I quattordici punti di Edwards Deming
Pubblicato il 23 gennaio 2026
Trascrizione dell'episodio
Privilegiamo la fedeltà alla conversazione effettivamente avvenuta.
Perché Deming e perché oggi
Ciao, sono Andrea Veca, e ti do il benvenuto a MingaMal, il podcast che instilla dubbi per migliorare.
L’episodio di oggi nasce da una di quelle conversazioni casuali che poi ti rimangono addosso. Un caffè preso al volo, un po’ di chiacchiere, e a un certo punto saltano fuori i quattordici punti di Edwards Deming.
Io Deming non lo conoscevo. Il che mi è valso gli insulti, non detti, di Fabio, di Milano, che applica il ciclo di Deming a colazione.
E men che meno conoscevo questi quattordici punti.
Allora sono andato ad approfondire ed è stata subito illuminazione.
I quattordici punti dovrebbero essere insegnati nelle scuole elementari di tutta la Repubblica! Vagonate di spunti per migliorare la gestione delle nostre aziende.
La leadership come rimozione degli ostacoli, la formazione continua, il miglioramento come scelta di lungo periodo, l’importanza dell’orgoglio nel lavoro e molto altro.
Ho chiesto a Erfan Sharghivand, la persona con cui ho preso il caffè di cui sopra, se avesse voglia di aiutarmi a districarmi nei quattordici punti.
Ringrazio di cuore Erfan, che si è fatto in quattro per partecipare all’episodio, in italiano, portandoci non solo la teoria, ma anche l’interpretazione di ciascun punto.
Buon ascolto!
Benvenuto e come nasce l’episodio
Andrea Veca
Buongiorno, Erfan, benvenuto a Mingamal.
Erfan Sharghivand
Buongiorno Andrea, grazie per l'invito ed è un piacere essere qui a Mingamal con te oggi.
Andrea Veca
Erfan è un ingegnere, è una persona squisita che ho conosciuto qualche mese fa e un giorno in un... il cognome di Erfan io non provo a pronunciarlo perché è veramente molto difficile, sentiremo da lui la corretta pronuncia, Sharghivand è il meglio che riesco a fare comunque. Un giorno in una situazione assolutamente informale, stavamo bevendo un caffè ad un chiosco per strada e facendo un po' di small talk, mi ha mollato questo macigno da mille chili e ha citato i quattordici punti di Edwards Deming. E io non avevo mai sentito Edwards Deming e men che meno avevo sentito i quattordici punti per cui mi sono messo a approfondire un pochino e sono rimasto folgorato.
Credo che questi quattordici punti rappresentino una miniera di spunti, di ispirazione per chi deve gestire una azienda. In realtà un'azienda di qualunque dimensione, ma naturalmente a noi a MingaMal interessano le piccole aziende. Allora ho subito deciso che avremmo dovuto fare un episodio dedicato a questo argomento e ho chiesto ad Erfan di aiutarmi anche per gratitudine per avermi aperto questo mondo, ma anche per inchiodarlo alle sue... responsabilità. Bene questa è la storia e oggi parliamo di Edwards Deming e soprattutto dei suoi 14 punti. Prima di cominciare, Erfan, ti chiederei di raccontarci in due parole chi sei tu, cosa fai, come mai sei qui a Milano.
Erfan Sharghivand
Grazie. Certo, sì. Sono Erfan Sharghivand. Vengo dal mondo dell'ingegneria dei materiali, ho lavorato al Politecnico Milano, con una formazione tecnica molto orientata all'industria. E oggi lavoro su temi legati a processi, alla qualità e anche il miglioramento continuo.
Ho lavorato a contatto con aziende industriali e negli anni mi sono reso conto
che molti problemi aziendali non sono solo tecnici, ma culturali, organizzativi e
di processo. Spesso vedevo lo stesso schema: persone competenti,
attrezzature eccellenti, ma sistemi che non permettono loro di lavorare bene.
È per questo che mi interessano figure come Deming: perché parlano di
sistemi, persone e decisioni, non solo di numeri. Ho trovato nel pensiero di
Deming un modo concreto per leggere e migliorare il funzionamento delle
organizzazioni.
Andrea Veca
Perfetto, grazie mille Erfan ed è proprio di miglioramento del funzionamento delle organizzazioni che vogliamo parlare. Allora entriamo nel vivo dell'argomento, ci puoi così come introduzione culturale dire due parole su Edwards Deming e cominciare a dirci qualcosa sui 14 punti.
Chi era Edwards Deming e perché conta ancora
Erfan Sharghivand
Edwards William Deming è stato uno statistico e teorico del management
statunitense, nato nel 1900 e morto nel 1993, ed è una delle figure più influenti
nella storia della qualità e del miglioramento continuo.
La sua importanza deriva dal fatto che ha cambiato profondamente il modo in
cui le organizzazioni pensano a qualità, persone e sistemi.
Deming è spesso considerato uno dei padri della qualità giapponese. Dopo la
Seconda Guerra Mondiale viene invitato in Giappone, dove porta un
messaggio molto chiaro: la qualità non è responsabilità degli operai, ma del
management e del sistema di lavoro.
I famosi 14 punti rappresentano la sintesi del suo contributo più noto: un vero
e proprio programma di trasformazione dell’industria. Non nascono come
regole operative, ma come una roadmap manageriale per cambiare il modo in
cui un’organizzazione viene guidata.
