Home > Podcast > Ora Daria > Dieci segnali che la tua azienda sta andando in confusione

Dieci segnali che la tua azienda sta andando in confusione

Pubblicato il 9 gennaio 2026

Trascrizione dell’episodio

Qui trovi la trascrizione integrale dell’episodio.

Se mentre leggi ti dici “succede anche da noi”, probabilmente è già un buon segnale: stai iniziando a vedere il problema.
Quella che segue è la trascrizione integrale dell’episodio.
Essendo una trascrizione dal parlato, può contenere ripetizioni, frasi spezzate o imprecisioni formali.

Privilegiamo la fedeltà alla conversazione effettivamente avvenuta.

Apertura: nasce “Ora Daria” e perché questa rubrica

Ciao, sono Andrea Veca e ti do il benvenuto a MingaMal, il podcast che instilla dubbi per migliorare.In particolare, il benvenuto, a questo episodio che inaugura una nuova rubrica chiamata Ora Daria, che è dedicata alla gestione delle piccole aziende.
Ho lavorato con Daria Trespidi, curatrice della rubrica, per circa vent’anni.
A partire dal 2019 ci siamo trovati a gestire un cambiamento profondo nell’organizzazione e nel modo di lavorare della nostra azienda.
Non perché fossimo in crisi. Al contrario, perché stavamo crescendo abbastanza velocemente.
E la crescita, per quanto fosse un bel problema da avere, si portava con sé complessità, frustrazione e un certo grado di caos.
Visto a posteriori, il caos non è arrivato all’improvviso esclusivamente a causa della crescita. I segnali erano chiari anche prima, ma noi li ignoravamo un po’ per pigrizia, un po’ perché tenevamo la testa troppo bassa nella gestione del quotidiano.
Un giorno il troppo ha stroppiato e abbiamo detto: “basta”. E da lì è cambiato tutto.
Daria è la persona che ha guidato questo cambiamento, ed è per questo che le ho chiesto se avesse voglia di partecipare al progetto MingaMal.
Fortunatamente ha accettato, e per questo la ringrazio tantissimo.
Nel corso della carriera, ho rivisto in parecchie aziende pozzanghere simili a quelle in cui ci siamo impantanati noi, per così tanto tempo.
Per questo spero che questa rubrica, con il contributo di Daria, possa portarti degli spunti utili, cara ascoltatrice, caro ascoltatore.
Prima di cominciare, i consueti, ma non per questo meno sentiti, ringraziamenti a tutti coloro che hanno mandato feedback, cinque stelline, e recensioni. Mi raccomando, se MingaMal ti piace, iscriviti al podcast, recensisci con tripudi di stelle e invita i tuoi conoscenti a seguirci.
Ci serve massa critica perché il progetto funzioni. Dobbiamo produrre il merchandising di MingaMal per risolvere il problema dei regali di natale 2026 ed è meglio muoversi per tempo!
E adesso, ascoltiamo quello che ci racconta Daria Trespidi.

Saluti e invito alla rubrica

Andrea Veca (00:00)
Buongiorno Daria Trespidi, grazie per aver accettato l'invito non solo a questo episodio, ma all'intera rubrica Ora Daria.
Daria Trespidi (00:11)
Buongiorno Andrea, grazie per l'invito e buongiorno a chi ci ascolta.
Andrea Veca (00:16)
Disclaimer, Daria e io abbiamo lavorato insieme per una ventina d'anni e in particolare a partire dal 2019 abbiamo affrontato o forse meglio operato un cambiamento radicale nella gestione e nell'organizzazione della nostra azienda. Come scopriremo nel corso di questo episodio? Diciamo che nel mezzo del cammin di nostra vita ci ritrovammo non già in una selva oscura ma in un casino assurdo che... poi abbiamo riconosciuto in tantissime altre piccole aziende. Allora questa rubrica, Ora Daria, nasce dal nostro desiderio di condividere quella che è stata la nostra esperienza nel riconoscere e poi nell'uscire da quel casino, nella speranza che questo possa essere di aiuto anche a te, cara ascoltatrice e caro ascoltatore. Finito un disclaimer, mi taccio e...
Come si usa a dire direi di cominciare dall'inizio e torno da te Daria e ti chiedo di raccontare chi ci ascolta, chi è Daria Trespidi.
Daria Trespidi (01:23)
Allora, se dovessi dirti in due parole chi sono, ti direi che provengo dal mondo IT, ma che non c’entro niente con la parte tecnica. Ho lavorato per più di vent'anni con te in un distributore di soluzioni e software, ma mi sono occupata di tutto, fuor che della parte tecnica. Ho iniziato nel supporto vendite per poi passare al marketing e alla gestione del team e del budget marketing fino ad arrivare negli ultimi cinque/sei anni ad occuparmi della gestione e dell'organizzazione dell'azienda.
Quello che so fare meglio oggi è organizzare eventi complessi e mettere a terra la strategia che in parole povere significa definire e guidare le operation nell'attività necessarie per arrivare ad un determinato obiettivo nei tempi definiti e nel pieno rispetto del budget che abbiamo a disposizione. Per fare questo ho sempre bisogno di sapere a monte qual è l'obiettivo, non mi innamoro delle idee o dei progetti finché non li contestualizzo e non ne vedo reale beneficio.
Poi però se mi innamoro e credo nell'idea o nel progetto mi ci butta anima e corpo finché non è a terra.

