Gestione assunzioni: canali, trappole e scelte

Pubblicato il 13 febbraio 2026

Un episodio pensato per chi vuole fare scelte più consapevoli, senza confondere velocità con efficacia e soluzioni semplici con soluzioni sostenibili nel tempo.

Trascrizione dell’episodio

Copertina: due episodi sulle assunzioni

Ciao, sono Andrea Veca, e ti do il benvenuto a MingaMal, il podcast che instilla dubbi per migliorare.

Primo di due episodi dedicati a un tema che affligge tutti: le assunzioni.

Non trovo tecnici, non trovo commerciali, non trovo la gente giusta, non si trova niente!

Assumere persone è una delle decisioni più delicate che un’azienda possa prendere.

Non solo per il lavoro in sé, ma perché riguarda le persone, delicate di per sé.

E i rapporti, anch’essi delicati, E gli equilibri interni, delicatissimi!

Ed è pure difficile da fare, perché non è un ambito molto noto, in cui ci si muove un po’ a tentoni.

Ho chiesto allora aiuto a una persona che da più di vent’anni lavora nel mondo del recruitment: Ekaterina Alferova.

Le ho chiesto di aiutarci a mettere ordine.

Anzitutto ordine circa i canali tramite cui troviamo i candidati. O non troviamo i candidati.

Non per dire qual è il canale giusto in assoluto, ma per capire cosa stiamo facendo quando scegliamo di assumere tramite conoscenze, annunci su siti di lavoro, recruiter o head hunter. E quando ha senso affidarci al supporto di un advisor.

Ci concentriamo poi sui recruiter: prima cerchiamo di capire quali sono i campanelli d’allarme e quali i segnali rassicuranti.

E poi capiamo come gestire il rapporto con i recruiter, in modo da assumere le persone giuste (o quelle meno sbagliate possibile) nel più breve tempo possibile, con i minori costi nascosti possibili.

Tutto questo senza dimenticare che l’attività stessa di assunzione ha impatto sul brand della nostra azienda!

L’argomento è troppo vasto per coprirlo in un solo episodio, per cui lo dividiamo in due.

In questo primo episodio ci concentriamo soprattutto sui canali e sulle trappole più comuni.

Nel prossimo entreremo nel merito del rapporto con il recruiter, del processo di selezione e di alcune scelte operative che possono fare la differenza.

Buon ascolto.

Chi è Ekaterina Alferova 

00:00:03 Andrea Veca

Buongiorno Ekaterina Alferova, benvenuta a Mingamal. Ciao Ekaterina.

00:00:10 Ekaterina Alferova

Ciao, ciao Andrea.

00:00:12 Andrea Veca

Spero di avere pronunciato correttamente il tuo cognome. Poi magari ce lo fai sentire pronunciato da te che suona sicuramente molto meglio. Oggi vogliamo parlare di recruiting. Il problema delle assunzioni affligge tutte le aziende, ma in particolare le piccole realtà e ho pensato allora di chiedere a Ekaterina, che ha una lunga esperienza in questo senso, di aiutarci a fare chiarezza e capire quali sono gli aspetti a cui prestare attenzione.

Ringrazio moltissimo Caterina, grazie mille di aver accettato di condividere la tua esperienza. Anzitutto ti chiederei di raccontarci uno come si pronuncia il tuo cognome e due chi è Ekaterina.

00:01:05 Ekaterina Alferova

Grazie, allora il cognome direi che hai pronunciato proprio bene, si dice Alferova, però ormai sono mi sono abituata ad Alferova, quindi va bene lo stesso.

Diciamo che la mia esperienza è abbastanza vasta e un po' diversa da dai miei colleghi, forse proprio perché ho dedicato al recruitment la mia vita. Non l'ho mai visto, come una scaletta per partire e poi dopo e spostarmi verso la talent acquisition interno, come di solito succede.

Per più di vent'anni lavoro proprio su questo e ho visto diverse realtà tra l'Italia, chiaramente, Stati Uniti e paesi asiatici.