Deming sostiene che la maggior parte dei problemi non nasce dalle persone, ma da sistemi mal progettati sui quali gli individui che hanno poco controllo.
Andrea Veca
Perfetto, tra l'altro il punto di partenza di Deming, come ci detto Erfan, è l'industria anche intesa proprio come produzione.
Però questo non toglie che i 14 punti diano delle ispirazioni anche nei servizi o comunque in qualunque azienda abbia uno straccio di processo. Bene, allora mi hai tirato la volata Erfan. Quando sono stati formulati questi questi 14 punti e, già che ci siamo, diamo un po' di bibliografia, cioè se qualcuno volesse approfondire dove potrebbe trovare maggiori informazioni, a parte che su YouTube, ChatGPT, eccetera eccetera.
Erfan Sharghivand
Certo, questi 14 punti vengono presentati in modo organico nell’anno 1986, nel libro che si chiama Out of Crisis e questi punti in particolare nel secondo capitolo.
Questi punti arrivano in un momento in cui l'industria occidentale stava perdendo competitività rispetto al Giappone.
È importante sottolineare che Deming dice che i 14 punti non siano limitati alla produzione ma applicabili anche a servizi, amministrazione, sanità, istruzione e posso dire più in generale a qualsiasi organizzazione che voglia migliorare nel tempo. Alla fine prima di passare a punti devo aggiungere che Deming è molto chiaro su un punto.
I 14 punti non sono una checklist e non funzionano nel breve periodo. Questi sono una filosofia, un modo di pensare e non è un progetto temporaneo.
Andrea Veca
Perfetto, grazie mille, mi sembra uno spunto estremamente interessante. Ripeto, per chiarezza i 14 punti non, non, non sono una checklist e non funzionano nel breve periodo. In effetti dobbiamo cercare di creare realtà che guardino oltre appunto il breve periodo ma che guardino avanti.
Va benissimo, grazie mille di questa introduzione Erfan.
Adesso ti propongo di fare un gioco. Entriamo nel vivo dei 14 punti e direi che uno alla volta magari tu ci dici che cosa dice il punto, in che cosa consiste, e poi lo approfondiamo. Quindi direi cominciamo dal primo.
Punto 1: costanza nello scopo
Erfan Sharghivand
Assolutamente sì.
Primo punto è creare costanza nello scopo di migliorare i prodotti e i servizi.
Andrea Veca
Quindi creare costanza nello scopo e migliorare prodotti e servizi che è bellissimo però è veramente un po' astratto. Puoi aiutarmi a capire meglio?
Erfan Sharghivand
Certo, questo è astratto perché Deming non sta parlando di una tecnica, ma di una scelta di fondo del management. Creare costanza nello scopo significa che un'azienda decide di avere una direzione stabile nel tempo orientata al miglioramento continuo di prodotti e servizi, invece di reagire solo a problemi immediati o a pressioni nel breve periodo.
Nel libro Deming distingue tra problemi di oggi e problemi di domani. I primi sono le urgenze quotidiane, i secondi riguardano la capacità dell'azienda di restare competitiva e di continuare a esistere nel tempo. Secondo Deming è responsabilità del management, occuparsi soprattutto dei problemi di domani.
Perché sono quelli che permettono all'organizzazione di rimanere sul mercato e creare lavoro nel lungo periodo come un obiettivo finale di Deming. L'intenzione di questo primo punto è quindi spostare la domanda da come risolviamo l'emergenza di oggi a che tipo di azienda vogliamo essere nel lungo periodo.
Andrea Veca
Perfetto, bellissima la distinzione tra problemi di oggi e problemi di domani.
Quando parla di “nel tempo”, nel medio periodo, nel lungo periodo, da una definizione, da un'indicazione di qual è questo tempo...
Erfan Sharghivand
Deming non indica una scadenza precisa e lo fa volutamente, perché lui non parla di obiettivi a 1 o 2 anni, ma invita il management a ragionare in un’ottica di lungo periodo.
In Out of Crisis, lui sottolinea più volte che la sopravvivenza di un'azienda nel tempo tra 10, 20 o 30 anni dipende dalla capacità di mantenere una direzione chiara e coerente. La costanza nello scopo non è quindi legata a una data, ma alla continuità della decisione nel tempo senza cambiare priorità a ogni ciclo di budget o a ogni difficoltà momentanea.
Andrea Veca
Perfetto, grazie mille Erfan, questa frase bisognerà metterla su un poster e appenderla in azienda. Non sbaglio non cambiamo priorità ogni ciclo di budget e soprattutto non cambiamo priorità a ogni difficoltà momentanea. Chiaro che parlare di 10, 20 o 30 anni fa tremare le vene ai polsi, magari possiamo trovare un intervallo temporale di medio periodo simile, più... normale per noi però comunque ecco non in 20 minuti.
Perfetto, grazie mille, passiamo al secondo punto.
Punto 2: adottare la nuova filosofia
Erfan Sharghivand
Sì, secondo punto: adottare la nuova filosofia.
Andrea Veca
La nuova filosofia, perfetto. E anche qui siamo piuttosto sull'astratto. Che cosa vuol dire adottare la nuova filosofia?
