Business coach: un allenatore di comportamenti

Qui trovi la trascrizione integrale dell’episodio.

Cosa fa un business coach, come struttura un intervento, quanto dura un percorso e come si misura il risultato.
Francesco Solinas e Andrea Veca affrontano i vantaggi portati una figura professionale in forte crescita.

Quella che segue è la trascrizione integrale dell’episodio.
Essendo una trascrizione dal parlato, può contenere ripetizioni, frasi spezzate o imprecisioni formali.
Privilegiamo la fedeltà alla conversazione effettivamente avvenuta.

Introduzione

Ciao, sono Andrea Veca, e ti do il benvenuto a MingaMal, il podcast che instilla dubbi per migliorare. L'ospite di oggi è Francesco Solinas, che fa il business coach, da oltre quindici anni. "Business coach" è una di quelle etichette che si sentono molto e si capiscono poco. O almeno io capisco poco. Il numero di coach è in aumento, come quello degli psicologi. Probabilmente un motivo c'è. Io ho lavorato con Francesco per diversi anni. Sono convinto che abbiamo sempre generato valore, anche se non sono mai riuscito a mettere un numero sul ritorno dell'investimento. E questa, lo anticipo, è una delle cose di cui parleremo. Nell'episodio affrontiamo la definizione: cosa fa davvero un business coach, su chi interviene e su cosa lavora. Poi entriamo nel merito: come si struttura un percorso, quanto dura, cosa serve perché funzioni e cosa lo fa fallire. E parliamo anche di team, di leadership, di comportamenti e di perché cambiare abitudini richiede mesi. Ci sentiamo alla fine della chiacchierata per riprendere due o tre spunti da portarsi a casa. Se l'episodio ti è utile, lascia una recensione e qualche stellina sulla piattaforma che usi: aiuta MingaMal a farsi trovare da chi non la conosce ancora. E se vuoi dire la tua sull'argomento, trovi il sondaggio legato a questo episodio nella pagina del sito. Buon ascolto.

Cos'è un business coach

Andrea Veca: Francesco Solinas è un business coach, o almeno credo. Quello di cui sono certo è che ho lavorato con Francesco per diversi anni traendone grande beneficio. Abbiamo cominciato, adesso non ricordo neanche quando, nel 2017 se non sbaglio, quando la figura del business coach ovviamente era già presente. Infatti Francesco esisteva. Però non era iper-presente, onnipresente, come invece sembra avvenire adesso. Il numero di coach sta crescendo in maniera notevole e così come ho letto che il numero di psicologi – non che le due figure coincidano – però anche il numero di psicologi sta aumentando notevolmente e ci sarà un motivo. Ecco, allora ho chiesto a Francesco di partecipare a questa chiacchierata perché, avendo io investito per diversi anni in questa attività, sono intimamente convinto del vantaggio che il progetto ha portato, anche se non sono in grado di quantificare e di descrivere puntualmente questo vantaggio. Però volevo fare questa chiacchierata e comincerei con una definizione. O comunque vorrei capire qual è la tua definizione di business coach, posto che tu ti ci riveda. Magari tu dici no, io non sono affatto un business coach, sono un non lo so.

Francesco Solinas: Faccio questo, diciamo, sono un business coach o faccio il business coach e lo faccio ormai da più di 15 anni. Beh, chi sono? Diciamo, sono un professionista che aiuta, supporta di solito chi ha una responsabilità di ruolo, quindi di solito manager, imprenditori a migliorare le prestazioni. Questo è, perché poi ci sono mille definizioni di coaching. Però quando parlo di migliorare le prestazioni e prima dicevi è difficile misurare i risultati di un percorso di coaching, perché prestazioni vuol dire mettere in campo dei comportamenti. Che sono funzionali, agli obiettivi di una persona, alla risoluzione dei problemi. E quindi, diciamo, sfido le persone a mettere in campo dei comportamenti che abbiano un valore rispetto agli obiettivi che hanno, rispetto ai problemi che devono risolvere, agli obiettivi di ruolo, insomma. Ecco, questo è quello che faccio.

