Controllo di gestione: primi passi
Pubblicato il 20 marzo 2026
La conversazione parte da una distinzione: il bilancio racconta com’è andata, mentre il controllo di gestione racconta come sta andando, mese per mese, mentre l’azienda lavora.
L’episodio chiarisce perché i numeri assoluti dicono poco se restano isolati e perché le percentuali aiutano a leggere meglio costi, margini e andamento complessivo.
Entrano poi in gioco le rettifiche gestionali, cioè tutti quei passaggi che servono a completare una contabilità che di solito viene costruita prima di tutto per fini fiscali (comprensibilmente, peraltro).
Si parla di TFR, magazzino, fatture da emettere, lavori già svolti e dati che chiedono di essere riclassificati per diventare leggibili.
Dedichiamo una lunga parentese al costo orario, visto anche come base per capire il prezzo di vendita.
E, infine, come si avvia un processo di controllo di gestione in una piccola azienda, quali ostacoli si incontrano spesso e quanto tempo serve per farlo diventare una pratica regolare.
Trascrizione dell’episodio
Qui trovi la trascrizione integrale dell’episodio.
Introduzione all’episodio
Ciao, sono Andrea Veca, e ti do il benvenuto a MingaMal, il podcast che instilla dubbi per migliorare.
Oggi parliamo di controllo di gestione.
È un tema che nelle piccole aziende è spesso circondato da una aura di mistero.
Per fare un po’ di chiarezza, ho chiesto una mano ad Aldo Pomponi, fondatore di Agility Plan, che da più di trent’anni lavora proprio su questo tema.
L’obiettivo di questo episodio è di mettere l’imprenditore al centro e aiutarlo a fare meglio il suo mestiere.
Conversazione molto concreta: parleremo di percentuali invece che di numeri assoluti, di come la contabilità talvolta racconti solo una parte della storia e di come servano alcune rettifiche per capire davvero cosa sta succedendo nell’azienda, mese per mese.
Ci sentiamo dopo l’intervista per due chiacchiere conclusive, dove provo a riassumere qualche spunto da portarsi a casa.
Se l’episodio ti sarà utile, lascia una recensione e qualche stellina sulla piattaforma da cui ascolti MingaMal. E non dimenticare il sondaggio: link per raggiungerlo in descrizione.
Se sei un MSP, dai un’occhiata all’evento sulla crescita che si terrà l’otto maggio a Verona; anche quel link in descrizione.
E ora, entriamo nella conversazione con Aldo Pomponi: buon ascolto!
Chi è Aldo Pomponi e da dove nasce questo lavoro
Andrea Veca
Buongiorno Aldo Pomponi, bentrovato.
Aldo Pomponi
Buongiorno.
Andrea Veca
Aldo Pomponi è il fondatore, l'ideatore, il creatore un po' tutto di Agility Plan, che è una soluzione in materia di controllo di gestione. Il controllo di gestione è una attività mistica, avvolta da un velo di mistero.
Leggendo su LinkedIn si trovano le cose più assurde, no? Tipo che se non fai il controllo di gestione non sei un vero uomo o stupidaggini di questa caratura.
Insieme ad Aldo Pomponi vogliamo provare a capire in realtà che cosa è il controllo di gestione e soprattutto quali vantaggi porta e quindi perché farlo.
Aldo è un amico di lunga data, abbiamo parecchia acqua sotto i ponti insieme e sono molto contento che abbia accettato il mio invito a fare una chiacchierata insieme su questo argomento.
Allora, Aldo, visto che io ti conosco abbastanza bene, ma non è detto che chi ci ascolta ti conosca altrettanto bene, ti chiedo di dirci in due parole chi è Aldo Pomponi e poi direi di avvicinarci anche a chi è Agility Plan.
Aldo Pomponi
Aldo Pomponi è un professionista che trent'anni fa si è innamorato di un'idea: l'idea di far comprendere all'imprenditore il bilancio, il bilancio come sistema per misurare l'andamento del benessere dell'impresa.
Mi sono reso conto trent'anni fa che il bilancio aveva delle voci ambigue e l'imprenditore era confuso e non riusciva a seguire la logica dell'andamento dei conti.
Quindi mi sono dedicato da trent'anni a, come dire, ad aiutare l'imprenditore a trovare quel fil rouge per comprendere fino in fondo i numeri che lo riguardano.
Ne è venuta fuori una professionalità intorno al controllo di gestione e oggi mi ritrovo con il caro amico Andrea Veca a raccontare, in parole spero molto semplici, che cos'è questo controllo di gestione e perché è utile e perché è la direzione da prendere per qualunque imprenditore.
Dai numeri assoluti alle percentuali
Andrea Veca
Senti, giacché ci hai gettato questo boccone, raccontaci qualche aneddoto. Quali sono le voci più – non ricordo che aggettivo hai usato – più oscure o più confuse del bilancio, nella tua esperienza?
Aldo Pomponi
Mah il lato, il lato più oscuro della materia credo che sia non il numero, perché il numero lo vedi nel bilancio, ma la percentuale.