Quindi ho una visione un po' più ampia, a 360 gradi. E poi chiaramente un punto molto importante di tutta questa carriera è stata l'esperienza in Goldman Sachs che mi ha dato molti spunti proprio a livello strategico nell'approccio al recruitment. Questo diciamo è per ricapitolare un po' tutto.

00:02:11 Andrea Veca

Ok, quindi una vita votata al recruiting, diciamo. Senti, adesso che cosa fai in particolare?

00:02:21 Ekaterina Alferova

La mia offerta, diciamo al mercato, è divisa in tre pilastri, da una parte il classico tech recruitment, dove chiaramente ho tantissimi anni di esperienza.

Un altro è l'executive search, proprio per trovare le figure chiave per le aziende per scalare un pochino più velocemente.

E poi un altro è proprio dedicato all'advisory, per trasmettere questo approccio che ho appreso anche in Goldman Sachs alle aziende per non arrivare ai punti in cui l'acqua, come abbiamo sentito nel podcast con Daria, diventa proprio bollente e noi non ci siamo accorti. per poter essere pronti e anticipare quello che potrebbe accadere.

Perché il recruiting è così complicato 

00:03:14 Andrea Veca

Grazie mille. Senti, allora cominciamo a parlare: entriamo nel vivo.

Quindi il recruiting è un problema per un sacco di aziende.

Ma perché? Cioè, come mai il recruiting è afflitto da così tanti problemi?

00:03:30 Ekaterina Alferova

Secondo me – quello che vedo sul mercato – il problema principale del recruitment è proprio l'approccio generale che vedo sul mercato.

Perché recruitment in Italia è una professione forse un po' troppo giovane; quindi, stiamo ereditando un po' tutto quello che è stato creato ancora negli anni 70 e ancora non abbiamo visto molta innovazione proprio al processo stesso del recruitment.

Il recruiter spesso viene visto un po' come un cavallo da battaglia, un sourcer, una persona che va a cercare i candidati e l'HR referente dall'altra parte dice: ma vabbè, ma sul mercato ci saranno tanti, che poi alla fine non è proprio del tutto vero.

Quindi questo è il problema principale, bisogna cambiare un po' proprio questo approccio che abbiamo adesso.

00:04:29 Andrea Veca

Ma quindi il problema, secondo te, sta solo nella offerta, quindi nel tipo di recruiter che si possono trovare o anche nella domanda? Cioè le aziende hanno un approccio che potrebbe essere migliorato, alle assunzioni.

00:04:44 Ekaterina Alferova

Pensa che la colpa, tra virgolette, è di entrambe.

Da una parte vediamo spesso noi recluter, le aziende, che vedono anche la nuova legge sulla RAL un po' come una minaccia, ad esempio. Perché non vorrebbero esporsi così tanto. E questo non è un segnale molto positivo, proprio perché è un segnale che nell'azienda magari non siamo allineati sugli stipendi e quindi un'eventuale responsabile di questa persona potrebbe prendere poco di più rispetto alla figura che stiamo cercando.

Oppure c'è anche la richiesta dei candidati, che va adeguata al mercato che abbiamo oggi. Perché è vero che sarebbe stato bello lavorare tutti in full remote –una delle richieste dei candidati che avanzano oltre allo stipendio – però bisogna anche capire con quali contesti andiamo a parlare.

Se è un contesto produttivo, operativo, H 24, non possiamo pretendere di avere un full remote senza neanche presentarsi, se ad esempio lavoriamo con i sistemi come PLC.

Perciò bisogna adeguare un po' entrambi da entrambi i lati, sia la richiesta sia la disponibilità di essere un filo più flessibile.

I canali di assunzione: quattro strade più una 

00:06:09 Andrea Veca

Ok, ho capito. Senti qui, nelle nostre chiacchierate preregistrazione abbiamo individuato principalmente. quattro più una modalità con cui le aziende approcciano il processo, non so se usare questa parola, comunque l'attività di assunzione, di recruitment.

Provo a elencarli e poi, se sei d'accordo, li vediamo uno alla volta, descrivendo di che cosa si tratta, ma soprattutto citando gli aspetti positivi e invece gli aspetti cui bisogna prestare attenzione.