Perché chiamare un coach: sintomi e aree di intervento

Andrea Veca: Non posso dire che la mia visione si sia chiarita del tutto: hai dato ulteriori stimoli e ulteriori argomenti da approfondire. Hai parlato per esempio di comportamenti, hai parlato di ruoli, cioè parole innocenti ma che hanno un peso pazzesco e soprattutto sono soggette a interpretazioni differenti, per cui vorrei fare chiarezza. Sai che io ho questo approccio cartesiano da entomologo, per cui ho bisogno di mettere tutte le caselline a posto. Io direi, Francesco, cominciamo a partire dal vantaggio per l'azienda, cioè quando tu vieni chiamato, chi ti chiama che cosa ha in mente di solito?

Francesco Solinas: Allora chi mi chiama? Mi chiama di solito l'imprenditore o il manager. A seconda della dimensione delle aziende, su aziende grandi mi chiama responsabile di risorse umane, su aziende più piccole mi chiama l'imprenditore che ha dei problemi che vuole risolvere e possono essere di vario tipo o degli obiettivi che vuole raggiungere. Di solito le aree su cui si interviene sono la leadership, e quindi un discorso di come poter gestire meglio le persone, perché non c'è abbastanza gioco di squadra, non c'è abbastanza coesione. Quindi mi chiede come poter essere efficace per responsabilizzare le persone a prendere in mano certe attività e quindi io intervengo e lavoro con l'imprenditore. Oppure all'interno dell'azienda c'è una comunicazione che funziona poco, le persone si capiscono non come dovrebbero. C'è poca fluidità di relazioni e quindi intervengo in quel caso lì e faccio anche un intervento di team e non individuale per aiutare le persone prima di tutto a vedere che cosa funziona e cosa può funzionare meglio nel modo di comunicare tra di loro. Quindi si parla sempre di competenze che noi chiamiamo soft, soft skill. E quindi si va sui temi della leadership, della gestione delle priorità. Ci sono persone che hanno un problema di pianificazione, di avere strumenti, leve per pianificare meglio, quindi si va in quella direzione lì. Quindi si lavora sull'efficienza fondamentalmente. E quando poi si lavora sull'efficienza le persone stanno anche meglio. Quindi diciamo che poi c'è un, come dire, un qualcosa di virtuoso che può venire fuori da tutto questo. Però è un percorso che dura alcuni mesi, anche perché non è una roba che uno arriva, se ne va e viva. Cioè è proprio un supporto costante.

Dimensione minima: a partire da quante persone ha senso

Andrea Veca: C'è un limite inferiore alla dimensione delle aziende che ti approcciano o che comunque potrebbero beneficiare della figura del business coach?

Francesco Solinas: All'inizio erano le grandi aziende, poi questo tipo di supporto è entrato anche in aziende sempre più ridotte, di più ridotte dimensioni. A me è capitato anche di lavorare con aziende di cinque o sei persone dove si lavora molto con l'imprenditore e a quel punto lì è chiaro, nelle piccole aziende non è solo chi ha responsabilità di ruolo, ma ci sono anche ruoli operativi nelle piccole aziende che possono avere un ruolo importante. Che ne so, il triage che nell'ambito IT... chi si occupa di triage all'interno delle è uno dei primi check point no del cliente che se non comunichi bene lì fai una figura non proprio non proprio ideale, no? Quindi sulle piccole aziende si lavora più a 360° anche su chi ha un ruolo operativo. Certo, sotto i cinque o sei dipendenti diventa... ci deve essere un gruppetto di persone. Questo è un po' il dimensionamento più piccolo che mi è capitato di 4 5 6 persone.

Quanto è chiaro il problema quando arriva la chiamata

Andrea Veca: Quando l'imprenditore ti chiama ha la contezza così precisa di qual è la sua esigenza? Sua o della sua azienda? Cioè tu hai citato la leadership ma hai parlato anche di efficacia, efficienza? Ti chiama e dice guarda, io ho questo problema oppure ha "un problema"?