Credo che proprio la chiave di volta sia quella di cominciare a guardare i numeri attraverso le percentuali. E per un semplice motivo: un numero ti dice tanto? 3480 un mese, 4960 un altro mese, 5970 altro mese.
Cosa ti dice? Beh, ti dice che questo numero è aumentato.
Beh, stiamo parlando del costo del personale, certo che aumenta, ogni mese se ne aggiunge un pezzo.
E quindi quel numero che cosa ti dice? Sono sempre numeri che aumentano i costi, sono sempre numeri che aumentano i ricavi.
Purtroppo, guardando il numero non capisci.
Guardando invece la percentuale, ovvero l'incidenza di quel numero rispetto a qualcosa, tipicamente quello che si chiama valore della produzione, ovvero più o meno il fatturato, una cosa che gli assomiglia.
Ecco che guardando le percentuali tu puoi capire che il 13% è di più del 12% e allora se è il guadagno, sei contento. E se invece è il costo, per esempio i costi fissi, sei un po' meno contento.
Ecco, questo direi che è il lato oscuro della vicenda.
Andrea Veca
OK, quindi il passaggio dal numero assoluto al numero percentuale apre nuovi orizzonti e apre nuove consapevolezza.
Perfetto, grazie mille, scusami, sono indisciplinato io stesso e ti ho trascinato nella prima delle, sono sicuro, numerosissime digressioni.
Torniamo ad Aldo Pomponi e andiamo avanti nella sua trentennale carriera. Quindi trent'anni vuol dire 1900, metà anni '90.
Dall’Olivetti ad Agility Plan
Aldo Pomponi
Beh, dopo l'Olivetti io ho fatto, ho fatto il commerciale in Olivetti, dove ho imparato l'arte. Dove mi sono innamorato del computer, prima di tutto lo sono ancora oggi, come se fosse la prima volta.
Uscito dall'Olivetti, ho iniziato a fare la mia carriera di ingegnere del software e ho inventato un prodotto.
Che assomiglia un po' a quello che fa l'intelligenza artificiale oggi, cioè un generatore di programmi.
E in trent'anni l'esperienza mi ha portato a capire che l'imprenditore molto spesso è solo. Quindi, dopo aver ceduto la mia impresa e qui con Andrea, abbiamo fatto un esercizio molto simile. Anche tu, Andrea, vieni da questa recente esperienza.
Dopo aver ceduto la mia impresa a una multinazionale, ho deciso di dedicarmi agli imprenditori proprio per affiancarli e superare quelle criticità che io avevo vissuto, diciamo, in solitario.
Perché creare un'azienda che faceva ingegneria del software nel 1989, farsi seguire da professionisti in quegli anni con un mercato mondiale, è stata una cosa un po' complicata.
Andrea Veca
Ok, del resto della solitudine dell'imprenditore abbiamo già parlato numerose volte qui a Mingamal.
Senti, avviciniamoci ad Agility Plan, che è, diciamo, l'ultima incarnazione della tua mente vulcanica.
Che cos'è grosso modo Agility Plan? Non siamo qui per fare pubblicità al prodotto, ovviamente, però credo che sia molto pertinente questo strumento per l'argomento che vogliamo affrontare,
Aldo Pomponi
Mah Agility Plan è, diciamo, la risoluzione di un problema.
Io per vent'anni ho fatto il consulente e ho utilizzato fogli Excel per fare il controllo di gestione.
Fogli Excel che diventavano sempre più complessi, che difficilmente poi potevano essere passati all'imprenditore con facilità, che difficilmente davano la possibilità di avere una visione, diciamo, di periodo e di confronto di periodi nel tempo.
Quindi il desiderio di avere qualcosa di un po' più strutturato, che potesse essere poi trasferito all'imprenditore come sistema di controllo, ecco, mi ha fatto concepire Agility Plan.
Cinque anni fa, ci siamo, ci siamo rimboccati le maniche e ci siamo rimessi a scrivere software.
Il gestionale dell’imprenditore e la metafora del ristorante
Aldo Pomponi
Con questo software abbiamo realizzato quello che oggi è il sistema di gestione per l'imprenditore.
Se noi osserviamo, in azienda c'è il gestionale, ma l'imprenditore non lo usa: lo usano i suoi collaboratori.
L'imprenditore non ha un gestionale. Il gestionale dell'imprenditore è un foglio di carta e un foglio Excel: quello è il gestionale.
Andrea Veca
Eh conosco benissimo la situazione e anch'io per anni ho usato un foglio Excel che era diventato una bestia immonda.
Io lo amavo molto, come ogni scarrafone, però oggettivamente era molto difficile da manutenere, soprattutto, e l'estrazione dei dati non era agevole.
Chiarissimo, e mi fa piacere – e qui parte un'altra digressione che non dovrei fare – il riferimento che hai fatto alla importanza dell'imprenditore che accede al controllo di gestione o comunque che accede diciamo ad Agility Plan agilmente.
Quindi questo è un punto critico che tu hai riscontrato, cioè c'è troppa distanza tra l'imprenditore e i dati crudi del gestionale, e forse è anche giusto.