Allora, qui ho segnato, diciamo, il referral nel senso dell'amico, del candidato che arriva perché lo conosco o perché qualcuno lo conosce.

Poi il secondo e – scusami: questo ordine è un ordine di semplicità operativa o almeno di semplicità percepita.

Quindi il primo è quello che conosco, il secondo è : siti di recruiting, a partire da LinkedIn ma anche Indeed o Infojobs , che ha chiuso uno di recente.

Infojobs, sì, che ci ha accompagnato per molti anni.

Vabbè, poi c'è l'attività di tramite un recruiter vero e proprio.

L'attività tramite un Headhunter e queste sono le quattro principali.

E poi c'è invece l'advisory che è forse qualche cosa che non è alternativo, però magari ne parliamo. Allora se sei d'accordo, Ekaterina, cominciamo dal primo, quindi che cos'è il referral? A che cosa bisogna stare attenti?

00:07:47 Ekaterina Alferova

Allora, quando parliamo dei referral bisogna stare attenti e soprattutto a come sta funzionando la nostra azienda.

Perché è ovvio che quando dobbiamo cercare una persona la prima cosa che ci viene in mente chiamo l'amico del mio amico.

Però se l'azienda non è abbastanza matura per poter assumere un team di amici, bisogna stare molto attenti proprio perché può essere una soluzione, più facile perché si va di fiducia, però quando andiamo ad assumere un referral dobbiamo essere anche consapevoli del fatto che eventualmente potrebbe non passare il periodo di prova.

Dobbiamo stare attenti a non inserire tutti i referral, tutti gli amici nello stesso team, perché nel caso in cui dovesse entrare una figura, che dovrà andare a gestire questo gruppo di amici e dovrà soprattutto arrivare con qualche grosso cambiamento, questo cambiamento può essere ampiamente sabotato e negato da questo team formato da amici molto stretti.

Quindi bisogna sempre tenere presente i rischi che potrebbe portare il referral.

Poi chiaro che potrebbe essere anche una soluzione molto interessante, però sempre deve dipendere da maturità delle persone che vanno a formare il team e che sono all'interno dell'azienda.

Nelle startup viene utilizzata abbastanza spesso. Qualcuno cade in questa trappola facendo dei team creati proprio da amici e qualcuno è un po' più strategico e li mette un po' nei team diversi. Così ci abbiamo anche in generale uno stato dell'azienda molto positivo che tutti lavorano tra amici e il mood, come si dice oggi, è ottimo, però bisogna stare molto attenti a questo.

Team di amici e gestione: il tema della maturità aziendale 

00:09:47 Andrea Veca

Ok, ma solo una precisazione che ti chiedo, Ekaterina, quando parli di maturità dell'azienda fai riferimento alla presenza di processi che mitighino il rischio che i rapporti umani possano portare danno.

00:09:59 Ekaterina Alferova

Io parlo soprattutto di un mix di cose. Perché da una parte devono esserci dei processi, dall'altra parte deve essere anche la maturità del management che gestisce questi processi. Quindi poi chiaramente si va anche alla maturità del team, però non è una cosa anagrafica, è proprio l'approccio in generale ai processi che poi vengono instaurati in un'azienda.

00:10:27 Andrea Veca

Ok, quindi referral: molto comodo, molto semplice, attenzione soprattutto alle potenziali bombe a orologeria dal punto di vista dei rapporti umani.

Sintetizziamo così.

Ok, perfetto. Andiamo avanti: io non conosco nessuno, non ho l'amico del cugino del fratello, vado su un sito e posto un annuncio e poi mi guardo io i candidati.

Pubblicare annunci: utile per il brand, non una scorciatoia 

00:10:57 Ekaterina Alferova

E qui si arriva ad un'altra trappola.

Molto bene anche per l'employer branding avere delle job pubblicate: molto bene anche per dare questa immagine di un'azienda che sta cercando, sta assumendo.