Francesco Solinas: Sì, certe volte non è così chiaro. Lo vede da dei sintomi, per esempio le persone che se ne vanno. Quindi non è così chiaro. Infatti, quando intervengo all'interno delle aziende, la prima parte è di analisi, proprio per attivare un dialogo con l'imprenditore o col manager, e in quell'analisi per mettere più a fuoco che cosa, che cos'è che non va, perché certe volte sì, può essere vago. Oppure i collaboratori, i miei collaboratori non mi seguono rispetto alle direttive che do, no? Ed è molto generico. Per cui c'è un'analisi prima dove devo andare a vedere: andiamo a vedere cosa fai quando deleghi una persona o quando cerchi di fare in modo che quella persona faccia le cose che tu chiedi di fare. E poi andando sul focus si chiarisce meglio su cosa intervenire e da lì poi c'è un piano d'azione. Un mio intervento poi è sistemico chiaramente, perché intervengo io, ma c'è bisogno poi del sostegno, del commitment, della motivazione anche ad intervenire. Quindi diciamo che dopo l'analisi si lavora sul comportamento, il coach è un allenatore di comportamenti. Se bastasse a dire alle persone prova a far così che funziona meglio, saremmo tutti dei geni e invece normalmente siamo innamorati del nostro modo abituale di agire. Quindi io sfido un po' quella parte lì del provare ad aprirsi a fare cose diverse ed è un percorso. perché insomma sappiamo bene che cambiare non è una cosa così automatica.

Chi lida e chi è lidato: il problema è sempre da una parte sola?

Andrea Veca: Quindi no assolutamente la cosa più tremenda che ci possa capitare o quantomeno quella di cui abbiamo maggiore terrore.

Francesco Solinas: Finché non lo fai, poi quando scopri che, dici però effettivamente.

Andrea Veca: Questa cosa si riusciva, si poteva anche farla. L'esempio che tu hai fatto del per delle persone che non seguono l'imprenditore, anzitutto mi suona molto familiare e lo vedo spesse volte, ci avvicina alla leadership. La leadership però ha due facce o due aspetti, cioè c'è quello che lida e quello che è lidato. Non so se queste parole esistono in italiano, anzi sono certo che non esistono. Voglio dire che il problema di leadership potrebbe essere da due parti, quando qualcuno non ascolta o non segue le mie direttive, il problema potrebbe essere in questo qualcuno, ma potrebbe essere anche in me. Tu hai parlato di intervento sistemico: fai riferimento al fatto che tutti vengono sottoposti alla tua analisi e da dove si comincia, se è possibile rispondere.

Francesco Solinas: Quando l'azienda non è di grandi dimensioni, sì l'ideale è fare un intervento su più ambiti. Quindi si segue l'imprenditore, o chi comunque chi ha la responsabilità principale o apicale, e in parallelo si va anche sulla squadra, sul team. Proprio perché come dicevi tu, cioè alla fine c'è un 50%, no? Nella relazione c'è una responsabilità. Quindi l'imprenditore non si può neanche caricare il 100% dell'efficacia, ma anche le altre persone devono metterci del loro. E quindi di solito il mio intervento è parte individuale e parte di gruppo. Si va in parallelo proprio per dove ci sono dei momenti anche di incontro che io osservo, dove verifico che ci sia un atteggiamento che cambia. Quindi non è solo l'imprenditore che deve imparare a delegare meglio, ma anche chi riceve la delega che deve accogliere in qualche modo. Quindi c'è una relazione che deve funzionare e quindi si lavora, si lavora su più ambiti, sia di gruppo sia a livello individuale. Trovo che l'individuale è comunque necessario perché è un momento per scalare la marcia, fermarsi e rivedersi e mettere sulla bilancia che cosa funziona e cosa può funzionare meglio. E un occhio esterno aiuta a vedere, perché lo sappiamo. Insomma, nel quotidiano raramente ci permettiamo di rivederci un attimo su che cosa funziona, cosa può funzionare meglio. Quindi ho questo ruolo qua: quello di aiutare la persona a fermarsi un attimo e a rivedersi, come mettersi una telecamera, no? Sul proprio modo di agire, il proprio ruolo.

Il mandato dell'imprenditore: condizione necessaria

Andrea Veca: Immagino che come qualunque progetto l'avallo, la delega, il mandato che ti dà l'imprenditore sia fondamentale, cioè deve essere chiaro a tutti che questo progetto è strategico, scusami il termine che meriterebbe un episodio a sé stante. Quindi l'imprenditore deve – come si può dire – perorare la causa del progetto che appunto magari porta cambiamento, quindi ulteriori mal di testa, ulteriore terrore. Quello che volevo chiederti è: anche l'imprenditore però è coinvolto in prima persona quindi anzitutto, e poi confermami se è vero quello che sto dicendo, deve appunto "vendere" il progetto alle proprie persone, ma poi deve anche essere disposto a mettersi in gioco. Nella tua esperienza questo crea qualche problema, viene sempre tutto liscio?