E bisogna trovare il modo di aggregare questi dati crudi e darli all'imprenditore affinché possa, per esempio, fare delle scelte assennate.
Aldo Pomponi
Assolutamente sì. La visione che abbiamo con Agility Plan è, diciamo, declinando quella di Bill Gates, un computer su ogni scrivania.
La visione è un controller in ogni impresa.
Cioè in ogni impresa vorremmo poter costruire la figura del controller.
Che non vuol dire assumere una nuova persona, ma definire il team che si occupa di controllo di gestione tutti i mesi, con regolarità.
Ora la metafora che io farei riguardo al controllo di gestione è quella del ristorante.
In cucina si preparano i dati, in sala si leggono i numeri
Aldo Pomponi
L'imprenditore è seduto in tavola e aspetta la pietanza.
In cucina c'è qualcuno, c'è lo chef, ci sono gli aiutanti dello chef che preparano la pietanza. Ecco, questa è la modalità con cui noi abbiamo concepito Agility Plan.
Esiste l'ambiente della cucina dove il commercialista o il consulente o anche l'imprenditore. Per carità, l'imprenditore può andare in cucina e si cucina la bistecca da solo, se ha voglia, se è capace.
Se no lo fa fare a qualcun altro. Quindi in cucina si preparano i dati, si preparano i report, si prepara tutto, tutto pronto: si spinge un bottone, si pubblica e va a finire in sala.
In sala da pranzo l'imprenditore consuma la pietanza, si guarda i suoi bilanci.
È stato ovviamente prima istruito a comprendere quei quattro numeri che deve guardare, quattro o cinque numeri che deve guardare per comprenderne il significato.
Ed ecco che abbiamo creato il ponte fra il commercialista, il consulente d'impresa e l'imprenditore. Il quale imprenditore non deve essere perseguitato dal consulente con queste riunioni che sono quasi delle torture.
Prendiamola alla leggera. Il controllo di gestione deve essere un piacere, il piacere per l'imprenditore di gustarsi il frutto del suo lavoro.
E se per caso il suo lavoro non sta andando come dovrebbe andare, perché no?
C'era troppo sale, ci metteremo meno sale. È insipida e aggiungiamo un po' di sale.
La stessa cosa col controllo di gestione: se c'è qualcosa che non va, si corregge. Il controllo di gestione ti consente di guardare in tempo reale, in tempo quasi reale, diciamo ogni mese, almeno ogni mese, lo stato di funzionamento della tua impresa.
Andrea Veca
Tra l'altro mi viene una battuta, perché hai presente che sulla Rai c'è questo pieno revival degli spot televisivi degli anni '80 e '90, come quello della TIM, ma c'era anche quello del caffè con Nino Manfredi, no? Quindi il controllo di gestione è un piacere, se non è bono, che piacere è? Senti, uscendo di metafora, uscendo dalle mie rimembranze, entriamo un po' nel vivo della chiacchierata. Mi dai la tua definizione analitica, didascalica ed accademica di controllo di gestione?
Il controllo di gestione come partita in diretta
Aldo Pomponi
Sì, accademica. Cercherò di non di non darti una risposta accademica, perché altrimenti poi la gente si addormenta, no?
E ti dico questo, che il controllo di gestione non è il bilancio.
Ti dico prima quello che non è: non è il bilancio, perché il bilancio ti dice com'è andata. Il controllo di gestione ti dice come sta andando.
Questa è la differenza. È la differenza fra guardare la fotografia di una partita e guardare la partita in diretta. Cioè, questo è il controllo di gestione.
È il piacere di guardare la partita in diretta.
Tutti noi quando guidiamo guardiamo tre cose: la benzina, la velocità, la temperatura. Nessuno ci ha fatto un corso, lo facciamo perché il cruscotto parla la nostra lingua.
Il controllo di gestione è il cruscotto dell'azienda, solo che nella maggior parte delle PMI italiane quel cruscotto non c'è. L'imprenditore guida guardando dal finestrino e chiedendo all'istinto.
Ora chi lavora in azienda ci pensi un attimo, per esempio, quanto costa un'ora di lavoro della vostra azienda? Lo sapete?
E non è il vostro stipendio, non è il vostro costo orario, è il costo di un'ora produttiva di tutto il vostro reparto, con tutto quello che c'è dentro, e la maggior parte degli imprenditori questa cosa non la sa.
Andrea Veca
Aldo, ti fermo un attimo, scusami, perché in maniera petulante volevo fare ancora però una precisazione.
Quindi, noi partiamo dai dati che sputa il nostro gestionale, da quello che chiamiamo bilancino oppure trial balance, se vogliamo fare i raffinati.
E a questi dati crudi applichiamo una trasformazione che ci fa avere il controllo di gestione, è corretto? Quindi è una rielaborazione ...
La contabilità va completata con le rettifiche gestionali
Aldo Pomponi
Allora è corretto, ma c'è un passaggio intermedio che non dobbiamo dimenticare.
Il passaggio è questo: la contabilità non dice tutta la verità, o perlomeno non lo dice tutti i mesi.