Erfan Sharghivand
Sì, questo punto ha anche l'obiettivo di aiutare l'azienda a rimanere competitiva e restare sul mercato.
Ma come? Deming dice che adottare la nuova filosofia significa che l'azienda deve davvero abbracciare una mentalità nuova, orientata alla qualità e miglioramento continuo, lasciandosi alle spalle modi di lavorare che non funzionano più.
E quindi un invito a un vero cambiamento culturale.
Erfan Sharghivand
Deming dice chiaramente che il management occidentale deve svegliarsi e riconoscere che il modello tradizionale di gestione non è più adeguato. Deming dice questo nell'anno 1986. Continuare a operare come prima significa perdere competitività come è già successo rispetto al Giappone. In Out of Crisis, Deming porta esempi concreti di come le aspettative dei clienti cambiano nel tempo, quindi restare fermi mentre il contesto evolve porta inevitabilmente al declino.
Erfan Sharghivand
Per questo Deming è molto chiaro. Non basta dichiarare di credere nella qualità, né introdurre qualche aggiustamento superficiale.
Ma come dobbiamo fare? Serve cambiare i criteri con cui l'organizzazione viene guidata ogni giorno in modo coerente e sistematico.
Andrea Veca
Anche questo trovo che sia estremamente interessante, quindi non è una trasformazione che riguarda solo alcuni aspetti dell'azienda, ma è l'intera azienda che deve adottare la nuova filosofia e cambiare il modo di gestione e proprio il modo di pensiero.
Anche il riferimento che hai fatto alle esigenze, alle aspettative dei clienti che cambiano nel tempo è assolutamente to the point.
Erfan Sharghivand
Sì, esatto, adattare a quello che la nostra cliente vuole.
Punto 3: qualità costruita nel processo
Andrea Veca
Assolutamente, sennò è un problema. Benissimo, passiamo allora al terzo punto.
Erfan Sharghivand
Sì, certo, terzo punto dice smettere di dipendere dall'ispezione di massa per assicurare la qualità.
Andrea Veca
Dunque, ispezione di massa, allora io so perché l'ho studiato che Deming è considerato il padre di tutte le certificazioni, ma quindi quando qui dice di smettere di dipendere dall'ispezione di massa si riferisce alla famosa verifica di qualità, cioè a quel momento in cui arrivano gli auditor e verificano che siano state fatte tutte le scartoffie, allora, boh, metto il bollino, siamo a posto. Di questo sta parlando?
Erfan Sharghivand
Per questo punto sto pensando a uno dei concetti più celebri di Deming, che può da solo spiegare questo punto che dice “quality must be built in”.
Cioè, che la qualità va costruita dentro. Personalmente trovo che questo mindset da solo possa cambiare le performance di un team.
Deming dice infatti che non si può ispezionare la qualità in un prodotto. Deve essere incorporata fin dall'inizio.
L’ obiettivo di questo punto è chiaro. Non ci si dovrebbe affidare solo a controlli finali per garantire la qualità di un prodotto o servizio. Deming dice che la qualità va invece costruita dentro i processi fin dall'inizio.
Ogni fase, ogni passaggio del lavoro deve essere progettato per prevenire difetti e non per identificarli alla fine.
In pratica se si lavora bene passo dopo passo il controllo finale diventa quasi inutile.
Questo è il cuore dell'insegnamento di Deming prevenire problemi prima che diventino difetti
Andrea Veca
Ok perfetto.
Vabbè, anzitutto io non avevo capito niente, Deming non si riferisce alla famosa verifica di qualità e questo mi conforta da un certo punto di vista.
L'altra cosa estremamente interessante, e qui però chiedo dalla tua esperienza Erfan,
Mi sembra quindi di capire che ci sia quasi una contrapposizione tra la produzione batch degli americani e la produzione lean dei giapponesi, cioè andiamo avanti per iterazioni molto veloci e verifichiamo costantemente che il nostro prodotto, o il nostro servizio sia tra virgolette di qualità, cioè non facciamo tutto un lavoro enorme per arrivare alla fine e renderci conto che faceva schifo già il primo pezzetto di questo lavoro. È più o meno così?
Erfan Sharghivand
Sì, posso dire che in questo punto significa che facciamo il lavoro giusto senza difetti dalla prima fase ogni fase facciamo un lavoro giustamente quindi alla fine non abbiamo problemi, non abbiamo difetti
Punto 4: scegliere i fornitori oltre il prezzo
Andrea Veca
Ok perfetto. Benissimo andiamo avanti quarto punto.
Erfan Sharghivand
Si, quarto punto dice terminare la pratica di assegnare lavori soltanto in base al prezzo.
Andrea Veca
Questo è estremamente interessante e peraltro mi trovo molto d'accordo però proviamo un attimo a capire. OK, non è il prezzo. Anzi, ha detto non soltanto in base al prezzo, ma in base a che cos'altro bisognerebbe assegnare i lavori, cioè, scegliere i fornitori sostanzialmente,
Erfan Sharghivand
Sì, certo. Quello che Deming vuole sottolineare in questo punto è che la riduzione del prezzo non dovrebbe essere il criterio principale per scegliere un fornitore ma la priorità dovrebbe essere ridurre il costo totale che questo è un importante punto che Deming parlare su tutto è libero, ridurre il costo totale ma come si fa?