Francesco Solinas: Beh, sempre tutto liscio sarebbe bello, no? Può creare qualche problema? Assolutamente sì. Il problema è che viene fuori poi il carattere di ciascuno e quindi emergono i punti di forza, i punti di debolezza di ciascuno. Io devo dire che quando c'è commitment c'è motivazione, se l'imprenditore ci crede, se entra lui in prima persona, poi le cose funzionano ancora meglio perché dà anche un esempio, no, rispetto alla squadra. Ma se ci crede, raramente ho visto problemi, perché quando c'è motivazione e c'è quella parte lì, poi le persone si sentono ingaggiate, anzi riconoscono il fatto che sia un valore, cioè c'è una persona che aiuta a vedere, ad analizzare e ad aiutare e a mettere in campo qualche cosa di diverso. Certe volte basta poco, certe volte bastano delle virgole per un po' come nel tennis. Che ne so, che Sinner ha migliorato il suo servizio, il suo gioco facendo qualche palla corta in più, magari no, però vince le partite. Certe volte non servono cose eclatanti. La motivazione è fondamentale. Quando l'imprenditore mi chiama, il problema è quando mi chiama e dice: come dire, sono persone che non vanno e delega a me totalmente la responsabilità di far andare avanti le cose e lui se ne lava le mani. Ecco, questo è un problema, nel senso che non ci si mette tutti nelle condizioni di provarci e di aprirsi e diventa difficile.

Coaching e consulenza: non è la stessa cosa

Andrea Veca: Sì, questo è un problema che affligge molti progetti in generale che vengono delegati a un consulente, per cui dice: io pago il consulente, ho risolto il problema. Raramente funziona così. Credo che nel tuo caso ancor più raramente funzioni così.

Francesco Solinas: Sì, è vero, anche perché il coaching, non è proprio una consulenza, cioè bisogna fare in modo che il vestito – la cultura dell'azienda – il vestito che ha funzioni. È quasi un ritaglio artigianale. Ritaglio forse non è giusto, però è molto per rendere il vestito apposta per quell'azienda e c'è bisogno davvero della disponibilità. Anche perché lavori sul cambiamento, sull'apertura al cambiamento e quindi la persona deve mettere in gioco la propria zona di comfort necessariamente.

Cultura aziendale e identità: il punto di partenza

Andrea Veca: Senti, hai parlato di cultura aziendale. Allora, la cultura aziendale c'è sempre in qualunque azienda, almeno ora non vorrei fare affermazioni troppo drastiche – tu bacchettami quando vado fuori dalla mia area di competenza – non è detto però che sia chiara questa cultura. Quello che mi incuriosisce è quanto sia difficile per te andare a capire qual è questa cultura, che forse è il punto di partenza, non lo so, dimmelo tu e quanto tempo, e qui ci avviciniamo anche al commento che avevi fatto prima circa la durata dei progetti, quanto tempo ti serve per entrare in un gruppo di persone – diciamo probabilmente una delle cose più complicate sulla terra – e percepire, entrare nelle dinamiche, comprenderle. Di che tempi stiamo parlando di solito e quanto è difficile?

Francesco Solinas: Ok, rispondo alla tua prima domanda che è sull'identità, poi vengo su quanto deve essere lungo il percorso. La parte di analisi è proprio per capire qual è l'identità, la personalità dell'azienda. Tanto più è piccola, tanto più è forte, perché l'imprenditore da un imprinting forte, no? Qual è lo stile di leadership che hai messo in campo? Quali sono gli atteggiamenti? Il modo in cui le persone comunicano, i processi decisionali che ci sono: l'identità che cos'è? È un qualcosa che è così consolidato che le persone che entrano nell'azienda non lo mettono quasi neanche in dubbio. Come dire, abbiamo sempre fatto così, facciamo così. Poi, per carità, tutte le aziende sanno che devono essere aperte al cambiamento, ma quando c'è un'identità forte è difficile anche vedersi, no? Che è anche il punto di forza, no, di un'azienda. Quindi quell'analisi fa vedere come quell'identità lì funziona magari al 90% dei casi, ma ci sono certe modalità, certi atteggiamenti, certe posture certi processi che non sono funzionali rispetto a una visione, rispetto a una strategia, se c'è.