Perché Daria è qui e perché può essere utile a chi guida una piccola azienda

 Andrea Veca (02:29)
In effetti un tuo grande classico qualunque cosa... di qualunque cosa si parli è la domanda: “qual è l'obiettivo”. Fosse anche andare a mangiare uno spuntino. Va bene, senti, ma a prescindere dal mio disclaimer iniziale che con cui ho voluto mettere, tra virgolette, le carte in tavola per massima chiarezza nei confronti di chi ci ascolta, che cosa ci fai qui a Mingamal?
Daria Trespidi (02:53)
Ho accettato il tuo invito a tenere questa rubrica di MingaMal perché credo che nelle aziende ci sia sempre margine di miglioramento e mi piace l'idea di poter contribuire in piccolissima parte a far venire voglia a chi ci ascolta di mettersi in discussione.
Andrea Veca (03:09)
e ancora ricordandoci il disclaimer, ma che cosa pensi di avere da raccontare a chi gestisce o guida o a chi è a capo, diciamo, di una piccola azienda?
Daria Trespidi (03:20)
Credo di avere qualcosa da raccontare perché ho vissuto un cambiamento organizzativo in prima persona e ho provato sulla mia pelle cosa vuol dire stravolgere la quotidianità e l'operatività di un'azienda che comunque in qualche modo sta funzionando. Un po' come salire e scendere da un treno in corsa perché non è che un'azienda si può fermare, i cambiamenti si fanno in corsa e sono difficili così come difficile prendere consapevolezza del fatto che a volte un cambiamento è necessario.
L'azienda dove abbiamo lavorato stava in quel momento crescendo molto e questo per quanto fosse un bel problema da avere si portava dietro un aumento della complessità a 360 gradi e una discreta confusione. Ad un certo punto è successo qualcosa che fatto scattare la molla del cambiamento. Mi piacerebbe quindi condividere questo con le ascoltatrici e gli ascoltatori di Mingamal. Nulla di teorico ma qualcosa di pratico e di umano, cioè se l'ho fatto io lo può fare chiunque.

Capire che serve un cambiamento: la “modalità rana” e la consapevolezza

 Andrea Veca (04:15)
Sì, questo credo che sia il primo punto fondamentale, cioè come si capisce che serve un cambiamento.
Non so se hai presente la proverbiale rana messa nell'acqua e tu cominci a scaldare l'acqua, l'acqua diventa sempre più calda e la rana non se ne accorge perché c'è dentro e a un certo punto quando l'acqua bolle e la rana muore. Questo è molto simile a quello che accade in azienda o che ho visto io accadere in azienda, cioè si continua a lavorare a testa bassa
in maniera frenetica e non ci si dà il tempo, l'opportunità di alzare la testa per rendersi conto che l'acqua si sta scaldando, insomma. E allora però chiedo a te come si fa a rendersi conto che serva questo cambiamento, cioè che bisogna intervenire, possibilmente prima che l'acqua vada in ebollizione.
Daria Trespidi (05:10)
Sì, sembra banale, esattamente come dici tu, di solito quando capisci che potresti trarre beneficio da un cambiamento, sei già nel casino, cioè per usare la tua metafora l'acqua è già abbastanza caldina e ancora non te ne sei accorto perché il casino inizia piano piano e poi diventa normale, per cui è difficile mettere in discussione una situazione che giudichi, reputi normale. Ci sono però una serie di segnali più o meno evidenti che possono almeno far venire il dubbio di non essere proprio messi benissimo.
E avere questi segnali o riconoscersi in questi segnali non significa necessariamente che la propria azienda non stia andando bene ma pensa come potrebbe andare con piccoli o grandi ritocchi qui e là.

I segnali: ruoli, responsabilità, controllo e memoria del lavoro

 Andrea Veca (05:52)
E in effetti sì, come hai detto tu prima è un bel problema da avere, potrebbe essere un problema ancora migliore, comunque si potrebbe andare verso uno scenario ancora migliore. In effetti la buona notizia almeno per quello che è stata la nostra esperienza, che nel momento in cui tu ti rendi conto il cambiamento in realtà servono ancora un paio di condizioni da soddisfare, ma una volta fatto questo la soluzione esiste, cioè si può lavorare meglio.
Allora però se il punto di partenza è la consapevolezza delle necessità del cambiamento, proviamo ad aiutare chi ci ascolta a capire come fare, a meno che non ce l'abbia già chiarissimo ovviamente ma, secondo te, quali sono i segnali che aiutano, quali sono i sintomi che possono aiutare in una sorta di anamnesi a capire se è il momento di intervenire o no. Se uno non ha nessuno di questi sintomi, può essere che ne abbia altri che noi abbiamo dimenticato, oppure ha una salute aziendale di ferro e vivrà per sempre felice e contento. Vai!