Deming spiega che lavorare con un unico fornitore per ogni articolo, creare una relazione di lungo periodo basata sulla fiducia e sulla lealtà. Porta a numerosi benefici questo tipo di lavoro con un fornitore che alla fine riducono i costi complessivi. Per esempio, riduzione di coste dell'inventario.
Quello è successo quando abbiamo un fornitore affidabile e con segnali garantiti.
Erfan Sharghivand
Per esempio, riduzione di costi di inventario con questo successo quando lavoriamo con un fornitore affidabile e consegna garantito. Quindi è possibile adottare un approccio just in time evitando sprechi e scorte eccessivi
Secondo, continuità dell'ordine e qualità constante.
Ordine ripetute assicurando al fornitore continuità e incentivo a consegnare prodotti di alta qualità. Questa alta qualità anche riduce i costi. I prodotti migliori significano meno difetti e meno rilavorazione, quindi il costo complessivo più basso.
In sintesi, il messaggio di Deming è chiaro.
Non concentrarsi solo sul prezzo iniziale ma sul costo totale e sul valore a lungo termine.
Andrea Veca
È estremamente interessante questa cosa, il concetto di costo totale che è più difficile perché non lo vedi sulla fattura, cioè non vedi la cifra subito, poi lo andrai a pagare, questo è il matematico, per cui bisogna essere...
Erfan Sharghivand
Esatto, esatto. Questo è in linea con i primi punti per lavorare per lungo periodo.
Punto 5: migliorare costantemente e per sempre
Andrea Veca
Ok, benissimo. Grazie, Erfan. Andiamo avanti. Punto 5.
Erfan Sharghivand
Punto 5 dice, migliorare costantemente e per sempre i sistemi di produzione e di servizio.
Andrea Veca
Scusa, migliorare costantemente hai detto, e per sempre sistema di produzione e servizio, che detto così è abbastanza ovvio. Deming dice qualcosa di un pochino più preciso? Costantemente per sempre, cosa vuol dire, insomma, a questo punto?
Erfan Sharghivand
Questo è punto molto importante, Andrea.
Siamo tutti d'accordo che non ci deve mai fermare al miglioramento. Nel libro, Deming chiarisce che il miglioramento continuo non è un'attività separata con un budget specifico, ma una mentalità che permea tutta l'attività dell'organizzazione.
Il libro suggerisce che è un semplice insieme di domande da porsi.
Quali sono queste domande? È meglio del prodotto precedente? Perché no? Il problema si ripete? Ma più importante è chiedere le domande su come possiamo evitare questi problemi?
Questo punto è particolarmente importante perché a differenza di altri punti in cui Deming attribuisce esplicitamente la responsabilità al management, qui riconosce il ruolo di tutti i livelli dell'organizzazione.
Il miglioramento continuo non è più solo una responsabilità direzionale.
Ogni persona deve adottare questo mindset e avere la possibilità a contribuire, proponendo miglioramenti per rendere i processi più efficienti e servizi più validi.
Nel primo capitolo del libro, Deming definisce questo processo come una catena di reazione. Ma come è questa catena? Questa catena è migliorare costantemente, aumenta la qualità, aumenta la produttività e riduce i costi, permettendo all'azienda di rimanere competitiva e presente sul mercato.
Andrea Veca
Anche questo mi ritrovo benissimo in queste cose che dice Deming.
Quindi in particolare mi hanno colpito il fatto che è una responsabilità di tutti, punto 1.
Punto due: che il miglioramento è continuo, e forse la parola chiave è “continuo” oppure “costantemente” oppure “per sempre”, quindi bisogna prevedere dei momenti in cui ci si ferma e ci si fanno delle domande.
C'era il CEO di una grossa azienda che diceva in inglese, how can we suck less?
Che in italiano sarebbe, ma come possiamo fare a fare meno schifo? Ecco, questo tipo di domande aiutano al miglioramento continuo, secondo me. Perfetto.
Erfan Sharghivand
Si, Deming dice se fermi e tu sei fuori di mercato
Punto 6: formazione sul posto di lavoro
Andrea Veca
OK benissimo punto 6
Erfan Sharghivand
Punto 6 dice istituire la formazione sul posto di lavoro
Andrea Veca
Ok e quindi benissimo formazione, benissimo. Quindi facciamo la formazione iniziale ma poi c'è anche una formazione permanente. Di che tipo di formazione si parla?
Erfan Sharghivand
Si Andrea, esattamente Deming si riferisce sia alla formazione iniziale sia a quella continua. Nel libro Deming è molto chiaro, non basta assumere persone competenti e poi lasciarle lavorare da sole. I processi cambiano, i sistemi evolvono e senza formazione le persone non possono lavorare bene.
Per Deming la formazione non è solo tecnica ma anche trasversale e non è solo per operai ma anche per i manager perché tutte servono a capire come funziona il processo , il controllo statistico, quale è il proprio ruolo e come il lavoro di ciascuno influisce sulla qualità finale.
Senza questa comprensione, gli errori non sono colpa delle persone, ma dei sistemi.
In sintesi, la formazione non è un costo, ma una condizione necessaria per avere qualità, miglioramento e risultati duraturi.
Dal punto di vista di Deming, la formazione continua come parte del lavoro quotidiano.