Durata del percorso: quanti incontri, quanti mesi

Francesco Solinas: A proposito di tempo che ci vorrebbe per parlarne, a proposito di quello che serve per poter essere più competitivi nel mercato, per far questo ci vogliono alcuni mesi. Di solito guarda a livello individuale un percorso che funziona, almeno otto incontri ci vogliono. Otto incontri individuali. Di team ne servono cinque o sei. Quindi quando si va in parallelo, occorrono mesi, mediamente 5, 6 mesi. Perché occorrono così tanti mesi? Perché tra un incontro e l'altro passano non meno di due settimane e non più di un mese, tra due settimane e un mese più o meno tra un incontro e l'altro. Dove ad ogni incontro c'è un piano d'azione, cioè la persona o il team si impegna a fare delle cose, a fare delle cose diverse e migliori rispetto a quello che ha sempre fatto. E quindi tutte le volte c'è una verifica e si va per tentativi ed errori finché qualcosa poi non ingrani. E quindi non è una cosa immediata, ci vogliono, ci vogliono alcuni mesi. Poi ci sono aziende che hanno progetti più lunghi. Che lavorano annualmente e lì diventa un percorso ancora più stimolante perché proprio entri nel in un meccanismo costante, quindi c'è una, come dire, un feedback costante che dura nel tempo ed è molto efficace.

Un esempio concreto: delegare senza microgestire

Andrea Veca: Sì, tra l'altro parlo per esperienza personale: il progetto annuale poi diventa pluriennale e la cosa affascinante è che continua a portare beneficio, anche se poi dei vantaggi o del ritorno dell'investimento magari parliamo dopo. Per cui confermo, diciamo della mia esperienza diretta. Senti, hai parlato prima di comportamenti, adesso non hai usato questa parola ma mi sembra che il concetto fosse lo stesso: puoi farci qualche esempio di comportamento e di allenamento alla modifica del comportamento? Partiamo dal caso individuale, del colloquio individuale e poi magari dopo parliamo un secondo dei team.

Francesco Solinas: Ma guarda, mi viene in mente un esempio abbastanza recente di un imprenditore che aveva una delega direttiva, cioè molto e non se ne accorgeva. Fiato sul collo sui collaboratori nel momento in cui delegava delle attività e questo faceva sì che fosse un collo di bottiglia, perché tutto tornava a lui – un'azienda piccola – e abbiamo lavorato molto su cambiare quello stile di delega. E cambiare lo stile di delega vuol dire non passare un atteggiamento del "fai così", ma creare un dialogo e insomma lavorare sulla fiducia dell'altro. Lo sappiamo quanto, quanto è delicato, però nel provare a mollare la presa sul controllo dei dipendenti. E questo ha funzionato molto bene perché le persone si sono sentite più ingaggiate in qualche modo solo per il fatto che l'imprenditore dava più ascolto e più spazio alla persona di dire la sua, rispetto a un qualcosa da raggiungere. Cose molto semplici. Ma quando siamo ancorati a un modo abituale di fare le cose, questo passaggio, anche se semplice, diventa importante. Quindi quello è un esempio dove lui cosa ha fatto? Poi ha scoperto che si è liberato più tempo e ha cominciato a pensare alle famose strategie, cioè a come pensare di più al mercato anziché aiutare la persona tecnicamente, come fare un intervento.

Come si lavora su un comportamento: analisi, roleplay, piano d'azione

Andrea Veca: Sì, assolutamente, anche perché diciamo stiamo parlando di una delega che non era una delega sostanzialmente, ma era comando, e stiamo parlando di anche se con altre parole, di micro-management, che è un problema che affligge, credo. L'82% secondo le ultime rilevazioni delle piccole aziende. Ma quello che mi incuriosisce è che cosa hai detto all'imprenditore. Cioè se uno vuole diventare muscoloso gli dici bene da oggi tre flessioni, domani quattro eccetera. Se vuoi andare in paradiso dici da oggi tre Ave Maria eccetera. All'imprenditore che cosa hai detto per incoraggiarlo o indirizzarlo verso il mollare la presa.