Dall'altra parte non bisogna investire tutte le speranze nel negli annunci, perché nonostante le strategie di marketing che possono essere applicate, se noi stiamo parlando di una figura estremamente di nicchia, come sono quasi tutti all'interno, ad esempio, del tech, anche se parliamo di dei sales, è molto difficile che si candidino.

Dall'altro canto possono essere delle ricerche come CIO, ma anche come CEO, su dove arrivano tantissime candidature.

Quindi o non arriva nessuno o arrivano tanti: comunque il talent acquisition oppure un HR che va poi a scremare tutte queste candidature oppure va a cercare direttamente, alla fine sta perdendo un sacco di tempo. Che magari non gli lascia più spazio per altre altri interventi e che vorrebbe fare.

Quindi anche qua, l'annuncio non può essere questo salvagente che possiamo sfruttare e dire che è l'unica soluzione papabile.

00:12:25 Andrea Veca

Chiarissimo, quindi i candidati vanno analizzati, punto.

Qualcuno le deve fare

 Se uno pubblica un annuncio su un sito di lavoro fa bene magari alla employer branding, quindi diciamo alla reputazione dell'azienda che fa vedere, si fa vedere. Però ripeto, qualcuno li deve guardare queste candidature. E quindi o è qualcuno di esterno o è qualcuno di interno.

Se qualcuno interno costa OK, quindi non è gratis. E se qualcuno è di esterno costa, ma in modo diverso. E direi che possiamo cominciare quindi a parlare dei recruiter.

Recruiter o head hunter: due mestieri, due logiche 

00:13:04 Ekaterina Alferova

Qui dobbiamo un po' suddividere il recruiting e Head hunting.

Anticipo già, perché bisogna fare questa distinzione.

Se noi dobbiamo trattare una ricerca che è molto standard, non so, uno sviluppatore che è la decima volta che lo andiamo a cercare, ci serve il recruiting.

Se dobbiamo affrontare una ricerca di nicchia oppure una ricerca più complessa, più senior, noi dobbiamo spostarci su Headhunting, proprio perché il recruiting lavora più sulla velocità, sul curriculum, sul volume stesso – se stai cercando un già visto, te li mando anche 15 curriculum in prima settimana.

Invece, se andiamo a cercare uno sviluppatore più particolare oppure anche un CIO. si parla di Head hunting perché andiamo ad affrontare una ricerca molto più mirata, dove dobbiamo tenere conto del contesto da cui prendiamo una persona, dove va ad entrare, e stiamo soprattutto contattando le persone che non sono attive nella ricerca. Non sono neolaureati, che magari diventa un po' più facile e qui ci spostiamo su recruiting.

00:14:23 Andrea Veca

Ok, però mi aiuti meglio a capire come scegliere?

Anzitutto immagino che ci sia delle differenze di costo, e questo è ovvio.

Ma sulla base di che cosa, quindi, io decido se rivolgermi ad un recruiter o ad un Head Hunter? Sulla base della seniority della figura che devo inserire, o ...

00:14:50 Ekaterina Alferova

Se parliamo in parole semplici, sì, sulla base di seniority, ma soprattutto anche sulla base di quante persone mi serviranno da oggi fino a fine anno, simili a quello che sto assumendo.

Se la risposta sono dieci, se la risposta sono tre o quattro, parliamo di recruiting.

Se a distanza da oggi fino a un paio d'anni vogliamo inserire una figura sola, qui possiamo indirizzarci più verso Head Hunting.

Anche dipende dalla figura stessa, quindi Software Architect oppure uno sviluppatore che lavora con una tecnologia e che non è molto battuta in Italia: qui bisogna guardare molto bene il contesto e bisogna guardare la figura che stiamo cercando.

Quindi in base a questo andiamo a decidere: stiamo parlando di recruiting o stiamo parlando di Headhunting.

00:15:49 Andrea Veca

Ok, chiarissimo. E invece per quanto riguarda le Head Hunting, facevi riferimento al fatto che si vanno a cercare figure che non sono in ricerca attiva. Puoi dirci qualcosa di più?