Sintomi 1–2: chiarezza su chi se ne occupa e responsabilità (ownership)

Daria Trespidi (07:07)
Partiamo da una domanda semplice, chi se ne occupa?
Se per rispondere a questa domanda devi scavare nelle chat, chiedere in giro, investire mezz'ora solo per capire chi è la persona giusta, forse c'è un problema. Non tanto di persone, ma di chiarezza perché, quando non è chiaro chi fa cosa, il lavoro rallenta e la responsabilità evapora.
Andrea Veca (07:29)
Scusa Daria, ho due domande. La prima è chi se ne occupa di che cosa? poi la seconda...
Daria Trespidi (07:34)
Di qualunque cosa!
Andrea Veca (07:37)
Ok, quindi la domanda fondamentale, la domanda di partenza è chi deve fare la cosa x? Ok, perfetto. Allora passo alla seconda domanda. Hai fatto riferimento alla responsabilità che evapora? Perché, quando l'acqua bolle è chiaro che stiamo parlando di evaporazione, anche della responsabilità. Mi chiarisci però che cosa intendi con il “responsabilità”, perché è abbastanza ampio.
Daria Trespidi (07:58)
Sì, diciamo che, se non sai dire chi deve occuparsi di una specifica attività è probabile che tu non sappia dire nemmeno chi ne è responsabile, cioè chi ne sa vita, morte e miracoli ed è garante della qualità dell'esecuzione di quel compito. Facciamo un passo avanti e passiamo al livello successivo. Non sai nemmeno se una cosa è stata fatta e quindi ...
Andrea Veca (08:14)
Quindi questo è il sintomo successivo, ok? Non sai se è una cosa stata fatta, scusa, ok?
Daria Trespidi (08:28)
Corretto, sì sì sì, che però diciamo che è abbastanza collegato al precedente.
Perdi tempo a ricostruire, a controllare, a chiedere, magari scopri che sì, è stata fatta, oppure anche no. In entrambi i casi hai già sprecato tempo ed energia. Se succede spesso, forse non manca l'impegno, ma manca un modo semplice per sapere a che punto siamo.
Andrea Veca (08:44)
Cioè, se tu non sai chi deve fare qualche cosa non sai neanche se l'abbia fatto o non l'abbia fatto. Solo per chiarire però scusami quindi la responsabilità diciamo che mi spiace usare un termine inglese ma non me ne vengono in italiano è la ownership cioè per qualunque cosa, e lascio volutamente generico il termine, bisogna qualcuno che la owni, voce del verbo ownare. Ok.
Daria Trespidi (09:06)
Esatto. Sì, sì, per evitare che appunto si perda il polso della situazione, che non si sappia, diciamo, a chi fa il riferimento nel momento in cui banalmente qualcosa va storto o non esattamente come avrebbe dovuto andare.

Sintomo 3: memoria fallace come unico sistema di controllo

Andrea Veca (09:21)
Benissimo, andiamo avanti. Sintomo numero 3
Daria Trespidi (09:25)
Lo chiamerei memoria fallace. Capita di dimenticarsi qualcosa, succede a tutti per carità, però il problema è quando te ne accorgi tardi dopo aver perso tempo a scoprirlo e magari ti incazzi pure perché poteva essere una sciocchezza o qualcosa di molto più serio. Se la memoria individuale è l'unico sistema di controllo, il rischio non è se qualcosa verrà dimenticato, ma quando.
Andrea Veca (09:50)
Una frase che non ho mai sentito, una metafora che proprio non ricorre, specie in ambito di cyber security. Ok, chiarissimo, quindi direi che questi tre punti, questi tre primi sintomi sono un po' facce diverse dello stesso problema, cioè la mancanza di chiarezza nei ruoli appunto. Ok, benissimo, andiamo avanti.

Sintomo 4: lavoro duplicato e conoscenza non documentata

Daria Trespidi (10:08)
Esattamente. Come quarto sintomo citerei il lavoro duplicato. Allora rifai un'attività che qualcun'altro aveva già fatto. Peccato che non sai come l'aveva fatta perché non esiste documentazione, nemmeno due righe. Il risultato è tempo perso, frustrazione e la sensazione di lavorare un po' in un loop.
E se il sapere resta solo nella testa delle persone, ogni cambio o assenza diventa non un problema.
Andrea Veca (10:40)
Quindi, se capisco bene, tu ti stai riferendo al fatto che, anzitutto, che la maggior parte delle azioni vanno svolte più di una volta. Cioè, se c'è un incendio speriamo che sia una volta sola, ma se bisogna pagare l'IVA diciamo che succederà più spesso.
E allora quando qualcuno fa una cosa per la prima volta ma un qualche cosa che è già stato fatto da qualcun altro non è molto efficiente che questo qualcuno debba reinventare la ruota, debba reinventare una ruota che era già stata inventata, giusto? Ok, e quindi questa roba brucia, brucia nel senso che è totalmente inefficiente
Daria Trespidi (11:13)
corretto, correttamente, sì sì sì
Andrea Veca (11:22)
Perché, appunto, non si fa tesoro, non si fa patrimonio dell'esperienza accumulata nella esecuzione dell'azione.
Daria Trespidi (11:28)
Sì, si ha uno spreco di risorse totale.
Andrea Veca (11:33)
Ok, ottimo! Andiamo avanti!