Francesco Solinas: Sì, c'è un processo che seguo, cioè prima di tutto entro, come dire, faccio delle simulazioni, no? Dico ok, com'è che deleghi? Fammi vedere come lo fai. Immagina che io sia una persona, un tuo collaboratore rispetto a un'attività, insomma, mi faccio raccontare com'è che lo fa, ma poi lo simuliamo proprio. Certe volte faccio proprio un roleplay. Fammi vedere com'è che mi e quindi li vedo. Vedo, vedo come fa. Poi chiaramente io porto anche un benchmark, cioè vedo quello che funziona in giro facendo questo mestiere ormai da anni, però aspetto prima di dire quello che deve fare. Quindi, primo parto dal suo punto di vista, dico: OK, rispetto a questa, come ti vedi? Cioè, secondo te ha funzionato? Non ha funzionato? Quindi crea un dialogo da lì. Poi do anche il mio feedback e dico: com'è che mi arriva questo? Quindi prima c'è questa analisi della modalità sua normale di attivare questa delega e poi lo aiuto a comprendere che questa roba può non funzionare mettendomi nei panni di chi riceve quella delega lì. E lì si di solito si scoprono delle cose, perché certe volte davvero... è un po' come adesso, sto parlando con te, poi se mi rivedo la registrazione scopro delle cose che rivedendomi potevo dire meglio, no? Finché non ti rivedi non riesci a capirlo e quindi io sono lì apposta.

Andrea Veca: Chiarissimo. E lasci i compiti a casa all'imprenditore? Cioè dopo che hai fatto la sessione, hai guardato, hai visto eccetera, gli dici adesso fai così per le prossime due settimane?

Francesco Solinas: È necessario. È necessario perché a proposito di ritorno dell'investimento, cioè io funziono se la persona mette in campo comportamenti nuovi e diversi rispetto a prima, perché lo aiutano a evolvere. Quindi se non c'è un piano d'azione, se non c'è un compito a casa, infatti quello che dico è rivediamoci la prossima volta e dimmi com'è andata. E questo è fondamentale perché si misura sul cambiamento comportamentale il mio intervento, altrimenti non ha valore.

Il lavoro con i team

Andrea Veca: Ci puoi dire qualche cosa sugli interventi di gruppo, di team? Nel senso, volevo solo dire che ovviamente lì non è il singolo comportamento della persona che si sta affrontando, essendo un team. Mi chiedevo su che cosa si lavorasse.

Francesco Solinas: Col team si lavora tanto sul gioco di squadra, sul generare compattezza, perché certe volte ciascuno va per le sue direzioni. E quindi trovare il gioco di squadra funziona su team, per esempio team vendite, il team che si occupa di, che ne so, i tecnici, il team dei tecnici, il team. Il fatto di generare coesione genera senso di appartenenza e una modalità di comunicazione più fluida. E il modo in cui io lavoro molto su quel team è lo scambio di feedback, cioè faccio emergere le cose, i punti di forza e anche che cos'è che può funzionare meglio nel modo di collaborare, di lavorare all'interno del team e alcune volte anche con gli altri reparti. Anzi, spesso poi viene fuori, no? Quindi solo il fatto che il team si vede e lavora su di sé fa emergere proprio una nuova energia, perché spesso e volentieri ciascuno rimane un po' focalizzato sulla propria attività quotidiana. Il fatto di lavorare insieme e di trovare degli obiettivi insieme, di risolvere i problemi insieme, di migliorare insieme, porta sempre a banalmente il gioco di squadra è davvero la competenza che funziona meglio. E porta dei frutti, poi perché chiaramente fa in modo poi che i processi siano migliori, che le comunicazioni siano migliori. E che le decisioni siano prese più velocemente.

Quando il cambiamento non avviene

Andrea Veca: Hai detto che il tuo intervento è efficace nel momento in cui si modificano i comportamenti. E probabilmente questa è una delle affermazioni più perentorie che abbiamo fatto negli ultimi otto anni, nel senso non perentorie, ma più precise, più dettagliate. Abbiamo quasi dato una definizione. Allora volevo andare verso la chiusura chiedendoti due cose, la seconda è la più importante, la prima è quasi aneddotica. Ci sono alcune persone nella mia esperienza che proprio non sono aperte al cambiamento di sé stesse in alcun modo. Volevo sapere se anche tu le riscontri oppure se sei il mago Silvan e sei in grado di far evolvere chiunque. Ma lì cosa si fa? Immagino che sia un momento di grande frustrazione per tutti, quello sì.