Perché?
Perché la contabilità, almeno per come viene fatta normalmente. è fatta per motivi fiscali: devo pagare l'IVA, devo pagare le tasse, devo versare i contributi.
Quindi ci sono delle obbligatorietà che portano chi fa la contabilità a fare determinate registrazioni ogni mese, ma farne alcune ma non farne altre.
Faccio un esempio molto semplice. Sappiamo benissimo che un dipendente accumula il TFR. Il TFR, il trattamento di fine rapporto, è un costo del dipendente.
Benissimo. Siccome noi ogni mese registriamo il pagamento del dipendente, quel pagamento ce lo troviamo in contabilità.
Il TFR non viene pagato, viene accantonato.
E quindi quando a un certo punto si fanno i conti, per esempio a fine anno, quando bisogna fare il bilancio, allora si va a mettere il TFR e guarda dove lo metto, lo metto dentro nei costi.
Ma quello è un costo che a fine anno mi ricordo di imputare.
Ma se faccio la contabilità ogni mese, quel numero molto probabilmente nella contabilità non ce lo troviamo, come pure non ci troviamo il magazzino.
Se io questo mese ho comprato 100.000 € di tondini perché mi hanno fatto un'offerta speciale, io ho preso 100.000 € dalla banca e li ho messi nel magazzino, ma non mi serviva quel tondino, l'ho solo messo via.
Allora, se io non so questo mese che quei 100.000 € di costo, perché il costo invece ce l'ho nel bilancio, sono ancora in magazzino, io questo mese penso di aver speso 100.000 € come costi. E invece io ho trasformato dei soldi in tondino e ce l'ho in magazzino.
100-100 fa zero, quel costo non c'è.
Chiudere il mese come un piccolo bilancio
Aldo Pomponi
Ecco che diventa evidente il fatto che la contabilità, siccome poi il magazzino non è obbligatorio per tutti, molto spesso questo magazzino non c'è.
Devi fare l'inventario o devi tenere traccia.
E quindi se vuoi andare a vedere quel mese com'è andata, ti ritrovi 100.000 € di costo e dici urca, questo mese abbiamo speso tantissimo.
No, non hai speso tantissimo, hai fatto un affare: hai comprato del ferro perché ti hanno fatto un'offerta speciale.
Ecco che capisci, la contabilità va rettificata con quegli eventi che sappiamo che ci sono.
Per esempio abbiamo fatto un ordine. Riceveremo una fattura.
Abbiamo fatto un lavoro. Dobbiamo emettere una fattura, ma il lavoro l'abbiamo già fatto.
Ma la fattura la facciamo il mese prossimo. Sì, ma i costi li abbiamo sopportati questo mese. E se io non affianco ai costi anche i ricavi, anche se sono ricavi fittizi perché la fattura la farò il mese prossimo ...
Capisci che è importante comprendere che la contabilità non dice tutta la verità.
Non dice le bugie, ma non dice la verità completa e quindi bisogna completarla.
Queste si chiamano rettifiche gestionali, per andare in titoli accademici, come mi chiedevi.
Andrea Veca
Assolutamente, mi sento molto rassicurato, quindi provo anche, a rischio di spaventare qualcuno. Possiamo dire che è un po' come se io ogni mese chiudessi un bilancio,
Aldo Pomponi
Assolutamente sì.
In Polonia questa cosa è obbligatoria.
Nello Stato polacco, le aziende polacche il bilancio lo chiudono tutti i mesi. È obbligatorio.
In Italia non lo è e quindi il bilancio si chiude a giugno e si fanno i conti dell'anno prima, sei mesi dopo. È così.
Andrea Veca
Che poi è molto brutto arrivare alla fine dell'anno e scoprire che magari si sono dimenticati, o meglio non si sono dimenticati ma non si sono evidenziati 10.000 100.000 euro di costo di TFR. Oppure il contrario, io avevo messo 100.000 € di costi, ma in realtà è un magazzino per cui non ci sono quei costi e lo scopro a fine anno e non è mai bello.
Perfetto allora con questa, diciamo consapevolezza, torniamo a quello che stavi dicendo prima che io ti interrompessi in maniera molto maleducata. Parliamo del costo orario che sembra giocare un ruolo molto interessante nell'ambito del discorso del controllo di gestione.
Che cos’è davvero il costo orario
Aldo Pomponi
Beh, allora il costo orario, anche qui quello che non è.
Non è quanto paghi una persona.
Costo orario: quanto costa una persona? 21 € l'ora, 25 € l'ora, 30 € l'ora. Quella è la persona. Ma il punto è: quanto costa un'ora di lavoro?
Perché il costo orario serve a fare il prezzo di vendita.
Quindi, se io vendo un oggetto e ci vuole un'ora di lavoro per realizzare quell'oggetto, ecco che devo sapere quanto costa un'ora di lavoro.
Ma se ci vuole un'ora di lavoro di una persona che però sta facendo funzionare una macchina che costa un milione di euro, quella macchina che costa un milione di euro per usarla un'ora non costa 21 €.