Andrea Veca
Benissimo, Erfan, grazie mille, quindi punti da portarsi a casa. Forse il più bello è la formazione non è un costo, ma è una condizione necessaria, hai detto. E poi appunto, formazione non solo tecnica e non solo per gli operativi. Veramente ottima ispirazione. Benissimo, andiamo avanti, punto numero 7.
Punto 7: adottare la leadership
Erfan Sharghivand
Sì, punto numero 7 dice adottare la leadership
Andrea Veca
Adottare la leadership, questa è una serie di buzzword pazzesche, che cosa vuole dire Deming qui?
Erfan Sharghivand
Questo è una domanda centrale, Andrea, perché per Deming leadership non significa comando.
Deming dice che la leadership non serve a controllare o dare ordini, ma ad aiutare le persone a fare bene il proprio lavoro. Il leader, secondo Deming, ha il compito di migliorare il sistema in cui le persone lavorano, non di giudicarle individualmente.
Per lui, come abbiamo parlato prima, la maggior parte dei problemi non dipende dalle persone ma dal sistema. Chi è responsabile del sistema? Il management. Per questo è la leadership fondamentale, senza una guida che rimuove ostacoli, chiarisce gli obiettivi e supporta la persona il miglioramento continua non può funzionare.
Deming definisce un grande leader, chi è anche coach, e qualcuno che forma, osserva, ascolta e aiuta le persone a crescere.
In sintesi, adottare la leadership per Deming significa passare dal controllo alla responsabilità condivisa, creando le condizioni per che le persone possano esprimere il loro potenziale a contribuire al successo dell'organizzazione.
Andrea Veca
Ok, chiarissimo. E anche questo è veramente un bel messaggio e il punto forse... cos'è che aspetta adesso che hai detto? Un grande leader è anche un coach, se non sbaglio, hai detto questa cosa. È molto vero. È chiaro che, detta così, sembra un po' una bumper sticker philosophy, una filosofia da adesivo, però è vero, ecco.
La responsabilità è del management e il management deve fare fiorire le persone dando loro la massima possibilità di esprimere il loro potenziale.
Benissimo, ottavo punto.
Punto 8: scacciare la paura
Erfan Sharghivand
Punto otto dice scacciare la paura così che tutti possono lavorare in modo efficace per la azienda
Andrea Veca
scacciare la paura ma paura di che cosa? Cioè, la paura di sbagliare oppure ancora la paura di dire qualche cosa che può fare arrabbiare qualcuno, soprattutto se è un manager o comunque un superiore di cosa si parla, di che paura si parla?
Erfan Sharghivand
Sì Andrea, Deming si riferisce a entrambe le cose.
Nel libro è molto chiaro. La paura in qualunque forma impedisce alla persona di lavorare in modo efficace per l'organizzazione. Paura di sbagliare, paura di esporsi, paura di dire che qualcosa non funziona o di portare cattive notizie al management.
In presenza di paura le persone smettono di segnalare problemi, smettono di imparare e smettono di migliorare. Per Deming questo è un problema del sistema. Se le persone hanno paura il sistema è progettato male.
E un'organizzazione che non riesce a far emergere gli errori è un'organizzazione che non può migliorare.
Questo è molto importante anche dalla mia esperienza. Ed è qui che questo punto si collega direttamente alla leadership del punto 7. Il ruolo di leader è creare un ambiente in cui si possa parlare apertamente di problemi senza colpevolizzazioni.
Andrea Veca
Ok, sì sì. E sì, diciamo che appunto questo, come hai detto tu, è veramente una continuazione del punto precedente; quindi, il buon leader fa da coach e il buon leader crea un ambiente in cui la gente non abbia paura e se la gente dice cose che fanno male, il problema è che ci sono cose che fanno male, non che la gente le dica. Per cui molto interessante che questo.
Benissimo, andiamo avanti, punto 9.
Punto 9: abbattere le barriere tra funzioni
Erfan Sharghivand
Punto nove dice, Deming dice, abbattere le barriere tra le funzioni aziende.
Andrea Veca
Abbattere, ok? Quindi tiriamo giù le barriere tra le funzioni aziendali, però anche questo è molto interessante ed è un tema che a me è molto caro perché si rischia anche di creare una confusione pazzesca.
Volevo chiederti due cose, innanzitutto se si riferisce alle barriere diciamo in verticale, quindi verso il management, oppure orizzontale quindi verso persone operative di altri reparti.
E, soprattutto in questa seconda accezione, quindi se stiamo parlando della barriera orizzontale, come facciamo a evitare che la gente cominci a chiacchierare in modo destrutturato e venga fuori un casino pazzesco?
Erfan Sharghivand
Questo punto è uno dei più interessati, Andrea, perché parla di abbattere delle barriere tra i reparti. Non tra operativi e management, ma soprattutto tra le funzioni orizzontali, produzione, vendite, marketing, eccetera. L'idea è che non lavori nemmeno come isole separate, ma comunichino e collaborino in modo strutturato. Così da evitare conflitti, migliorare la comprensione reciproca e alla fine aumentare la qualità complessiva del lavoro. Quindi Deming sottolinea però che questa comunicazione deve avere delle regole.
