KPI e Scorecard

Qui trovi la trascrizione integrale dell’episodio.

Daria Trespidi e Andrea Veca parlano di KPI: cosa sono, come si scelgono, come si introducono in azienda e come si collegano alle scorecard usate nelle riunioni. La conversazione segue il filo già avviato negli episodi sull'organigramma dei ruoli e sulle riunioni, di cui i KPI rappresentano il completamento operativo.

Quella che segue è la trascrizione integrale dell’episodio.

Essendo una trascrizione dal parlato, può contenere ripetizioni, frasi spezzate o imprecisioni formali.

Privilegiamo la fedeltà alla conversazione effettivamente avvenuta.

Introduzione: KPI e scorecard chiudono il cerchio

Ciao, sono Andrea Veca, e ti do il benvenuto a MingaMal, il podcast che instilla dubbi per migliorare. Oggi sono qui con Daria Trespidi per un nuovo episodio di Ora Daria, la rubrica mensile sulla gestione aziendale. Negli ultimi due episodi della rubrica abbiamo parlato dell'organigramma dei ruoli e del manuale operativo. Oggi chiudiamo il cerchio con i KPI, i Key Performance Indicator, e con le scorecard. I KPI sono uno di quegli strumenti che evocano reazioni molto diverse: c'è chi li ama, chi li teme, chi li ha introdotti in azienda con grande entusiasmo e li ha abbandonati dopo tre mesi. In questa chiacchierata con Daria cerchiamo di capire perché questi fenomeni si verificano, e soprattutto come evitare le esperienze negative. Parliamo di cosa rende un KPI effettivamente utilizzabile, della differenza tra indicatori leading e lagging, di come introdurre la misurazione in azienda senza generare resistenza, della legge di Goodhart (che vale davvero la pena di conoscere) e di come i KPI confluiscono nelle scorecard usate nelle riunioni operative. Ci sentiamo a fine episodio con qualche spunto da portarsi a casa. Se l'episodio ti è utile, lascia una recensione e qualche stellina sulla piattaforma che stai usando: aiuta chi non conosce ancora MingaMal a trovarlo. Infine, trovi il link sondaggio legato a questo episodio nella descrizione. Ci vogliono due minuti e i risultati sono davvero utili. Buon ascolto.

Perché usare i KPI: se non misuri, non gestisci

Andrea Veca: Buongiorno Daria Trespidi, benvenuta a un nuovo episodio di Ora Daria.

Daria Trespidi: Grazie, buongiorno Andrea, buongiorno alle ascoltatrici e agli ascoltatori.

Andrea Veca: Due episodi fa abbiamo parlato dell'organigramma dei ruoli e, parlando dell'organigramma dei ruoli, abbiamo indicato due conseguenze o due effetti a cascata che l'organigramma dei ruoli si porta dietro. In particolare, il manuale e i KPI, i famosi key performance indicator. L'episodio scorso è stato dedicato proprio al manuale ed è venuto il momento di parlare dei KPI. I KPI sono questo mostro sacro, talvolta invocato, talvolta brandito come spauracchio, talvolta oggetto di una grande diffidenza. Ma in realtà sono uno strumento di lavoro estremamente efficace, direi quasi indispensabile. Allora Daria, partiamo dal perché, per citare Simon Sinek: perché usare i KPI?

Daria Trespidi: Ti rispondo così: se non misuri non gestisci. Puoi avere la sensazione che le cose vadano bene o vadano male, ma è appunto una sensazione. I KPI ti danno una baseline, cioè un punto di riferimento oggettivo da cui partire, e da lì puoi aggiustare il tiro, prendere decisioni, capire se una strategia sta funzionando o no. Senza numeri stai lavorando di pancia, e la pancia può anche sbagliare.

Andrea Veca: Quindi l'assunto di base è che i numeri non mentono, e basandosi sui numeri si possono prendere decisioni più razionali. I numeri ci aiutano anche a tracciare l'evoluzione di un processo, di un modo di operare.