Costa il suo ammortamento, costa l'energia che consuma, costa lo spazio che occupa, costa le manutenzioni, cioè costa tante cose, come diciamo, concorrono a comporre il costo.
Quindi il costo orario è il costo di una unità di produzione: un'ora di lavoro, 1 metro di tessuto, un chilo di prodotto. Dipende poi da che mestiere fai.
Quindi, se non sai quanto ti costa produrre, non sai a che prezzo devi vendere.
Facciamo un esempio molto semplice: se mi permetti, farei un esempio che riguarda un professionista.
Facciamo finta che un professionista ci chieda: ma a quanto vendo? Qual è il mio costo orario? A quanto devo vendere?
È pensabile una domanda del genere? Cosa ne pensi, Andrea?
Andrea Veca
Sì, assolutamente: do il benvenuto a questo esempio.
Dal reddito desiderato al prezzo orario
Aldo Pomponi
Bene, allora diciamo che io in questo caso parto dalla fine.
Qual è la fine? È la fine dell'anno.
Alla fine dell'anno quel professionista quanto vuole guadagnare? Lo sa?
Beh, se tu fai una, se tu fai una professione, se hai un'attività e vuoi essere soddisfatto alla fine dell'anno, dovrai decidere quanti soldi ti vuoi portare a casa.
Facciamola semplice, diciamo una cosa per un professionista, diciamo in fasi iniziali, diciamo che per vivere gli servono 30.000 €.
Aldo Pomponi
È verosimile? Direi di sì,
Andrea Veca
Sennò basta cambiare il numero,
Aldo Pomponi
Sennò basta cambiare il numero, basta moltiplicare per due, molto facile. Bene, tu vuoi guadagnare 30.000 € l'anno netti, nelle tue tasche.
Diciamo, facciamo finta che le tasse siano il 50% e non sbagliamo di tanto.
Devi produrre un guadagno di almeno 60.000 €, siamo d'accordo?
Bene, poi immaginiamo che su questi 60.000 € dobbiamo aggiungere i costi. Quindi avrai il commercialista, vai in giro con la macchina, vai al ristorante, avrai un po' di spese generali, il computer, il software. Diciamo che spendi 15.000 € l'anno, a dir poco.
Devi fatturare 75.000 €.
Bene, siamo partiti dalla fine e siamo arrivati a capire che volume d'affari devi generare per portarti a casa 30.000 €.
Adesso la domanda è, e il costo orario dove sta?
Ma è semplice, è semplice.
Diciamo che ci sono 220 giorni lavorativi in un anno. Fai 200, fai questo fatturato 75.000/220 sono 340 € al giorno.
Questi 340 € al giorno, come li vuoi vendere?
Vuoi vendere quattro ore in un giorno? Vuoi vendere 8 ore in un giorno? Vuoi vendere due ore in un giorno?
Perché magari ti fai pagare le ore frontali, ma non ti fai pagare le ore quando il cliente non ti vede, perché sennò gli devi raccontare una storia e il cliente potrebbe non crederci.
Allora ti fai pagare solo le ore che ti vede. Quindi se ti fai pagare due ore e quei 340 € in un giorno li devi fare dividendo 340 per due.
Se invece fai quattro ore lo dividi per quattro. Se fai 8 ore lo dividi per 8.
Il controllo di gestione come ritmo mensile
Aldo Pomponi
Quindi questo è il costo orario.
Questo in realtà è il prezzo orario.
Però insomma, però ci siamo capiti, no?
Quindi il punto è che a seconda di come fatturi, dividi per il numero delle ore fatturate quello che vuoi ottenere.
È semplice e ti fai pagare anche le ore che il cliente non ti vede, perché quelle ore sono ore che tu dedichi ad aggiornare la tua professione, a studiare, a gestire le relazioni con i clienti, a gestire il tuo network commerciale e quello e quello finisce nel costo orario per forza.
Quello che non finisce nel costo orario non finisce nelle tue tasche; quindi, ci devi mettere tutto quello che puoi.
Poi il prezzo è alto, il mercato non me lo riconosce, è un'altra materia.
Andrea Veca
È un'altra materia, anche se è uno spunto estremamente interessante.
Teniamocelo come ciliegina, come dessert per chiudere l'episodio.
Volevo però invece chiederti questo: ma quindi da cosa partiamo per fare il controllo di gestione? In realtà ce lo hai già detto, però vorrei che ce lo ripetessi per massima chiarezza.
Aldo Pomponi
Ma sì, io direi che è un po' come dire ... un po' come la dieta, no? È un po' come la ginnastica. Bisogna partire dal ritmo, non con lo slancio.
Alè, adesso facciamo il controllo di gestione, poi passano tre mesi, sì, però è difficile, non ho capito. Sì, però poi c'è un sacco di sbattimento, ma no, lasciamo perdere.
Non funziona così.
Il controllo di gestione è una marcialonga.
E ed è anche un piacere.
Cioè bisogna raggiungere il piacere del controllo di gestione.
Il piacere di conoscere ogni mese come stanno andando le cose.