Sintomo 5: processi incoerenti e assenza di uno standard condiviso

Daria Trespidi (11:35)
Passiamo ai processi incoerenti, stessa attività, due persone diverse, per esempio Carla ci mette 5 minuti, Giorgio ce ne mette 40, panico. Carla è un genio o salta 14 passaggi fondamentali, oppure Giorgio è lento o sta facendo le cose come andrebbero fatte. Se non sai qual è il modo giusto, ogni confronto genera confusione invece che miglioramento.
Andrea Veca (11:50)
Quindi, una volta, non sono sicuro che c’entri, se mai bacchetta, però mi viene in mente, ripeto ancora una volta, mi scuso un termine inglese che è quello della consistency, cioè il fatto che le cose non vengono svolte in un unico modo ma sia Carla sia Giorgio fanno la stessa cosa ma in due modi diversi e questo ha anche un effetto su ciò che vede il cliente, cioè la fornitura, qualunque cosa sia, prodotto, servizio, non è omogenea. Per esempio, facciamo finta che sia un supporto, il cliente sa che, se parla con Carla, avrà il problema risolto al volo mentre Giorgio è un tonno. Morale, il cliente vuole parlare solo con Carla e questo è un problema perché allora non è più un'azienda, è Carla.
Daria Trespidi (12:48)
Sì sì, posso solo dire che magari il cliente preferisce Giorgio perché in quei 40 minuti Giorgio gli spiega anche come si fa a andare a fare la spesa sul mercato e a mettere a posto la roba quando la riporta a casa. Qui non è, secondo me, una questione di velocità, ma possono essere corrette tutte due le opzioni. Il problema è che non si sa qual è, cioè non c'è lo standard aziendale per cui ognuno fa un po' quello che vuole.
Andrea Veca (13:11)
Assolutamente, sì sì. Sì, qui potremmo partire mille digressioni. Ok, stiamo buoni. Quindi, però, cristallizziamo un attimo, quindi, qual è il sintomo di questi che abbiamo chiamato processi incoerenti o mancanza di omogeneità? Che cos'è che ti fa capire?
Daria Trespidi (13:30)
Me ne vengono due. Il primo potrebbe essere quello della preferenza da parte di un cliente che appunto chiama sempre Carla o sempre Giorgio a seconda delle sue preferenze oppure che anche a livello aziendale il responsabile di un reparto assegni sempre lo stesso incarico alla stessa persona.
Andrea Veca (13:46)
Ok, perfetto. Qui naturalmente stiamo prescindendo, anche in queste tue parole stiamo prescindendo da quanto sia insopportabile Antonello. Cioè, magari uno non vuole dare la cosa ad Antonello perché è un rompibile micidiale, stiamo parlando di competenza nelle esecuzioni dei compiti, perfetto. Bene, proseguiamo, sintomo numero 6.

Sintomo 6: decisioni rimandate e problemi che tornano ciclicamente

Daria Trespidi (14:11)
Decisioni non prese o rimandate. Diciamo che capita spesso che argomenti già discussi tornino ciclicamente perché non sono mai stati chiusi davvero. Cioè, quindi si fanno riunioni, ci sono confronti, si scambiano opinioni, ma nessuna decisione finale e soprattutto nessuno viene designato come owner. Torniamo a questa parola della risoluzione di quel problema. E se i problemi ritornano ciclicamente, molto probabilmente non è sfiga, ma forse che stiamo evitando di prenderli di petto.
La gestione delle riunioni in realtà è la cosa più semplice da migliorare che porta subito benefici chiari ed evidenti ma credo che approfondiremo meglio in uno dei prossimi episodi.
Andrea Veca (14:51)
E non vediamo l'ora, credo di parlare a nome di tutte le ascoltatrici o di una buona parte delle ascoltatrici e degli ascoltatori di MIngaMal. Però ora invece, concentrandoci sui sintomi, sintetizziamo il fatto dicendo che sostanzialmente si parla più volte, per non dire sempre, dello stesso maledetto problema X, quale che sia X, e dopo tre anni non si è ancora presa la decisione che avrebbe risolto X, qualunque sia la decisione, è di questo che stiamo parlando.
Daria Trespidi (15:20)
Esattamente

Andrea Veca (15:21)
Ok bene andiamo avanti. Hai ancora dei sintomi?
Sì, ne ho ancora un direi tre.