Daria Trespidi: Assolutamente sì. I KPI tolgono soggettività. Quando un obiettivo è espresso in numeri non c'è spazio per l'ambiguità: c'è un numero e quel numero dice qualcosa. Dopodiché bisogna anche saperlo leggere, ma almeno si parte da un dato reale e non da un'impressione.

KPI e organigramma dei ruoli: il collegamento operativo

Andrea Veca: Ricollegandoci all'episodio sull'organigramma dei ruoli, quando le responsabilità associate a un ruolo vengono descritte mediante un numero è tutto molto più facile. Si toglie la soggettività, si evitano aspettative non espresse o non quantificate, e si riducono gli attriti.

Daria Trespidi: Sì. Associare i KPI ai ruoli e alle responsabilità è il passaggio che trasforma l'organigramma dei ruoli in uno strumento operativo. Posso scrivere che il commerciale è responsabile di una parte del fatturato, ma finché non c'è un numero, una frequenza, un target, quella responsabilità resta un'intenzione. Il KPI mette a terra quell'intenzione.

Definizione di KPI: nome, target e frequenza di rilevazione

Andrea Veca: Diventiamo un po' più cartesiani e partiamo dalla definizione. KPI: Key Performance Indicator. Concretamente, se a me che devo gestire l'azienda serve un KPI, da dove parto?

Daria Trespidi: Un KPI deve avere tre caratteristiche. La prima è il nome: che cosa stai misurando? Deve essere chiaro e non ambiguo. Per esempio: non "andamento delle vendite", ma "numero di nuovi contratti firmati nel mese". La seconda è il target, cioè il valore che vuoi raggiungere. Senza un target, un KPI è solo un numero che guardi senza sapere se sei contento o preoccupato. La terza è la frequenza di rilevazione: ogni quanto lo misuri? Alcuni KPI si guardano ogni settimana, altri ogni mese, altri ogni trimestre. Dipende da cosa stai monitorando.

Andrea Veca: Il target ci aiuta a capire se siamo nel verde o nel rosso, come nel cruscotto dell'automobile. Il nome dovrebbe essere ovvio, però sappiamo che è l'ovvio che uccide.

KPI lagging e KPI leading: la distinzione più utile nella pratica

Daria Trespidi: Farei una distinzione più utile nella pratica: quella tra KPI lagging e KPI leading. I lagging sono i KPI a consuntivo e misurano quello che è già successo: il fatturato del mese, il numero di reclami ricevuti, il tasso di churn. Ti dicono com'è andata, però la situazione è già chiusa. I leading invece sono predittivi: misurano qualcosa che accade prima e che influenza il risultato finale. Ad esempio il numero di offerte inviate, il numero di appuntamenti fissati, il numero di lead generati. Non ti dicono com'è andata, ma ti danno un segnale anticipato su come andrà.

Andrea Veca: Nel tuo esempio, se il mese prossimo voglio generare un certo volume di fatturato, questo mese devo avere fuori un certo numero di offerte. Un buon set di KPI dovrebbe averli entrambi?

Daria Trespidi: Sì. I lagging per misurare i risultati, i leading per anticiparli. Se vedi che le offerte inviate settimanalmente sono basse, devi fare qualcosa affinché quel numero cresca, altrimenti è improbabile raggiungere il target di fatturato.

Da dove si comincia: KPI standard o KPI personalizzati

Andrea Veca: Da dove si comincia? Qual è il primo KPI che scelgo?

Daria Trespidi: Possiamo prendere due strade. La prima è cercare sul web, o con l'aiuto delle AI, un set di KPI standard per il tuo settore o per il tuo reparto. Esistono già parecchi KPI consolidati per le vendite, il marketing, il supporto, la produzione. Sono un buon punto di partenza perché qualcuno li ha già pensati e testati. La seconda strada è partire da quello che ti preoccupa in quel momento: cosa vuoi vedere come sta andando, cosa vorresti sapere ogni settimana per stare più tranquillo. Da lì costruisci i tuoi KPI personalizzati.