Il piacere di scoprire che 12 volte in un anno abbiamo fatto l'analisi e chiudiamo l'anno festeggiando, senza sorprese.
Nove mesi per andare a regime
Aldo Pomponi
Non ci sono le sorprese col controllo di gestione. Non esistono le sorprese.
Esiste il primo mese, in cui scopri che il tuo costo orario non è quello che pensavi, perché non l'avevi mai calcolato e ti eri ti eri basato su quello che si dice ...
Costo orario: mah, 40 € l'ora. Ma 40 € calcolati come?
In base a che cosa?
Quindi la prima volta potresti avere una sorpresa. Poi le volte dopo le sorprese non ci sono più. C'è il piacere di scoprire che se tu hai deciso di ridurre il costo della materia prima del 2% e hai studiato come andare a ricamare quel 2% chiedendo magari delle condizioni agevolate dei fornitori, pagando tu, facendo tu il trasporto, ti sei inventato la qualunque ...
Scoprire dopo tre mesi che non hai raggiunto il due ma hai raggiunto lo 0,5 vuol dire che ti stai muovendo.
0,7 0,9 1, wow!
Stiamo andando nella direzione giusta. Che bello!
Questo è il controllo di gestione. Scoprire ogni mese che le tue intenzioni, le tue strategie, le tue scoperte diventano fatti aziendali e diventano il guadagno di fine anno.
Il guadagno di fine anno si costruisce ogni giorno: è la somma di 365 guadagni. Quanti sono i giorni dell'anno.
È questa la consapevolezza.
Il controllo di gestione si inizia con una consapevolezza, chiaramente con una competenza, con uno strumento, con qualcuno che ti aiuta, con non la convinzione di dire “ci vuole un mese e poi abbiamo fatto il controllo di gestione”. Non voglio spararla grossa.
Ci vuole tempo, ci vuole per fare un bambino ci vogliono 9 mesi.
Per fare il controllo di gestione ci vogliono 9 mesi.
Ma non 9 mesi a spalare la terra.
9 volte a fare la stessa cosa e ogni volta a farla meglio.
E, soprattutto, far capire all'imprenditore che poi può acquisire un'autonomia per fare queste cose. Questa è la cosa bella.
Andrea Veca
Questo è molto importante, ma perché parli di 9 volte, 9 mesi? 12 mesi, 12 volte?
Aldo Pomponi
Sì, ma era era solo un paragone con il con il tempo necessario alla gravidanza.
I primi ostacoli e il ruolo della contabile
Andrea Veca
La gravidanza, chiarissimo. Però ci tenevo a chiarire questo aspetto per essere sicuro di non essermi perso dei pezzi.
Nella tua esperienza, quanto è il tempo necessario ad avviare il processo?
Perché una volta che è partito, altro che 12 mesi, cioè n mesi, dove n è il numero di mesi di vita dell'azienda.
Quando l'azienda chiude, puoi smettere di fare il controllo di gestione, non prima.
Nella tua esperienza ... due cose, anzi, ti chiedo. Nella tua esperienza: 1) quanto è il tempo per un'azienda di dimensione piccola, non per la Stellantis, per far partire il processo, cioè per definire quella macchina che poi faremo girare ogni mese e 2) qual è la difficoltà maggiore che hai riscontrato?
È una questione di mentalità, una questione di processo. Cosa succede?
Aldo Pomponi
Rimarrei sui nove mesi. suddivisi in tre blocchi da tre mesi.
Cioè i primi tre mesi servono a mettere a punto la macchina.
C'è un po' di un po' di lavoro da fare, il piano dei conti, sistemare, capire il bilancino, il gestionale che tira fuori i dati che non li tira fuori. Bisogna chiamare quello della Zucchetti, quello di Team System, cioè bisogna fare delle cose per mettere insieme i pezzi.
Quindi i primi tre mesi può andar molto bene, magari ci vuole un po' più di tempo perché aspettiamo le risposte da qualcuno.
Quindi diciamo i primi tre mesi. In tre mesi riusciamo comunque ad avere tre bilanci e tre edizioni, però magari con un po' più di turbamento iniziale.
Poi i secondi tre mesi cominciano già ad andare a regime.
Molto fa il consulente.
Il cliente è ancora spettatore nei secondi tre mesi.
Nei terzi tre mesi, e siamo ai 9 mesi, l'imprenditore comincia a dire: ma questa cosa la potrebbe fare la mia contabile. Il bilancino possiamo inserirlo noi?
Possiamo spingere noi il bottone che genera quel report che mi piace leggere?
Certo, adesso ti insegniamo.
E quindi la signora contabile prende in mano il controllo di gestione e diventa parte, entra a far parte del team.
Precisione contabile e approccio da boscaiolo
Aldo Pomponi
La signora che ha sempre pensato alla contabilità a partita doppia, alla precisione del centesimo, sennò non va bene niente, entra nel bosco ed entra in un in un mondo diverso, in un mondo approssimativo.
Perché il controllo di gestione è un mondo approssimativo, non è un mondo preciso.
Andrea Veca
Perché questo? Perché lo sottolinei?