Sintomo 7: responsabilità diffuse e titolare come collo di bottiglia

Daria Trespidi (15:29)
Allora passiamo alle responsabilità diffuse o alla mancanza di delega reale. Ti senti un po' l'info point dell'azienda. Tutti chiedono a te o aspettano che tu indichi la strada. E spesso non è perché le persone non hanno voglia di prendersi responsabilità, ma perché non sanno di poterlo fare. Quando nessuno è autorizzato a decidere, decidono sempre gli stessi e questi si sovraccaricano.
Andrea Veca (15:44)
Non sono sicuro di aver capito. Mi puoi dare una mano?
Daria Trespidi (16:00)
Sì, proviamo. Allora, quando le responsabilità non sono chiarissime o comunque sono un po' ambigue è probabile che le persone chiedano a chi sta sopra di loro. Nelle piccole realtà questa persona corrisponde quasi sempre con il titolare. Per cui il titolare che ha tutto sul tavolo e che deve rispondere a tutti, dare indicazioni a tutti, firmare moduli e autorizzazioni di tutti, eccetera eccetera.
Andrea Veca (16:25)
Quindi diciamo che il sintomo di cui dovrebbe rendersi conto il titolare, e di cui con ogni probabilità si rendono conto ben prima tutti gli altri, è che il titolare o la titolare ovviamente deve essere coinvolto in qualunque decisione, fossero anche le puntine per attaccare i messaggi in bacheca, ok? Questo causa stress del titolare e rallentamenti e colli di bottiglia perché non c'è delega, cioè non si dà a qualcun altro l'immane potere di decidere sulle puntine per la bacheca.
Daria Trespidi (16:55)
Esattamente.
Andrea Veca (16:59)
Bene, cioè perfetto un cavolo, però almeno ho capito che già hai un grande passo avanti. Ok, procediamo.

Sintomo 8: aspettative implicite e frustrazione tra colleghi

Daria Trespidi (17:04)
Altro problemone a cui nessuno pensa ma che contribuisce alla frustrazione e al casino è quello delle aspettative implicite. Dai per scontato che le cose succedano, che gli altri capiscano, che abbiano la tua stessa visione, tue stesse priorità e poi scopri che non è così perché gli altri non sono te e le aspettative non dichiarate in azienda semplicemente non esistono. Finché non le dici chiaramente non puoi pretenderle.
Andrea Veca (17:29)
ma io la do per scontata questa roba qua? No, a parte gli scherzi, il concetto è chiarissimo, però stiamo parlando di sintomi; quindi, vorrei capire come si riscontra questa cosa. Cioè, sicuramente la persona che dava per scontato qualcosa, chiamiamola Leonardo, allora, c'è qui Leonardo che dà per scontato delle cose. Leonardo lavora con Martino e Leonardo dà delle cose per scontato, ma Martino non coglie al volo e non le fa, quindi Leonardo è frustrato. Martino è frustrato perché non capisce. Uno che cosa vuole Leonardo è poi perché è sempre furibondo, perché è sempre frustrato; quindi, possiamo dire che forse la frustrazione latente è un chiaro sintomo di queste aspettative implicite che poi vedremo vanno risolte, vanno tolte. Ok, perfetto.

Sintomo 9: urgenza cronica e accumulo di nuove attività

Daria Trespidi (18:14)
Totalmente d'accordo certo sì sì sì andiamo verso la fine. Urgenza cronica, quindi c'è sempre troppa carne al fuoco. È tutto urgente sempre. Peccato che le risorse siano quelle che sono e se tutto è urgente diciamo che niente lo è davvero no? si corre continuamente ma senza la sensazione di avanzare qui il problema non è la voglia di fare secondo me, ma la capacità di scegliere cosa non fare.
Andrea Veca (18:53)
Veramente questa cosa qui potremmo aprire sette tavole rotonde, forse 77, e provo a citare solo un paio di parole chiave, o locuzioni chiave, pianificazione oppure ancora gestione o consapevolezza delle risorse a disposizione, cosa dici tu?
Daria Trespidi (19:09)
Sì, dico che però corri un po' troppo perché quelle che tu citi sono probabilmente soluzioni, mentre qui noi stiamo ancora parlando dei sintomi e diciamo che te ne accorgi perché arrivano cose nuove da fare, magari sono pure delle figate se vogliamo, ma non hai ancora consolidato quello che c'è già in ballo, per cui il casino aumenta.
Andrea Veca (19:30)
Ok, E peraltro l'ultima cosa che arriva, specie se figa, allora bisogna buttarsi a pesce, farla subito ventre a terra, presto presto e lasciamo tutto il resto indietro.

Sintomo 10: attività sterili e perdita di focus sul core

Daria Trespidi (19:45)
Ultimo sintomo, se non vuoi aggiungere altro.
Allora attività sterili, magari per caso scopri che una quantità enorme di tempo viene spesa su attività che non portano valore, quindi zero beneficio, poco fatturato, mentre invece le attività davvero core per l'azienda restano indietro.
Se nessuno guarda dove finisce il tempo, il tempo finirà probabilmente nel posto sbagliato.

Non conta il numero: conta la frequenza con cui i segnali si ripetono

Andrea Veca (20:19)
Ottimo, molto incoraggiante tutto ciò, l'ottimismo vola, quindi ti ringrazio, spero che tu non abbia altre. Quindi abbiamo fatto questo decalogo nefasto, con l'umore alle stelle, però mi viene una domanda. Quanti, mi metto nei panni della poveretta e del poveretto che ci stanno ascoltando, quanti di questi segnali devono verificarsi? Quanti di questi sintomi devono essere riscontrati per dire che forse serva un cambiamento o che potrebbe portare benedizione a un cambiamento.
Daria Trespidi (20:50)
Secondo me non conta tanto il numero quanto invece la frequenza con cui uno o più di questi segnali si verificano perché se li riconosci già come parte della normalità, della tua quotidianità forse non sono più segnali ma il sistema già non sta più reggendo.