00:16:00 Ekaterina Alferova

Diciamo che tutto il tech recruitment – quasi tutto, almeno il 90% – possiamo chiamarlo Headhunting perché andiamo a lavorare su, come posso dire, sull'invisibile, andiamo a prendere le persone che non sono attive sul mercato. Sappiamo che queste persone sono difficilmente reperibili. è difficile contattarli, quindi sicuramente andiamo a lavorare su un mercato molto più complesso rispetto a quello che deve approcciare un recruiter.

00:16:30 Andrea Veca

Ho capito. Quindi per cercare di tirare una sintesi, si tratta, in entrambi i casi di fornitori di servizi – e poi magari parleremo più avanti o oggi o nel prossimo episodio del processo e dell'interazione con queste figure – si tratta di realtà esterne che fanno molto del lavoro per noi e i criteri con cui rivolgersi all'uno all'altro sono, abbiamo detto, la seniority e anche la, diciamo, scarsità dell'offerta, cioè forse la particolarità o la verticalità della figura cercata.

Cioè se io ho bisogno di un esperto in qualche cosa che è molto scarsa, è molto rara e probabilmente mi rivolgerò a un Head Hunter, giusto.

00:17:19 Ekaterina Alferova

Sì, assolutamente.

L’advisory entra quando manca un piano di assunzioni 

00:17:22 Andrea Veca

Senti, volevo andare verso l'ultimo punto, che è quello dell'advisory, ma ti chiedo una cosa che forse in realtà è un buon ponte.

Nella tua esperienza le aziende, e appunto ricordo che noi a Mingamal parliamo soprattutto di piccole aziende, hanno un, diciamo, piano di assunzioni? Perché tu hai fatto un paio di riferimenti all'assumere tante persone o il guardare avanti di uno o due anni: questa cosa avviene di fatto?

Oppure sono assunzioni, sulla base della tua esperienza, più opportunistiche? E ti chiedo se l'advisory entra in questo, eventualmente in questo ambito.

00:18:04 Ekaterina Alferova

Eh sì, l'advisory entra proprio in quest'ambito.

Il problema che vedo quando mi approccio con le aziende di piccola media dimensione è il fatto che non hanno un piano di assunzione strategiche, neanche in base magari ai progetti che possono entrare. Perché anche i progetti nascono in una maniera non dico spontanea, però molto intuitiva.

Quindi andiamo a vedere una situazione in cui questo hiring che non è stato pianificato ci costa molto di più rispetto allo stipendio di un candidato da cinquantamila euro annui.

Perché dietro questi cinquantamila annui in realtà ci sono tantissimi costi.

Ipotizziamo un hiring che arriva da un giorno all'altro all’HR. Il CTO dice: mi serve uno sviluppatore subito, dobbiamo partire.

Magari qualcuno si è dimesso, qualcuno è andato in maternità, dobbiamo trovarlo il prima possibile.

E qui si parte con il referral. Si va a vedere un po' l'amico dell'amico, perdiamo del tempo perché nel frattempo facciamo anche dei colloqui con loro, poi scopriamo che non siamo allineati a livello di RAL, magari sono impegnati su un altro progetto, quindi non sono più disponibile.

Al che andiamo a pubblicare la nostra job.

Aspettiamo le candidature che magari non arrivano, oppure arrivano tantissime. E anche lì iniziamo a scremare, a fissare dei colloqui, a parlare con le persone.

E se parliamo del tech, la prima persona con cui va ad approcciarsi è sempre un team leader, oppure un CTO, quindi anche lui sta dedicando tantissimo tempo a tutto questo iter.

Magari non troviamo una persona che sia interessante, soprattutto nel tech, non si candida nessuno.

Cosa facciamo? Andiamo dal nostro fornitore di fiducia.

Il fornitore di fiducia magari è generalista, quindi non ha tutto questo accesso alle persone tech.

Va a cercare comunque qualcosa sul mercato perché, ovvio, vorrebbe soddisfare il suo cliente abituale.

Magari trova qualcuno, oppure trova qualcosa di non proprio allineato, però va bene lo stesso. Facciamo questi colloqui: altro tempo perso.