Non è un caos in cui tutti parlano con tutti senza criteri. Serve un flusso organizzato, come tu hai detto, anche con momenti e canali chiari in cui le informazioni possano circolare tra i reparti, così che le persone operative possano proporre le idee o soluzioni per migliorare i processi e i prodotti senza dover passare sempre per i capi.
Se emergono suggerimenti validi, questi vengono valutati e integrati nei processi in modo ufficiale, creando un ciclo continua di feedback e miglioramento, e un equilibrio delicato: agilità e collaborazione, ma con struttura. Con regole e con confini chiave.
Andrea Veca
Perfetto, chiarissimo. Quindi comunicazione orizzontale sì, tra persone anche di reparti diversi, ma in modo strutturato, diciamo, regolato e poi con l'obiettivo di prendere quello che queste comunicazioni portano e tradurle in miglioramento di processo.
Erfan Sharghivand
Sì, esattamente. Deve essere con regole per evitare il caos.
Sì, sì, sì, sì. Ok, andiamo avanti, numero 10.
Punto 10: eliminare slogan e obiettivi numerici astratti
Erfan Sharghivand
Numero dieci dice: eliminare gli slogan, le esortazioni e gli obiettivi numerici per la forza
lavoro.
Andrea Veca
Dunque, allora, eliminare gli slogan va benissimo, cioè spesso si usano slogan vuoti e retorici e non servono a niente e va bene. Le esortazioni vanno bene.
Parliamo però degli obiettivi numerici perché questo mi fa una paura terribile, in che senso vanno eliminati?
Erfan Sharghivand
Deming dice che non basta appiccicare slogan motivazionale o fissare obiettivi numerici astratti per motivare le persone. Invece di chiedere loro di fare di più con slogan generici bisogna dare loro i mezzi e sistemi per lavorare meglio.
Quindi si tratta di concentrarsi su miglioramenti concreti dei processi anziché su frasi fatte. Allora, quello che Deming intende non è che non si debba avere numeri o metriche in assoluto, ma che non ci si debba limitare a fissare obiettivi numerici isolati, specialmente se non sono supportati da un sistema che aiuta ad avere le persone a raggiungerli.
In sostanza, lui critica l'idea di dire semplicemente, raggiungi questo numero, senza fornire i mezzi o migliorare i processi.
Per Deming, gli obiettivi numerici di per sé non risolvono nulla se non c'è un vero miglioramento dei sistemi.
Quindi non è contrario all'idea di avere metriche obiettive, ma Deming è contrario all'uso di obiettivi numerici come unico strumento di motivazione senza un contesto di miglioramento continuo.
In altre parole, dire che lui direbbe che i numeri vanno bene, ma devono essere parte di un sistema più ampio in cui le persone hanno i mezzi per raggiungerli piuttosto che essere semplicemente pressate con obiettivi smart senza supporto.
Andrea Veca
Ok, no, così ha molto più senso. Qui poi bisognerebbe aprire un'altra tavola rotonda sulla qualità dei KPI stessi, cioè non avere KPI che siano stupidi, perché poi la gente si concentra su quei KPI che non necessariamente porta vantaggio all'azienda.
Un classico esempio è il numero di telefonate, però non solo questo ma bisogna anche appunto mettere le persone in condizioni di raggiungere questi obiettivi. Perfetto.
Ok, numero 11.
Punto 11: eliminare quote e gestione per obiettivi numerici
Erfan Sharghivand
A numero 11 Deming dice eliminare le quote di produzione e la gestione per obiettivi numeri.
Andrea Veca
OK, che mi sembra un po' una continuazione del punto precedente, giusto?
Erfan Sharghivand
Sì, esattamente. Questo punto è una prosecuzione diretta dei precedenti e lo rende ancora più esplicito.
Con l'undicesimo punto, Deming attacca frontalmente la gestione basata su quota di produzione, target numerici e obiettivi imposti dall’alto. Deming dice che numeri e obiettivi presi da soli non migliorano i processi. Anzi, spesso li peggiorano.
Il problema non è misurare, il problema è gestire le persone attraverso i numeri.
Quando si fissano quota o obiettivi numerici senza agire sul sistema, le persone sono spinte all’ottimazione del numero, non del lavoro.
Come si dice shortcut in italiano? Scorciatoie, comportamenti difensivi, qualità sacrificata, cooperazione che scompare.
Implementare questo punto significa spostare l'attenzione da target a metodi. E migliorare i processi, rimuovere gli ostacoli, aiutare le persone e lavorare meglio.
I numeri possono restare come strumenti di apprendimento e monitoraggio, ma non come leve di pressione.
Deming parla di eliminazione di obiettivi numerici sia per gli operatori sul campo sia per il management sostituendoli con una vera leadership.
In sintesi, posso dire che senza migliorare i sistemi, gestire per obiettivi numerici significa gestire per paura.
E questo per Deming è esattamente ciò che va eliminato.
Andrea Veca
Perfetto, chiarissimo, sì sì, non vogliamo gestire per obiettivi numerici perché porta la paura che volevamo evitare.
In effetti, per quello che è la mia esperienza, non porta non solo paura, ma anche porta un po' di stupidità, senso che, quando ci sono, e questo l'abbiamo già detto al punto precedente, ci sono dei KPI che non descrivono correttamente il processo, oppure quando la gente si concentra esclusivamente sul KPI, ecco che le cose possono diventare pericolose.