Il vero rischio: abituarsi e smettere di farsi domande

Andrea Veca (21:03)
Ok, ottimo, ma qual è il rischio più grande quindi?
Daria Trespidi (21:18)
È abituarsi, pensare che sia così e basta. Quando invece il vero miglioramento spesso inizia nel momento in cui ti chiedi ma questo è veramente l'unico modo possibile di lavorare?
Andrea Veca (21:32)
Ho capito, quindi la chiamiamo modalità rana sostanzialmente. Senti Daria, ti rubo un attimo la scena perché voglio tornare al mio disclaimer iniziale. Anzitutto rispondo alla tua domanda, è davvero l'unico modo possibile di lavorare? E fortunatamente la risposta è no, non è l'unico modo di lavorare, un altro mondo è possibile. Quindi le cose più importanti sono, anzitutto, la consapevolezza di avere il problema e abbiamo dato delle indicazioni circa come farsi una check up, diciamo un auto-check up,
Ma poi è fondamentale anche il desiderio di cambiare, come nella vendita voglio dire, il cliente sa di avere un problema, è pronto a comprare? No. Ok, cliente vuole una soluzione? Sì, ok, allora è pronto a comprare. Comprerà? Non lo so, però prima è un matematico che non lo faccia.
Uscendo di metafora perché vogliamo parlare oggi di Ora Daria, non di vendita.
Volevo raccontare un attimo cosa è successo a noi. Noi ci siamo resi conto, oggettivamente, anche perché solo un cieco non avrebbe, scusate, metafora spiacevole. Solo una persona completamente priva di senso critico non si sarebbe reso conto della crescente confusione che, come hai detto, tu era dovuta anche ad un periodo di crescita abbastanza sostenuta.
Però è bello invocare quella come scusa, c'era anche parecchia colpa sicuramente da parte mia. Ad ogni modo a un certo punto consapevoli della presenza del problema e desiderosi di piantarla, di essere stressati eccetera, per puro caso abbiamo letto un libro, Galeotto fu un libro di gestione aziendale che ci ha letteralmente fulminato sulla via di Damasco.
In realtà quale sia il libro è abbastanza irrilevante. Non è un segreto, poi se a qualcuno interessa lo diciamo, però credo che qualunque sia il primo libro che leggi tu rimarrai fulminato. Cioè, è matematico, perché il salto quantico, se volete, il salto infinito è passare da zero metodo a un metodo; quindi, passare da zero a uno è infinito. Cioè, nella confusione totale che caratterizza le attività complesse, come per esempio la vendita che abbiamo citato prima, come la gestione aziendale che prevede la presenza di esseri umani, esempio. Ebbene, nella confusione totale scoprire che esiste un approccio sistematico che ti consente con un tocco di bacchetta magica di fare ordine nel caos è fulminante, in senso positivo ovviamente. Poi dovremo parlare di quanto è ordinato questo ordine, però è sicuramente meglio del caos primordiale.
Quindi, come detto, quale sia poi il metodo effettivamente scelto è secondario. Noi addirittura avremmo partiti molto rigorosi con un metodo. Dopo abbiamo fatto un frullato, abbiamo fatto un blend di metodi come se fosse un whisky, per trovare il modus operandi che ci soddisfacesse maggiormente.
Fine del furto della scena, ti ricedo la parola e chiedo a te in realtà che cosa pensi dei metodi in generale a prescindere da quello che noi abbiamo scelto.

Il metodo come opportunità per mettere ordine

Daria Trespidi (24:42)
Io credo che un metodo sia un'opportunità, cioè, aiuta sicuramente a mettere ordine e senza un metodo è come avere un armadio in cui butti dentro tutto, funziona sì finché non ti crolla tutto addosso. Concordo totalmente con te che qualunque metodo sia meglio di nessun metodo poi si può sempre cambiare, evolvere, modificare, vedere come va però da zero a uno c'è tutto il mondo in mezzo.
Andrea Veca (24:55)
Perfetto, cioè perfetto ancora una volta. Beh, in realtà sì, ora cominciamo veramente ad essere un po' ottimisti; quindi, diciamo un altro mondo è possibile, lo abbiamo detto.
E passiamo però alla parte tosta, mi rendo conto che ho un problema, mi rendo conto che lo voglio risolvere, lo voglio fortissimamente, voglio e cosa faccio? Cioè, come faccio a fare partire il cambiamento?
Daria Trespidi (25:32)
In realtà dovresti rispondere tu perché il primo passo lo fa l'imprenditore riconoscendo che appunto che il problema c'è e decidendo di voler cambiare davvero ma non solo a parole perché fa figo ma dimostrandolo con i fatti.
Infatti, il passo immediatamente successivo è dare delega totale a qualcuno che è in grado di portare avanti il processo di cambiamento e auspicabilmente di portarlo pure a termine. Anche se poi ad essere sinceri non è mai finita perché tutto può, anzi deve essere periodicamente messo in discussione, ma anche di questo magari ne parliamo più approfonditamente in un altro episodio.
Andrea Veca (26:04)
Quindi lasciamo stare la parte di portarlo a termine, potremmo dire portare a termine almeno la prima fase del progetto. Però volevo chiederti ma perché devi delegare? Cioè, non può farlo il decisore o la persona a capo dell'azienda?
Daria Trespidi (26:19)
A livello di capacità probabilmente sì, tuttavia il titolare deve fare qualcos'altro perché l'azienda non è che si ferma perché qualcuno ha deciso che bisogna cambiare. Il cambiamento va guidato, seguito, controllato, ci vuole una persona dedicata e che abbia quel progetto come unica priorità, non come unica priorità. Non vuole dire questo che il titolare se ne possa fregare della situazione ma deve potersi dedicare al resto mentre qualcuno manda avanti le cose per lui e porta a termine quel progetto che nasce dalla sua volontà di cambiare.