Francesco Solinas: E beh, se ci fosse sim sala bin sarebbe più comodo. Sì, non sempre le ciambelle riescono col buco, no? Ci sono persone che fanno fatica per mille ragioni al cambiamento, per mille ragioni. Quindi sì, in quel caso lì non avviene qualcosa, non un cambiamento comportamentale, anche richiesto, perché nei miei interventi c'è sempre una sorta di allineamento degli obiettivi, cioè si considera anche l'azienda dove vuole andare e quindi. Insomma, l'abbiamo detto prima: cambiare non è facile e ci sono persone che non fanno quel passo in più. E certe volte anche questo è un'evidenza, cioè si scopre che quella persona in quel ruolo non funziona, cioè è un'evidenza ulteriore, no, della fatica. Sì, c'è frustrazione, è che appunto nel lavoro che faccio 1+1 non fa due e 1+1 porta a tanti possibili risultati e alcune volte i risultati non arrivano. Per fortuna, le percentuali sono ridotte rispetto a quelle dove invece funziona. Però assolutamente sì, succede.

Il coaching è funzionale agli obiettivi aziendali, non fine a sé stesso

Andrea Veca: Ti ringrazio molto di questa precisazione. Vorrei sottolineare due aspetti. Il primo è che come hai detto tu, non tutte le ciambelle riescono col buco, però questo non vuol dire che buttiamo via tutte le ciambelle, tutte le altre. Cioè alcune sono venute col buco. Per cui la sintesi è non sarebbe realistico avere un'aspettativa di efficacia al 100%. E bisogna mettere in conto che per alcune persone non c'è trippa per gatti. L'altra cosa che volevo sottolineare, perché l'hai detta, ma vorrei che fosse molto chiaro: hai parlato dell'obiettivo strategico dell'azienda. Cioè il percorso di coaching non è una roba fine a se stessa perché è tutto bellissimo, poi andiamo a cogliere i fiori insieme e suoniamo la chitarra. Cioè, è un progetto aziendale funzionale al raggiungimento dell'obiettivo aziendale, questo volevo sottolinearlo.

Francesco Solinas: Assolutamente sì e certe volte l'azienda non ce l'ha chiaro questo è un obiettivo strategico. E quindi bisogna parlare anche di quello, cioè qual è la direzione. Però assolutamente sì, cioè il mio intervento va nella direzione in cui l'azienda, nella rotta che l'azienda si dà. Quando è chiara, si entra subito nel merito delle aree su cui intervenire. Quando non è chiaro è spesso motivo di discussione, perché insomma devono essere direzioni funzionali non solo da qui a domani, ma anche quel domani deve essere coerente con da qui a qualche anno, possibilmente, anche se è un casino sempre di più a quella distanza temporale.

Il ritorno sull'investimento: come si misura, se si misura

Andrea Veca: Come lo calcoliamo il ritorno sull'investimento? Cioè, abbiamo detto che il tuo intervento è efficace quando avviene un cambiamento dei comportamenti, una modifica dei comportamenti. Si riesce a o sei mai riuscito a mettere un numero?