Andrea Veca: I KPI standard possono essere utili anche per il confronto con altre realtà dello stesso settore. I due approcci non si escludono.

Daria Trespidi: Assolutamente. Puoi partire da un set standard e adattarlo alla tua realtà. L'importante è che i KPI che scegli siano tuoi, cioè che tu capisca cosa misurano e perché li hai scelti. Un KPI copiato da qualcun altro senza capire a cosa serve non serve a niente, e magari fa pure male.

Gli errori classici nella fase di avvio

Andrea Veca: Ci sono errori classici o rischi ricorrenti in questa prima fase?

Daria Trespidi: Quello che mi viene subito è che si rischia di misurare troppo. All'inizio è normale, quasi inevitabile: inizi a capire cosa puoi misurare e hai la tentazione di misurare tutto. Però non importa: parti anche con un set largo. Poi nelle revisioni trimestrali aggiusti il tiro ed elimini quello che non usi davvero. Meglio partire con qualcosa in più e sfoltire che aspettare il set perfetto prima di cominciare. Il set perfetto non arriva mai: te lo costruisci nel tempo.

Andrea Veca: Nell'esaltazione iniziale si rischia di misurare anche il numero di caffè bevuti. Uno dei grossi problemi è fare in modo che le persone accettino i KPI. Il primo rischio è l'errore atavico del controllo: tu misuri, quindi mi stai controllando.

Daria Trespidi: Esatto. Le persone si sentono sotto esame e questo genera resistenza, a volte anche fastidio. Se i KPI vengono presentati come uno strumento di sorveglianza, la percezione è corretta. Bisogna stare molto attenti.

Come introdurre i KPI in azienda: formazione e coinvolgimento

Daria Trespidi: Bisogna fare tonnellate di formazione. Spiegare cosa sono i KPI, perché l'azienda li adotta e soprattutto a cosa servono davvero nel lavoro quotidiano. Facciamo un esempio: introduciamo la misurazione dei tempi di risposta alle richieste di supporto. La prima reazione sarà: "mi stanno cronometrando". Il punto invece è un altro: quel dato ci dice che esperienza stiamo dando al cliente. Quanto aspetta, quanto si sente seguito, se il servizio è all'altezza di quello che promettiamo. È una fotografia del reparto nel suo insieme, non un giudizio sulle singole persone. Se la fotografia è buona e il cliente è soddisfatto, il cliente tornerà. Se passi questo messaggio in modo chiaro, la resistenza si riduce. Poi bisogna ripetere e mostrare con i fatti: si discutono i risultati, si valutano i target insieme, si decide se alzare o abbassare in base a quello che succede realmente.

Andrea Veca: Una cosa fondamentale: il titolare deve essere convinto a sua volta e basarsi sui KPI. Altrimenti è la solita cosa: "armiamoci e partite".

Daria Trespidi: Esatto. Non puoi chiedere agli altri di usare i KPI e usarli solo quando ti interessa cercare un colpevole. Se ti comporti così, sarà un insuccesso. E giustamente.

I requisiti tecnici: attendibilità e facilità di estrazione

Andrea Veca: Ci sono requisiti tecnici che un KPI deve avere per funzionare?

Daria Trespidi: Direi almeno due. Il primo è che devono essere attendibili: il dato deve misurare qualcosa in modo corretto. Se il KPI si basa su un numero inserito a mano in modo approssimativo o che deriva da un sistema non aggiornato, quella misurazione non vale niente. Dati sbagliati portano a decisioni sbagliate. Il secondo, ancora più critico nella pratica, è che i KPI devono essere facili da ottenere e compilare. Se per avere un dato devo fare tre export, incrociare due fogli Excel e aspettare che qualcuno mi mandi un file, quel KPI diventa un incubo. E prima o poi smetto di estrarlo e di conseguenza di guardarlo.

Andrea Veca: Il requisito di facilità di estrazione è critico perché se il valore è oneroso da ottenere, il KPI ha vita breve. La sistematicità e la ripetitività dell'estrazione giocano un ruolo cruciale: se il KPI non entra nella quotidianità, porta dei drammi.