Di solito tra la richiesta di trovare una persona a questo punto sono già passati un paio di mesi. Al che il team leader è molto arrabbiato, oppure un CTO dice: no, ma noi la ricerca la dobbiamo chiudere. C'è un progetto che è in stallo, trovatemi qualcuno!

Lì cerchiamo un altro fornitore più specializzato. Gli si deve pagare una retention.

Perché già funziona con regole diverse: paga la retention, inizia il lavoro.

Recruiter, dall'altra parte, si trova in una situazione in cui il mercato è stato lavorato, tra i referral, tra una job pubblicata sul sito, tra magari qualche candidato che è stato già segnalato dal fornitore precedente e si trova già in una situazione, diciamo, un po' più sgradevole rispetto a una situazione in cui si parte proprio da zero.

Comunque, trova qualcuno. Dal momento in cui trova qualcuno e gli fa firmare l'offerta, sono già passati sei mesi come minimo. Quindi dall'inizio della richiesta fino alla firma, sei mesi in totale di tempo, tra cui colloqui e il tempo di far venire il candidato magari in sede, conoscerlo eccetera. Ma la firma non è la fine, perché alla fine cosa succede?

Che il candidato dice: OK, ma io c'ho il periodo di prova.

Bene, se un'azienda sta andando bene e le può pagare anche il mancato preavviso. Quindi a questo punto cosa succede? Che il candidato entra, magari dopo la firma passano altri 90 giorni. Poi, il tempo di onboarding, il tempo di periodo di prova e tutto è passato quasi un anno. Un anno di lavoro e di tanti investimenti lato aziendale. Non soltanto quelli economici, ma anche gli investimenti “umani”, il tempo delle persone che si sono dedicate a questa figura.

Se l’hiring non è stato visto come una strategia nascono problemi: intanto mettiamo qualcuno, inseriamo qualcuno che mi fa cybersec, che mi fa sistemista, che mi fa un cloud desk, magari se necessario, intanto lo inseriamo perché tanto magari siamo una banca che siamo attrattivi e possiamo offrire tanto, ma tra sei-dodici mesi questa figura dirà: no, ma io non ce la faccio più a lavorare così.

Quindi andiamo a ri-investire tutti i nostri soldi e tutto il nostro tempo nella sostituzione!

Assunzioni come strategia, non come tappabuchi 

Motivo per cui io dico: bisogna pensare ad un hiring in una maniera strategica, non soltanto quando dobbiamo tappare il buco.

E qua entra proprio l'advisory, quindi un'analisi completa, un audit dell'azienda, dei processi che ci sono, dei progetti, progetti a lungo termine. E in base a questo andiamo a costruire pezzo per pezzo, come un puzzle, tutto un piano delle assunzioni da poter mettere su un piatto anche della direzione.

00:23:39 Andrea Veca

Perfetto, grazie mille.

Quindi provo a tirare delle conclusioni sulla base di quello che ho capito.

Faccio una premessa, faccio un disclaimer: io sono abbastanza parziale e ho la mia organizzazione mentale in cui però colloco perfettamente quello che hai detto.

Cioè l'azienda deve cercare di essere ovviamente il più, deve guardare il più avanti possibile, anche senza considerare le emergenze e le situazioni straordinarie di cui parliamo tra un secondo, bisogna fare una pianificazione. OK, quindi faccio la mia pianificazione, faccio il budget, faccio quello che voglio e guardo avanti sicuramente quest'anno, ma magari anche più avanti ancora.

E quindi stabilisco già adesso quali sono le figure che mi serviranno e se ho dei dubbi, o se penso di poterne trarre beneficio, magari chiedo ad un advisor di aiutarmi in questa pianificazione.

Dopodiché il succedono le cose impreviste, perché una persona va via, è la vita.

E allora in quel caso qui però tiro io una conclusione che tu non hai detto esplicitamente: è bene avere, beh, anzitutto partire subito con una strategia, cioè non cominciare, appunto, come hai detto tu, farsi tutta la manfrina perché sennò si perde solo un gran tempo.