Francesco Solinas: No, non sono mai riuscito a mettere un numero. È un casino riuscire a dare una misurazione. Insomma, ne abbiamo anche parlato, quindi è un qualcosa di chissà che magari si riuscirà a trovare un qualcosa che no, non si riesce, almeno non nella mia esperienza. Diciamo che la misurazione che io faccio dell'intervento è che c'è un prima e c'è un dopo. C'è un tipo di atteggiamento che c'era prima e c'è un qualcosa che è cambiato rispetto a dopo e quando è visibile gli altri lo vedono. Infatti alla fine di un percorso chiedo i feedback. No, si dà feedback alle persone che hanno fatto un percorso. Normalmente sono feedback positivi che dicono sì, rispetto a prima fai questo e va meglio. E quindi è quello è la misurazione, è rispetto alla visibilità di un modo diverso di agire che gli altri vedono. Che non è scontato perché certe volte le persone sentono di essere cambiate e magari non viene visto. Altre volte le persone dicono: ma ho fatto quasi niente. No, in realtà invece le persone dicono: cacchio, no, hai fatto tantissimo, quindi è anche aleatorio questo. Però ecco, c'è un prima e c'è un dopo e la misurazione sono gli altri che lo vedono. Poi è vero che ci sono alcune cose che alcune volte impattano sul business, no? Il responsabile delle vendite che ha un modo di gestire i propri collaboratori o di comunicare col cliente che cambia. Mi è capitato abbastanza di recente che questo responsabile delle vendite aveva un atteggiamento più focalizzato sul problema che non sulle soluzioni e sul cliente. Gli faceva perdere tempo e business e tra un quarter e l'altro ha visto il cambiamento. Poi non so quanto sia dipeso dal mio percorso, però è successo e quindi lì è stato un vantaggio numerico. Oppure quando si gioca sulla squadra si vede che quella squadra l'anno prima aveva perso due persone, se n'erano andate e si compatta il team e non ci sono più dimissioni. Ecco, quello è l'unica misurazione quantitativa che sono riuscito a fare.

Una stima del costo: come orientarsi

Andrea Veca: Mi scuso per averti messo sotto il torchio, ma le ascoltatrici e gli ascoltatori di MingaMal sanno che io sono sempre ossessionato dal margine che si ottiene dagli investimenti, o dai costi. Però, per onestà intellettuale, anzitutto volevo reiterare il fatto che pur non essendo stato in grado di individuare un algoritmo che calcolasse l'efficacia, noi siamo andati avanti per anni e anni, per cui diciamo, io credo nel progetto anche se non so dare un numero. Una cosa che si può fare, che è molto semplice, è quantomeno analizzare il lato dei costi che oltre, vabbè ovviamente ai corrispettivi del coach, secondo me vedono l'impegno in termini di tempo delle persone. Questi sono i due macro-costi che vanno considerati. Se si guardano quei costi si vede che l'aumento di, come si può dire, efficacia delle risorse umane necessario a ripagare quei costi è ridicolo. Cioè tipo è l'uno percento, una roba del genere, che capisco che non sia una trattazione analitica, però secondo me aiuta ad affrontare il progetto, soprattutto la prima volta, con maggiore tranquillità. Cioè rispetto a quanto costano le risorse umane, giustamente, e rispetto a qual è il potenziale che queste possono esprimere, credo che sia un investimento che valga la pena di correre il rischio di fare. Ecco, sintetizzerei così.

Va bene Francesco, io ti ringrazio moltissimo, ci hai aiutato a così a quantomeno a fare chiarezza in questo momento di confusione perché oggettivamente ho beccato anche il mio cane a iscriversi a un corso da coach, ci sono più coach che persone da coacciare.

Francesco Solinas: Sono in aumento come dicevi, come gli psicologi.

Andrea Veca: Per cui, a parte gli scherzi, in questi momenti di inflazione secondo me è bene fare chiarezza anche sulle definizioni per così provare a far venire il dubbio che magari può avere senso provarci oppure magari no, perché si è felicissimi, nel qual caso bene così. Grazie mille Francesco Solinas e buon lavoro, buon coaching.

Francesco Solinas: Grazie Andrea, grazie a chi ci ha ascoltato. Arrivederci.

Tre cose da portarsi a casa

La registrazione finisce qui. Grazie ancora a Francesco Solinas per la chiarezza e la disponibilità. Tre cose da portarsi a casa. La prima: il business coach allena comportamenti. Lavora su come una persona agisce nel proprio ruolo, e l'efficacia del percorso si misura sul cambiamento di quei comportamenti. La seconda: un percorso funziona se l'imprenditore ci entra in prima persona. Chi delega tutto al coach e si fa da parte ottiene poco. La terza: il ritorno sull'investimento c'è, ma non si riesce a mettere in un foglio Excel. A volte lo si vede nei numeri, più spesso lo vedono le persone intorno a chi ha fatto il percorso. Se tu sei in grado di calcolare un valore in euro, cara ascoltatrice, caro ascoltatore, scrivimi. Buon coaching. Ciao!