Aldo Pomponi
Perché? Perché non è importante la precisione nel controllo di gestione, ovvero la precisione al centesimo.
È chiaro che una differenza di ... se abbiamo un'azienda che fattura un milione di euro e abbiamo un calcolo dei costi fissi sbagliato di 5.000 € non cambia niente, soprattutto se è sempre sbagliato di 5.000 € nei mesi successivi.
Quindi raggiungere la perfezione al centesimo è uno sforzo inutile nel controllo di gestione. Perché? Perché l'imprenditore col controllo di gestione deve capire se l'azienda sta migliorando, se sta peggiorando. Se le iniziative stanno avendo effetto oppure no.
Quindi perder tempo a far quadrare 3.000 €. Sì, si può fare perché magari ti fa capire che stai sbagliando da qualche parte e quindi è sempre utile-
Ma se devo aspettare 15 giorni perché non riesco a quadrare, comincio a leggere il bilancio, so che non quadra ma fa niente.
Ecco, questo è un po' l'approccio. Io lo chiamo del boscaiolo, cioè un po' approssimativo-
Non è il farmacista, è più boscaiolo, senza nulla togliere né al farmacista né al boscaiolo.
Andrea Veca
No, assolutamente. Abbiamo parlato quindi del tempo, 9 mesi grosso modo per andare a regime. Qual è la difficoltà maggiore che incontri?
Aldo Pomponi
Guarda, la difficoltà maggiore che incontro sembra una, sembra un'assurdità incredibile.
Dunque: “lei dovrebbe chiedere il bilancio al commercialista.”
Perfetto, arriva un bilancio in formato PDF.
Dal PDF al conto economico da leggere a memoria
Aldo Pomponi
No, aspetta, allora va bene: proviamo a fare un copia incolla del testo nel PDF.
No, il PDF è la scansione di un documento cartaceo e quindi ci sono dentro delle fotografie. Quindi abbiamo i dati, ma non abbiamo i dati.
Allora a quel punto diciamo, beh, vorremmo ricevere il bilancio in Excel.
Lì si apre il mondo, cioè sembra che chiedere un bilancio in Excel sia impossibile. Adesso,: forse ultimamente questa cosa è cambiata, ma negli anni passati ti assicuro che chiedere il bilancio in Excel: “ah, ma non so se il nostro gestionale lo produce”.
Ma semplicemente perché le impiegate nello studio del commercialista fanno ripetutamente sempre le stesse cose e quindi non fanno mai l'esportazione in Excel, perché non gli serve, perché nessuno gliela chiede.
Fintanto che non arriviamo noi e avremo un controller in ogni impresa, allora tutti i commercialisti verranno sollecitati.
È un po' una cosa, un'assurdità, ma questo è uno dei blocchi iniziali.
Ma soprattutto il commercialista che dice: “ma perché vuole, perché vuole il bilancio, come mai?
Ma come mai lo vuole tutti i mesi? Come mai? Perché non è completo?”
Non si preoccupi se non è completo, lo completiamo noi. Ma perché? Cosa state facendo?
Quindi si aprono poi delle domande e dei timori.
Ecco, però vabbè, questo è una delle è una delle cose iniziali.
Dopo, grandi problemi non ce ne sono.
Cioè si prende il bilancino, si importa e l'importazione è automatica.
Bisogna riclassificare il bilancino e per riclassificare bisogna capire come è fatto lo schema economico dell'azienda.
Quindi lì ci vuole un po' di cervello che veramente ce lo mette il consulente, il commercialista per fare uno schema riclassificato in cui il l'imprenditore si immedesima.
Cioè l'imprenditore deve leggere qualcosa che capisce, non qualcosa che è oscuro.
Quindi lo schema riclassificato del conto economico è come un salame, all'inizio c'è tutto, poi gli tagli via le fette e quello che avanza è l'utile.
Ogni fetta deve avere il nome che lui capisce, che conosce, allora si diverte.
Andrea Veca
E questa fase è affrontata nei primi tre mesi, quella in cui mettiamo il punto.
Ok, senti, hai citato il Conto Economico, perché lo stato patrimoniale lo ignoriamo?
Aldo Pomponi
Non lo ignoriamo.
Diciamo stato patrimoniale: toccare con cautela, nominare con cautela.
Perché?
Perché se il conto economico è il salame a cui togliamo via le fette, lo stato patrimoniale già cominciamo a dire che è una bilancia.
Che ci sono le risorse, ci sono gli impieghi, l'attività, la passività, è tutto bilanciato.
Quando tocchi uno devi toccare anche l'altro.
L'imprenditore fa un po' di fatica a capire.
Cioè mentre il conto economico si capisce al volo, lo stato patrimoniale richiede ...
Stato patrimoniale, agilità mentale e saluti finali
Aldo Pomponi
Allora, siccome siamo nel mondo del pesce rosso e dell'attenzione dei 7 secondi, come ce li giochiamo questi 7 secondi? Col conto economico o con lo stato patrimoniale?