Daria Trespidi: Un KPI guardato solo quando conviene è peggio di uno non guardato affatto: diventa un dato isolato, fuori contesto, che non tiene conto di nulla.

La legge di Goodhart: quando la misura diventa l'obiettivo

Andrea Veca: Intorno ai KPI c'è un'aura di diffidenza che è talvolta giustificata. C'è un rovescio della medaglia.

Daria Trespidi: Purtroppo sì. C'è una cosa che si chiama legge di Goodhart, che dice più o meno che quando una misura diventa un obiettivo smette di essere una buona misura. Nel momento in cui le persone sanno che vengono valutate su un certo numero, cominciano a ottimizzare gli sforzi in funzione di quel numero, anche a scapito di quello che quel numero dovrebbe misurare.

Andrea Veca: Riesci a farmi qualche esempio?

Daria Trespidi: Il commerciale deve fare 10 telefonate al giorno: le fa, ma le fa in fretta senza ascoltare e senza provare davvero a vendere. Il KPI è verde, ma il risultato è disastroso. Oppure: il supporto clienti deve abbassare il tempo medio di chiamata, gli operatori chiudono i ticket in fretta senza aver risolto il problema. Il numero scende, ma il cliente è insoddisfatto.

Andrea Veca: Due esempi in cui il KPI, che è uno strumento, un mezzo, diventa di fatto il fine. Il numero di telefonate da solo non descrive il successo delle vendite.

Daria Trespidi: Accade soprattutto con i KPI isolati: quando si misura un piccolo pezzetto di un processo senza altri indicatori che misurino il resto. I KPI devono descrivere il processo in modo coerente e logico, devono raccontare un'intera storia insieme.

Il rischio delle metric-driven company

Daria Trespidi: Se ci si comporta così su larga scala ci troviamo davanti alle metric-driven company: aziende che guardano i numeri come fine a se stessi. Si celebra quando la linea del grafico sale, ci si dimentica di chiedersi perché sale e cosa sta succedendo nel frattempo. E se aggiungi che quei numeri sono legati ai bonus, il danno è ancora peggiore: le persone iniziano a nascondere i problemi pur di far bella figura sui KPI. A quel punto non stai gestendo l'azienda, stai gestendo i numeri.

Andrea Veca: Il rischio è perdere di vista l'obiettivo reale: portare a casa gli ordini, la soddisfazione del cliente, il benessere delle persone che lavorano.

Daria Trespidi: Quelle sono cose cruciali ma difficilissime da quantificare. Un'azienda ossessionata dai numeri rischia di ignorarle perché non stanno nei grafici. I KPI devono servire per discutere la strategia, non per premiare o punire. Se le persone li percepiscono come strumento di giudizio, li temono. Se li percepiscono come strumento di lavoro, li usano.

La revisione trimestrale: tre cose da fare

Andrea Veca: Ogni quanto si rivedono i KPI?

Daria Trespidi: Almeno ogni trimestre. In quella sede si fanno tre cose. La prima è guardare la correttezza delle compilazioni: verificare che i dati siano stati inseriti bene e che il KPI sia stato rilevato con la frequenza prevista. La seconda è analizzare i valori: le cose stanno andando come previsto, ci sono trend che meritano attenzione? La terza, la più importante, è mettere in discussione il target: quel livello è ancora giusto, va alzato perché le cose sono migliorate, va abbassato perché era irrealistico? O quel KPI non serve più?

Andrea Veca: Sul target: all'inizio spesso non si sa quale valore sia ragionevole, e va bene. Si parte con una stima, si osserva, si corregge nella revisione. Sul KPI che non serve più?

Daria Trespidi: Il primo campanello d'allarme è guardare un KPI ogni settimana senza mai usarlo per prendere una decisione: a quel punto è solo un numero. Meglio eliminarlo e concentrarsi su quelli che contano davvero.