C'è appunto la famosa frase metric driven company che a me fa una paura terribile perché sebbene mi piacciano le metrics, se uno dice che è sua è una metric driven company spesso vuol dire che le persone sono assolutamente ossessionate dal numero e devono fare quel numero lì. Poi magari c'è l'incendio, sta andando a fuoco tutto ma loro devono fare quel numero lì in maniera completamente acritica. Bene.
Grazie mille Erfan per questo undicesimo punto, di nuovo eliminare le quarte di produzione e non gestiamo... usiamo i numeri ma non usiamo solo i numeri per gestire le persone, usiamo i numeri per misurare ovviamente e per educare ma non per gestire. Ok, scusami la mia lunga digressione, andiamo al punto dodici adesso.
Punto 12: togliere ciò che impedisce l’orgoglio nel lavoro
Erfan Sharghivand
Sì, al punto 12 Deming dice rimuovere le barriere che privano le persone del diritto di essere orgogliose del proprio lavoro.
Andrea Veca
Caspita, qui stiamo andando su dei concetti assolutamente non numerici e anche ai limiti dell'etica.Quindi dici rimuovere le barriere, se ho capito bene, le barriere che privano le persone del diritto di essere orgogliose del proprio lavoro. Ci sono una serie di parole molto pesanti in questo punto. Puoi farmi qualche esempio di barriera a cui fa riferimento Deming?
Erfan Sharghivand
Sì, certo. Questo punto sembra semplice, ma in realtà è uno dei più profondi di Deming. Quando Deming parla di rimuovere le barriere che impediscono alle persone di essere orgogliose del proprio lavoro, si riferisce a tutti quegli ostacoli organizzativi che rendono difficile lavorare bene. Burocrazia inutile, procedure mal progettate, mancanza di autonomia o strumenti inadeguati.
Perché è così importante? Perché Deming parte da un'idea chiave, come abbiamo detto, che le persone vogliano fare un buon lavoro.
Se non ci riescono, nelle maggior parte dei casi il problema non è l'individuo, ma il sistema in cui opera. Se qualcuno vede ogni giorno un problema ma non può intervenire, o deve affrontare processi lenti e complicati per migliorare qualcosa, la motivazione e l’orgoglio si perdono.
Dal punto di pratica il messaggio è molto chiaro. Il management deve rivedere continuamente i processi, modelli e regole. E eliminare tutto ciò che non crea valore reale.
I controlli servono ma devono essere semplici, utili e comprensibili.
Posso dire in sintesi che per Deming l'orgoglio nel lavoro non si chiede alla persona, ma si costruisce progettando bene il sistema in cui lavorano.
Andrea Veca
Sì, anche questo mi riconosco perfettamente. Di nuovo torniamo alla necessità di fermarsi e valutare se si sta facendo veramente qualche cosa di buono e qui in particolare se non si sta appesantendo il lavoro delle persone con una serie di obblighi che non portano realmente valore.
E allora è chiaro che la gente sia frustrata e quindi non può essere orgogliosa del lavoro che compie.
Mi vengono in mente mille esempi ma per esempio quando ci sono delle applicazioni che si usano in azienda che hanno mille informazioni da inserire che però non sono realmente utili. Magari erano utili dieci anni fa ma adesso non lo sono più.
Ecco, bisogna toglierle, se non servono si tolgono perché altrimenti diventano solo un peso e questo peso allontana la gente dalla soddisfazione e dall'orgoglio di quello che sta facendo. Perfetto ci siamo ok ci siamo quasi Erfan siamo al penultimo punto il punto numero 13.
Punto 13: formazione e riqualificazione come scelta strategica
Erfan Sharghivand
Sì, numero 13 dice istituire un vigoroso programma di formazione e riqualificazione.
Andrea Veca
Ok, quindi torniamo alla formazione che avevamo già visto, se non sbaglio, nella sesta regola, quella che diceva istituire la formazione sul posto di lavoro, ma qui aggiungiamo qualcosa, cioè, dice qualcosa di più questo numero 13.
Erfan Sharghivand
Esattamente sembra cosa abbiamo parlato, ma Deming, la rafforza e la ampia. Analogamente alla maggior parte dei punti che abbiamo discuso, anche questo viene considerato da Deming una responsabilità manageriale. Non si tratta solo di formazione iniziale, ma di un impegno costante dell'organizzazione a sviluppare le competenze delle persone nel tempo, sia tecniche siano trasversali. Perché è importante? Perché le organizzazioni che investono nella crescita dei loro membri ottengono persone più capaci di risolvere problemi, di innovare e migliorare i processi ogni giorno.
Questo è un vantaggio competitivo e sostenibile per l'azienda.
Andrea Veca
Perfetto, chiarissimo, questo direi posso solo citare una vecchia canzone italiana che dice come prima, più di prima formerò. Però non siamo qui a cantare, siamo qui a vedere i 14 punti di Edwards Deming e siamo al quattordicesimo punto. Che dice il quattordicesimo punto?
Punto 14: coinvolgere tutti nel miglioramento
Erfan Sharghivand
Sì, al punto di 14 Deming dice coinvolgere tutti nell'impegno per il miglioramento.