L’avvio operativo: spiegare benefici, osservare reparti, affiancare persone

Andrea Veca (26:49)
Sì, mi riconosco abbastanza quello che dici, aggiungo anche che talvolta non è proprio nelle corde del titolare essere così disciplinato e metodico; quindi, anche questo potrebbe fare fallire il progetto. Ad ogni modo, nel nostro caso sei stata tu la fortunata persona delegata a portare avanti questo cambiamento e raccontaci come andato, cioè cosa hai pensato quando ti è stata sbolognata questa patata bollente?
Daria Trespidi (27:29)
L'ho presa come una bella opportunità, sicuramente per l'azienda, anche per me professionalmente. Poi in generale a me piacciono le novità, per cui ho valutato il progetto, mi sono appassionata alla cosa, per cui sono partita molto carica.
Andrea Veca (27:46)
Allora, tua prima domanda è stata qual è l'obiettivo? Ok, perfetto. Senti, chiarito questo, ricevuta risposta a quella domanda, cosa hai fatto? Cioè, qual è la prima cosa...
Daria Trespidi (27:58)
Il primo passo è spiegare alle persone con cui lavori il beneficio che il cambiamento può portare.
Banalmente basta prendere i 10 segnali, o sintomi, di cui abbiamo parlato prima e ribaltarli in positivo e poi ho iniziato a presenziare alle riunioni dei vari reparti non tanto per intervenire sulle scelte tecniche perché non era quello il mio ruolo, ma per osservare, capire i linguaggi, le abitudini la ripetitività di alcune azioni e anche le difficoltà specifiche serve diciamo uno sguardo neutro
Daria Trespidi (28:31)
Non bisogna giudicare con il metro della “so io come si fa”, ma bisogna domandarsi come rendere più semplice il lavoro di chi ha in quel reparto.
La seconda mossa è stata quella di affiancare sia i responsabili del reparto sia le persone operative a muovere i primi passi lavorando insieme su piccole modifiche concrete non solo spiegando come fare ma mostrando loro con l'esempio quindi introducendo io per prima cambiamenti nel mio modo di lavorare cambiamenti che fossero visibili e a beneficio di tutti e che hanno aiutato a far percepire immediatamente il valore del nuovo approccio
Andrea Veca (29:04)
Sono sicuro che immediatamente sia stata ricevuto. Senti come è andata, qual è stata la reazione?
Daria Trespidi (29:12)
È stata media. Qualcuno diciamo che è più aperto, qualcuno meno aperto, per cui è normale, per cui all'inizio si entra un po' in punta di piedi.
Poi quando arrivi con un progetto che cambia abitudini, gerarchie implicite, modi di lavorare consolidati, devi muoverti con una certa delicatezza, devi capire chi hai davanti e come funziona la cultura di quel reparto, perché poi ogni reparto è un piccolo mondo anche se parliamo di reparti diciamo piccoli.
Andrea Veca (29:40)
Certo.
Daria Trespidi (29:40)
Dopo una prima fase di ascolto ci sono stati anche momenti in cui mi sono dovuta un po' imporre. È inevitabile però che, se la direzione decide di prendere una strada a un certo punto qualcuno deve guidare quel percorso e assumersi la responsabilità di portarlo avanti. È sempre un equilibrio delicato perché puoi creare qualche resistenza, però è fondamentale non lasciare che la paura di dispiacere blocchi l'intero cambiamento.
Andrea Veca (30:09)
Verissimo. Senti, come aneddoto ci sono state crisi di rigetto oppure opposizioni pesanti a questo cambiamento.