Andrea Veca: Così ci si toglie anche il costo della misurazione. L'importante è fare la revisione e non fossilizzarsi: continuare a misurare cose che non servono a niente solo perché si è sempre fatto così è un errore ricorrente.

Che cos'è una scorecard

Andrea Veca: Che cos'è una scorecard?

Daria Trespidi: La scorecard è un insieme di KPI: la rappresentazione visiva dei numeri che hai deciso di monitorare in determinate sedi. In una riunione settimanale del management, la scorecard riporta i KPI rilevanti per quel livello: quelli che il management deve guardare ogni settimana per capire se la macchina sta girando bene. Se un valore è verde si va avanti, se è rosso si apre una issue e si affronta il problema nella seconda parte della riunione.

Andrea Veca: Ogni riunione ha la propria scorecard con i KPI rilevanti per quel livello.

Daria Trespidi: Esatto. A ogni livello si guardano KPI diversi, coerenti con la responsabilità di quel ruolo e di quel team.

Scorecard, riunioni e decisioni: il sistema che funziona

Andrea Veca: Ogni team ha la sua scorecard adattata al contesto e alle responsabilità. I ruoli hanno delle responsabilità, le responsabilità si misurano con i KPI, e quei KPI confluiscono nella scorecard.

Daria Trespidi: Esatto. Si usa per prendere decisioni: nelle riunioni si guardano i KPI in rosso e si cerca di capire dove il processo si inceppa. La scorecard diventa il punto di partenza delle discussioni.

Andrea Veca: L'obiettivo è costruire una macchina che giri il meglio possibile. Nelle riunioni tattiche si gestiscono le eccezioni, cioè i malfunzionamenti. Il KPI in rosso è un esempio perfetto di malfunzionamento.

Daria Trespidi: Per chiudere il cerchio: nell'organigramma dei ruoli definisci le responsabilità. A quelle responsabilità associ dei KPI. I KPI confluiscono nelle scorecard e le scorecard le usi per prendere decisioni. Gli strumenti funzionano perché stanno in un sistema: singolarmente sono tutti utili, ma il vero valore lo esprimono quando li fai comunicare tra di loro.

Da dove partire: indicazioni pratiche per chi comincia

Daria Trespidi: Se devo iniziare da zero: tre o quattro KPI al massimo. Devono essere facili da ottenere, devono avere un target chiaro e devi guardarli con una frequenza definita. Un KPI lagging tipico è il monitoraggio degli insoluti: quanto credito ho aperto e da quanto tempo. Oppure i tempi di risposta alle richieste di supporto. O la soddisfazione del cliente misurata via sondaggio. Un esempio di KPI leading classico è la gestione della pipeline commerciale: quante opportunità ho aperto, in quale fase si trovano, quale valore rappresentano e da quanto tempo sono ferme in quella fase. Se ho opportunità bloccate da settimane nello stesso punto, qualcosa non sta funzionando: non aspetto il consuntivo per accorgermene. Per chi ha già dei KPI: introduci il check trimestrale se non è già in agenda. Il set perfetto non esiste come punto di partenza: lo costruisci nel tempo.

Conclusione

La registrazione finisce qui. Grazie ancora a Daria Trespidi per questa chiacchierata. Tre cose da portarsi a casa. La prima: tre parametri per descrivere un KPI: nome, target e frequenza di rilevazione. La seconda: la legge di Goodhart. Quando una misura diventa un obiettivo, smette di essere una buona misura. Tienila a mente ogni volta che costruisci un sistema di misurazione. La terza: parti con poco. Tre o quattro KPI facili da estrarre, con un target anche approssimativo. Tanto il set perfetto non esiste, men che meno come punto di partenza. La quarta (sì lo so che avevo detto tre): prevedi revisioni trimestrali per accertarti che il KPI sia ancora utile. Mi raccomando: lascia stelline su Spotify, scrivi recensioni su Apple, iscriviti al podcast ovunque e compila il sondaggio. Buoni KPI, buone scorecard. Ciao!