Andrea Veca
No, se devo scegliere col conto economico tutta la vita, ma ti chiedo se non sia il caso di prendere a scarpate l'imprenditore che è in ascolto e che salutiamo con piacere e affetto affinché faccia il santo favore di allungare il suo attention span a quattordici secondi.
Aldo Pomponi
A 14 secondi.
Andrea Veca
Me lo stato patrimoniale racconta più storie di un menestrello medievale.
Aldo Pomponi
Assolutamente sì, racconta proprio lo stato dell'azienda. Assolutamente sì, racconta lo stato dell'azienda e diciamo che in un'unica voce racconta anche quell'azienda quanto sta guadagnando in un'unica voce.
Quindi il problema dello stato patrimoniale del conto economico è che quando l'imprenditore deve mettere le mani sul funzionamento dell'azienda, se l'azienda non sta guadagnando quanto dovrebbe, deve risalire il percorso dei costi e capire quali sono le incidenze.
E capire dove deve agire: se vendere meglio, se spendere meno, se caricare di più, se comprare meglio, se avere più personale, se fare più investimenti, gli ammortamenti, cioè tutto il mondo del conto economico è la macchina produttiva dell'azienda.
Lo stato patrimoniale è quell'equilibrio finanziario strutturale che bisogna salvaguardare, che bisogna monitorare per essere sicuri che l'azienda poi ha le risorse per far fronte agli impegni che sta prendendo ed ha degli equilibri presentabili al mercato.
Quindi tutti e due sono importanti. Però veramente uno degli esercizi che io faccio fare ai miei clienti è recitare il conto economico a memoria.
Anche lo stato patrimoniale, ma quello lo faccio dopo, no, il conto economico a memoria.
Cioè, arrivare a scrivere tante volte una cosa semplice: i ricavi, il valore della produzione, le variazioni delle giacenze, i costi fissi, i costi di materiale, i costi di produzione, i costi fissi. Arrivare fino all'utile.
Questa, questo schema mentale che detto così dici: vabbè, Aldo, è ovvio.
Ecco, adesso ripetilo a memoria.
E se tu lo fai ripetere a memoria all'imprenditore ci deve pensare.
Non gli viene nella giusta sequenza e invece è importante che gli venga.
Perché poi quando legge è come leggere la musica.
Il do sta nella seconda riga del pentagramma, nella scala di basso.
Sennò sta nella terza riga, nella scala di violino, e lo devi vedere al volo.
E quindi è importante raggiungere questa agilità mentale.
Ecco, ma ci vuole due sessioni di 30 minuti per arrivare a questo livello di agilità.
Non ci vuole tanto.
E poi ci vuole magari un po' di esercizio. L'imprenditore se lo fa così, come le parole crociate, quando vuole, nel giro di una settimana, due, e ci si arriva.
Ci vuole la volontà. E poi veramente fa la differenza.
Come leggere la musica? Come prima suonavo a orecchio, adesso so leggere la musica e cambia tutto.
Andrea Veca
Benissimo Aldo, io credo che abbiamo dato un quadro non esaustivo, ovviamente non approfondito, però una bella infarinatura, una bella vista dell'elicottero, diciamo del tema del controllo di gestione.
Direi che per questa chiacchierata di oggi ci fermiamo qui.
Naturalmente vorrei coinvolgerti ancora perché ho numerose domande e numerose possibili direzioni in cui possiamo approfondire.
Ma per oggi. Per oggi ti ringrazio moltissimo. Aldo Pomponi, ti si può trovare su LinkedIn?
Aldo Pomponi
Sì, Aldo Pomponi, Agility Plan, mi trovate su LinkedIn, su Agilityplan.it, su aldopomponi.it. Sono tutti i domini che abbiamo registrato e che utilizziamo per promuovere le nostre competenze e i nostri prodotti.
Andrea Veca
Perfetto, grazie mille Aldo Pomponi e buon controllo di gestione.
Aldo Pomponi
Grazie Andrea, è sempre un grande piacere essere al tuo fianco. A presto.
Conclusione dell’episodio
La registrazione finisce qui.
Grazie ancora a Aldo Pomponi per questa chiacchierata sul controllo di gestione.
Tre idee da portarsi a casa.
guardare i numeri attraverso le percentuali cambia molto il modo in cui si leggono i costi e i margini dell’azienda.
Il tempo. Il controllo di gestione serve a capire come sta andando l’impresa mentre l’anno è in corso, non quando tutto è già successo.
Il costo di un’ora di lavoro. Un numero che spesso viene dato per scontato e che invece racconta molto di come un’azienda produce e, di conseguenza, di come dovrebbe fare i prezzi.
E ora, le raccomandazioni di rito (io scherzo, ma sono in realtà serissimo):
Iscriviti al podcast, metti numerose stelline e magari scrivi una recensione
Compila il sondaggio: quale è il tuo rapporto con il controllo di gestione?
Se sei un MSP, iscriviti quanto prima all’evento dell’otto maggio a Verona: 2026, l’anno della crescita degli MSP.
Trovi i link in descrizione.
Buon controllo di gestione, buon lavoro.
Ciao!