Evitare resistenze: formazione continua e comunicazione strutturata

Daria Trespidi (30:17)
No dai devo essere onesta, non ci sono state vere proprie crisi di rigetto. Diciamo che per evitarle la prima cosa da fare è formare, è stato formare le persone tanto tantissimo e questa è una delle prime cose.
È una di quelle cose che non finisce mai, c'è la formazione perpetua. I primi tre mesi sono stati quasi solo di spiegazioni del perché lo facciamo, dove vogliamo arrivare, che cosa cambierà davvero nel lavoro e tutti i giorni e senza il perché nessun metodo regge.
Per cui queste cose le ho ripetute in mille modi, in mille momenti, e partire dalle riunioni operative, negli incontri one to one, nelle regioni di reparto, anche nelle plenarie mensili con tutta l'azienda, perché finché non senti che il messaggio ti torna indietro, finché le persone non riescono a spiegare a parole quello che tu gli hai trasmesso non puoi dire che il messaggio sia passato davvero.
Andrea Veca (31:09)
Scusa intervengo su un attimo perché hai parlato delle plenarie mensili.
Ti faccio una domanda, anzi un'affermazione travestita da domanda.
È importante che tutta l'azienda sia coinvolta, ovviamente a partire dalla testa, magari questo verrà fuori non lo so, però non è un cambio marginale per cui appunto ...
Daria Trespidi (31:31)
No, no, assolutamente, anzi è molto importante dare l'esempio perché, se tu dici che da oggi si lavora così ma poi continui a fare quello che vuoi e fai fare solo le cose agli altri non c'è la minima speranza che il progetto possa avere successo, certo.
Andrea Veca (31:47)
A me viene in mente quella che io e solo io non esiste in letteratura, chiamo la sindrome del consulente, per cui ho un problema, pago un consulente, e per me è risolto.
Non funziona così, ecco questo lo possiamo dire, ok, o lo vivi o...
Daria Trespidi (32:05)
No, una cosa che si, va vissuta in prima persona, ci devi credere, anima e corpo e ti ci metti e lavori tutti giorni su quello. Un passo avanti e due indietro quando capita, però...
Daria Trespidi (32:21)
perseveranza e costanza e non ricordo più esattamente dove fossimo arrivati comunque sicuramente appunto la parte per evitare le crisi di rigetto bisogna fare tantissima formazione poi bisogna curare bene la comunicazione a livelli quindi confronto con i capi reparto perché sono loro le persone che poi oggettivamente guidano il cambiamento all'interno del proprio reparto.
Però non puoi dare nulla per scontato, neanche in questo caso, per cui si lascia spazio alle persone di lavorare, ma sempre con una sorta di scambio e di controllo finché si possa tenere il passo e si possa verificare che le cose vadano come ti aspetti, però senza lasciare non detti o speranze.
In generale, ci sono appunto dei reparti dove il messaggio passa subito, altri dove serve più tempo, bisogna mantenere appunto dei momenti di confronto in cui si capisce, si verifica se le cose stanno andando avanti davvero, se c'è bisogno di altre formazioni, se ci sono dubbi, se ci sono resistenze, perché dovessero esserci, vanno gestite in qualche modo.
Quindi quando serve poi si torna a spiegare il perché due, tre, sette, dieci volte quello che è necessario.
Come dicevamo prima, spesso si sottovaluta che tutte le persone in azienda devono sentire che il cambiamento arriva dall'alto perché appunto come dicevi tu se sembra una moda del momento e se non dai l'esempio poi è ben difficile che il progetto vada a buon fine.

Sintesi finale dell’approccio e chiarimento sul focus dell’episodio

Andrea Veca (34:09)
Chiaro, chiaro, che sì. Leading by example, sì in realtà appunto arriva dall'alto ma anche di lato da sotto, bisogna, anzitutto dall'alto e poi da tutte le altre direzioni. Va bene, senti, riesci a fare una sintesi alla chatgpt in tre righe di quest'ultima parte che è molto importante, molto critica?
Daria Trespidi (34:32)
Potrei dirti che per partire, far digerire un cambiamento serve delicatezza all'inizio, fermezza, tantissima formazione, comunicazione strutturata, coinvolgimento dei responsabili, verifiche costanti e soprattutto l'esempio dall'alto.
Andrea Veca (34:52)
Perfetto, bene, e senti Daria, abbiamo parlato tanto e non abbiamo ancora detto niente del metodo, anzi della miscela di metodi che abbiamo usato noi.
Daria Trespidi (35:00)
Esatto, oggi non dovevamo parlare del metodo, dovevamo aiutare le ascoltatrici e gli ascoltatori di MingaMal a capire come si fa ad accorgersi se serve un metodo.
Andrea Veca (35:11)
Allora riassumiamo quindi se il decalogo dei sintomi ti è risultato familiare, cara ascoltatrice, caro ascoltatore, se almeno uno di quei sintomi con la frequenza che Daria sa essere indicatrice di attenzione. Quindi se il decalogo è familiare, se ritieni quindi di avere qualche problema di gestione o, meglio, qualche opportunità di miglioramento della gestione per far entrare la tua azienda, ancora meglio, e se davvero hai voglia di cambiare, allora ci sentiamo nel prossimo episodio di Ora Daria.
Se al contrario va già tutto benissimo, alla grande così, grazie comunque. E grazie per il tempo che hai dedicato a questo episodio.
Grazie anche a Daria Trespidi e ci sentiamo al primo episodio vero, di Ora Daria.
Daria Trespidi (36:02)
Grazie Andrea, grazie agli ascoltatori e ci vediamo alla prossima. Ciao!
Andrea Veca (36:06)
Ciao!

Post-registrazione: sondaggio e call to action

La registrazione finisce qui.
Grazie ancora a Daria Trespidi!
Dal prossimo episodio cominciamo a lavorare seriamente.
Oggi abbiamo parlato di sintomi. A partire dalla prossima volta, parleremo di cure, cioè di possibili soluzioni.
Ho preparato un sondaggio per te: trovi il link per raggiungerlo nella descrizione dell’episodio.
Sono due domande facili facili.
Per favore compilalo in modo da indicarci se siamo sulla strada giusta o come possiamo migliorare. Anzi e/o come possiamo migliorare.
Grazie e ciao!