E direi che avere un fornitore di riferimento, tu l'hai chiamato fornitore di fiducia, ci aiuta molto, ovviamente, perché quantomeno il fornitore di fiducia conosce bene noi.

Quindi poi che sia un recruiter o un Head Hunter, comunque c'è già una relazione, per cui forse questo aumenta la probabilità che il matching abbia successo.

Matching, tra l'azienda e il candidato che bisogna trovare.

Giusto, sei d'accordo con questa mia sintesi? Più o meno sintesi non tanto sintetica.

00:25:40 Ekaterina Alferova

Sì, d'accordo, d'accordo.

L'unica cosa è che bisogna anche, E qui magari arriviamo dopo anche a un'altra cosa importante tra i green flag e i red flag del fornitore di fiducia che abbiamo.

Avere un fornitore di fiducia è un bene enorme, aumenta la probabilità del match, però il fornitore di fiducia, se non è in grado di occuparsi di una certa ricerca, lo deve dire subito, sin dall'inizio.

Quindi, se non è il mio campo o chiamo qualcuno al mio supporto che mi darà una mano, come nei casi in cui magari chiedono a chi si occupa delle ricerche tech trovare un CFO, ad esempio, e in questo caso inizia a raccogliere tutto il materiale e tutte le persone che possono sostenerlo in questa ricerca. Altrimenti deve dire: guarda, io alzo le mani, non posso occuparmene; quindi, ti devo passare o il mio contatto oppure ti do qualche consiglio, come procedere e chi potresti contattare.

Green flag e red flag nella valutazione di un recruiter 

00:26:49 Andrea Veca

Ok, quindi allora scusami, vediamo se ho capito, vorrei provare a ricostruire il contesto. Quindi, siamo tutti d'accordo col fatto che è una buona idea avere un fornitore di fiducia. Benissimo, adesso cerchiamo di capire quali sono le caratteristiche di un buon fornitore di fiducia, cioè nel senso, se tu che sei in ascolto, cara ascoltatrice, caro ascoltatore, hai già un fornitore di fiducia, perfetto, siamo felici.

Se ne stai cercando uno nuovo, magari ci sono alcuni aspetti cui prestare attenzione che possono indicarci se la struttura che hai trovato è positiva oppure non è positiva.

E quindi sono questi famosi green flag, red flag a cui facevi riferimento, no, Ekaterina?

Allora proviamo a affrontare, appunto, se sei d'accordo con questa mia ricostruzione, proviamo ad elencare alcuni dei green flag e alcuni dei red flag, cioè che cosa ci fa dire? sì, questo è un buon partner e questo invece non è un buon partner.

Già il fatto che, per esempio, se è un partner, diciamo un recruiter generalista, tra virgolette, che abbia, l'onestà intellettuale di dire no, tu stai cercando una figura estremamente specifica, non sono in grado di supportarti e quindi rivolgiamoci a qualcuno che si occupi di questo tipo di candidati: già questo è un bel green flag, luce verde.

00:28:16 Ekaterina Alferova

Esatto, esatto, per parlando proprio in una maniera estremamente breve, se dovessi descrivere tutto in una frase per come far capire a una persona se il recruiter è un green flag o un red flag è se dopo un incontro con questo recruiter avete imparato qualcosa.

Questa è la parte principale, proprio perché il recruiter che lavora, prendiamo il tech perché è il mio campo di battaglia che io adoro.

Diciamo che rispetto alle HR che lavorano in un ambiente anche produttivo, conosce molto meglio di lui il mercato, con tutto il rispetto.

Quindi dal primo incontro con un potenziale fornitore, se non vi ha insegnato niente, se durante la call ha soltanto detto sì a tutto, non si è mai accesa una lampadina nella testa, vuol dire che non è proprio il massimo.

Perché l'enorme red flag del recruiter è quello che va soltanto a dire: volete uno sviluppatore tutti i giorni in presenza che faccia 60 km e lavora con 5 anni di esperienze, lavora per uno stipendio di uno stagista e vi continua a dire: ma sì, certo, lo troveremo. Anzi, manderò un short list di 10, 15 candidati entro pochi giorni.