Andrea Veca
Ok, coinvolgere tutti nel miglioramento. Anche questo mi sembra che riassuma alcuni punti già visti, abbiamo parlato dell'adozione della filosofia, che tutta l'azienda faccia riferimento ad adotti alla nuova filosofia, o ancora abbiamo parlato di leadership, di rimozione della paura, quindi coinvolgere tutti nell'impegno per il miglioramento mi sembra una continuazione di quei principi.
Erfan Sharghivand
Assolutamente d'accordo, Andrea. A questo punto riassume e collega quanto abbiamo visto prima. Deming sottolinea che tutti i membri dell'organizzazione devono poter contribuire e proporre idee e partecipare attivamente al miglioramento di processi e di servizi.
Volevo aggiungere una conclusione che il miglioramento continuo è responsabilità di tutti, non è compito di pochi. È un impegno collettivo che crea risultati sostenibili e duraturi.
Andrea Veca
Quest'ultimo commento che hai fatto mi tocca molto da vicino e sono assolutamente d'accordo quindi vorrei dire, me mi interessa la tua opinione, che il sistema deve prevedere che tutti contribuiscano dopodiché tutti devono contribuire quindi è una sorta di circolo virtuoso appunto di forse di miglioramento in cui il sistema ti consente di esprimere il tuo pieno potenziale, tu devi cogliere questa opportunità di esprimere il pieno potenziale.
Erfan Sharghivand
Sì, esattamente. Secondo Deming questo è un obiettivo finale.
Anche i primi punti riguardano eliminare ostacoli, barriere, paura, e tutto per accedere a questo obiettivo finale.
Andrea Veca
Ok. Va bene. E con questo abbiamo visto i 14 punti di Edwards Deming.
Erfan, io ti ringrazio moltissimo per aver condiviso con noi non solo la tua conoscenza ma anche la tua interpretazione dei punti.
Quindi, niente, buona qualità. Cosa possiamo dire? Buon lavoro.
Erfan Sharghivand
Sì, grazie, grazie a Andrea per l'invito. È stato un piacere a Mingamal e salute a qualcuno che ascolta questo podcast. Buon lavoro.
Riepilogo finale: i 14 punti in fila
La registrazione finisce qui.
Grazie ancora a Erfan!
So che l’episodio è stato lungo, ma se hai ancora tre minuti, rivediamo di fila tutti i punti e che cosa significano.
1 Creare costanza nell’obiettivo di migliorare prodotti e servizi
Cioè, decidere una direzione di lungo periodo e mantenerla, invece di inseguire solo le urgenze del momento. E mentre si procede in quella direzione, si continua a migliorare.
2 Adottare la nuova filosofia
Accettare che i vecchi modi di gestire non funzionano più e coinvolgere tutta l’azienda in questo cambiamento culturale.
3 Smettere di dipendere dall’ispezione di massa
La qualità non si controlla alla fine, quando il prodotto è ultimato: va costruita dentro i processi, passo dopo passo.
4 Terminare la pratica di assegnare lavori solo in base al prezzo
Terminare la pratica, cioè smetterla. Il prezzo più basso spesso aumenta il costo totale. Enorme differenza tra costo in fattura e costo totale. Le relazioni di lungo periodo, con i fornitori, nella fattispecie, creano più valore.
5 Migliorare costantemente e per sempre i sistemi di produzione e servizio
Il miglioramento non è un progetto a tempo, ma una responsabilità continuativa di tutta l’organizzazione.
6 Istituire la formazione sul posto di lavoro
Senza formazione continua, le persone non possono lavorare bene. E se non lavorano bene, non si produce bene.
7 Adottare la leadership
Guidare significa aiutare le persone a fare bene il proprio lavoro, non controllarle, non comandarle.
8 Scacciare la paura
Dove c’è paura, i problemi restano nascosti e il miglioramento si blocca.
9 Abbattere le barriere tra le funzioni aziendali
I diversi reparti non devono lavorare come isole separate, ma collaborare.
In modo strutturato, naturalmente.
10 Eliminare slogan, esortazioni e obiettivi numerici astratti
Sbraitare “fate di più” non migliora nulla, se il sistema resta lo stesso.
E bisogna mettere le persone in condizione di raggiungere gli obiettivi.
11 Eliminare quote di produzione e gestione per obiettivi numerici
Secondo me una continuazione del punto precedente. I numeri vanno usati per capire e migliorare, non per fare pressione sulle persone.
12 Rimuovere le barriere che impediscono l’orgoglio nel lavoro
Se le persone non possono lavorare bene, l’orgoglio si perde e il sistema è da ripensare. Quale è il costo aziendale della mancanza di orgoglio nelle persone?
13 Istituire un programma vigoroso di formazione e riqualificazione
Investire nelle competenze è una scelta strategica, non un costo accessorio.
14 Coinvolgere tutti nell’impegno per il miglioramento
Il miglioramento continuo funziona solo se diventa una responsabilità condivisa.
In questo episodio. più che mai ti chiedo di compilare il sondaggio, cara ascoltatrice, caro ascoltatore. Quale è il punto che ti ha ispirato di più? E come pensi di poterlo mettere in pratica? Compila il sondaggio. Per favore: trovi il link per raggiungerlo nella descrizione dell’episodio.
Grazie per il tuo tempo e per la tua attenzione!
Ciao!