Vuol dire che non va a risolvervi un problema, va soltanto a promettere le cose impossibili, un unicorno che in realtà non esiste.

Però un recruiter che è sul pezzo, scusatemi il termine, va a fare delle domande prima di dire sì oppure no. E ha la capacità di dire: no, una persona così, un orso in tutù, non te lo posso trovare.

Ti posso trovare due se vuoi.

Però non tutto insieme in una persona sola. Quindi questa è la parte principale secondo me, che il recruiter vi debba insegnare qualcosa durante la call e debba essere in grado di dire sì o no, ma non subito dopo questa call che avete fatto, ma dopo un paio di giorni in cui va un po' a indagare il mercato.

Perché altrimenti come fa ad essere sicuro di trovarvi una persona? Non siamo dei veggenti.

00:30:56 Andrea Veca

Ok, quindi se si impara qualche cosa dal recruiter, sin dalla prima interazione, telefonata, visita, quel che è, buona cosa.

Se il recruiter dice di sì a tutto, cattiva cosa.

C'è qualche altra cosa in particolare che ti viene in mente, che vuoi citare?

00:31:17 Ekaterina Alferova

Ma soprattutto anche per valutare magari dei recruiter con cui lavorate già, io direi di guardare soprattutto a come approcciano alla ricerca.

Se vi stanno dando, tra virgolette, la caccia nella ricerca di un feedback da dare al candidato, se sono veloci anche a raccogliere il feedback dei candidati oppure se vi sta anche guidando durante l'iter, è buona cosa.

Perché una parte dell'advisory è insegnare come strutturare l'iter con il candidato.

Se ad esempio dovessimo mettere per prima cosa un test tecnico, sarebbe un grandissimo red flag per il candidato. Tantissimi andranno a dire no, io non procedo.

Non perché non vogliono dedicarsi, ma perché ancora non vi conoscono e non basta soltanto il recruiter per “vendervi”.

Vogliono comunque un contatto umano anche la tua azienda, anche una chiamata telefonica per dire: guarda, ci sei piaciuto, ti mandiamo un test.

Ma un primissimo contatto ci deve essere e questo deve essere il recruiter che vi va a spiegare. Non vi dice: fate il primo test tecnico!

Questo è già una cosa che non andrebbe fatta.

E poi, chiaramente, deve essere trasparente: tutti i punti di cadute che potrebbe avere il candidato non se li deve tenere per sé, altrimenti arriviamo al momento dell'offerta in cui il candidato si ritira perché non vuole fare un quarto d'ora di strada, perché la moglie ha detto di no.

Chiusura e arrivederci al prossimo episodio 

00:32:58 Andrea Veca

Va bene. Senti Caterina, secondo me questo è un ottimo punto dove concludere la prima parte della nostra chiacchierata. Allora io per oggi ti ringrazio e ci sentiamo settimana prossima per continuare. E, in particolare, questo aspetto che hai citato, non quello della moglie che non vuole che faccia un quarto d'ora. No, però a parte gli scherzi, il processo sarà un uno dei punti che vogliamo approfondire nella prossima chiacchierata. Grazie mille per adesso.

00:33:27 Ekaterina Alferova

Grazie a te.

La registrazione finisce qui.

Grazie ancora a Ekaterina Alferova per averci aiutato a fare un po’ di ordine su un tema che spesso affrontiamo di corsa.

Riassumendo i punti principali:

1.       la fretta è una pessima consigliera quando si tratta di assumere.

Sposta i problemi, ma non li elimina.

2.       non esistono canali buoni o cattivi in assoluto, ma scelte più o meno adatte al contesto in cui si opera.

3.       assumere senza una visione porta quasi sempre a pagare costi non preventivati.

Nel prossimo episodio continueremo la conversazione entrando nel vivo del rapporto con il recruiter, del processo di selezione e di alcune decisioni molto concrete.

Come al solito, se MingaMal ti piace, lascia cinque stelline, scrivi una recensione, iscriviti al podcast con campanelline e fai sapere al mondo che esiste con i campanacci!

Ciao!