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Paterson StratOp: un metodo di pianificazione strategica

L’episodio attraversa le sei fasi del metodo, dalla fotografia onesta del presente alla definizione della direzione futura, fino alla traduzione della strategia in azioni, ruoli, monitoraggio e revisione periodica.

Più che vendere un framework, l’obiettivo è mostrare che la pianificazione strategica può essere scomposta in passi chiari, umani e praticabili, anche in contesti complessi e imperfetti.

Un invito a guardare avanti, fare scelte esplicite e smettere di rimandare la strategia a quando “ci sarà tempo”.

Trascrizione dell’episodio

Ciao, sono Andrea Veca, e ti do il benvenuto a MingaMal, il podcast che instilla dubbi per migliorare.

Oggi parliamo di Paterson StratOP, un metodo di pianificazione strategica.

Questa frase scatenerebbe le ire di Nanni Moretti: “ma come parli”, o ancora “le parole sono importanti”.

E proprio perché le parole sono importanti, proviamo a vivisezionare la frase, da destra a sinistra.

Strategia

Partiamo da strategico.

Che cos’è la strategia?

Mah, io non lo so, con precisione. Credo che faccia riferimento alle scelte che si fanno, e alle azioni che si compiono, per creare un determinato valore ben definito, nel tempo. Quindi: creare valore nel tempo.

Quanto tempo? Di nuovo, non lo so. So che sicuramente non è quello che si fa per reagire a uno stimolo istantaneo.

Questo magari lo chiamiamo tattico.

Rubo un’immagine al grande Beppe Carella. Hai presente quando ti cade il tappo del tubetto di dentifricio nel lavandino? O forse era un anello che ti cade nel lavandino?

In ogni caso, l’oggetto comincia a descrivere cerchi verso il minaccioso buco dello scarico.

Inseguirlo con la mano per prenderlo al volo è tattica. Tappare lo scarico è strategia.

Assumere un dipendente è tattica o strategia? Di solito si risponderebbe tattica.

Ma se è il primo dipendente che si assume, passando da zero a uno, cioè, facendo un salto infinito? Qui ci sono elementi di strategia perché si sta facendo saltare la propria realtà al livello successivo. Idem quando si assume il primo “manager”. Se sei un’azienda tramviaria che ha cinquemila autisti, assumerne uno in più è probabilmente tattico.

Dove voglio arrivare? Non mi interessa catalogare che cosa è tattico e che cosa è strategico. Mi interessa sottolineare che sono necessarie sia la tattica, sia la strategia. E volendo anche la logistica, come direbbe Von Clausewitz, ma non divaghiamo.

Quindi sforziamoci di guardare anche avanti nel tempo. E di definire un obiettivo verso cui tendere.

Pianificazione

Prossima parola: pianificazione.

Ah, le gioie della pianificazione. L’arte di creare i piani.

Ma che cosa è un piano? È una sequenza di azioni, che stabiliamo a priori, per raggiungere un determinato obiettivo, sulla base delle informazioni che abbiamo in questo momento.

E se non abbiamo le informazioni, sulla base di ipotesi che facciamo in attesa di trovarvi conferma.

Funzionerà il piano? Con ogni probabilità, no.

Come diceva il grande filosofo americano Mike Tyson, tutti hanno un piano, finché non si beccano un cazzotto in faccia.

Non importa. Facciamo il piano e cominciamo a metterlo in pratica. Ci becchiamo un cazzotto in faccia. Miglioriamo il piano. Altro cazzotto. Altro miglioramento. E alla fine vinciamo per sfinimento dell’avversario e raggiungiamo l’obiettivo.

Metodo

Quindi, dicevamo, vogliamo parlare di pianificazione strategica. Prossima parola: metodo.

Ah. le gioie dei metodi.

Tutti noi abbiamo, e applichiamo, dei metodi, che ce ne rendiamo conto o no.

Verosimilmente questa mattina hai lavato i denti, cara ascoltatrice, caro ascoltatore. E, altrettanto verosimilmente, lo hai fatto seguendo una certa routine.

Non so se parti dagli incisivi o dai molari. O dai denti del giudizio. Se parti da destra o da sinistra. Se fai prima l’arcata superiore o quella inferiore. Dentro, fuori-

Però so, o, meglio, non so, ma ritengo probabile che tu abbia il tuo metodo di spazzolare i denti.

Mi viene da dire che molto di quello che facciamo segue un metodo. A volte anche troppo, ma questa è un’altra storia.

Perché lo facciamo? Perché in media procedere secondo un metodo è più efficace, e sicuramente più efficiente, che andare ogni volta a caso.

Cinque secondi a dente da sinistra a destra: verosimilmente laviamo tutti i denti, tutte le volte, e in modo uniforme. Che dici, non bastano cinque secondi? Perfetto: miglioriamo il metodo e d’ora in poi sono dieci secondi a dente da sinistra a destra.

Ci sono degli ambiti in cui non è immediato pensare che si possano usare metodi.

Prendiamo l’arte ad esempio.

La mia scultura preferita è Amore e Psiche, di Antonio Canova. Quando la guardo mi commuovo. Il fatto che un blocco di pietra possa fare commuovere fa pensare a qualcosa di magico, no?

Poi studio un po’ e scopro che Antonio Canova, OLTRE a essere un genio senza tempo, era un alacre imprenditore veneto, con un processo di produzione delle opere, che gli consentiva non dico di farle in serie, ma comunque di riprodurle, partendo da un modello in gesso. Quindi anche Canova aveva un metodo.

Altro esempio in cui è difficile, per me, pensare che si possa applicare un metodo sono gli ambiti complessi, specie quelli che coinvolgono gli esseri umani, che sono più imprevedibili e umorali del marmo di Canova.

L’insegnamento, ad esempio. Oppure, per avvicinarci a noi, la vendita. O la gestione aziendale. O, perché no, la pianificazione strategica.

C’è un bel Ted Talk tenuto dal direttore d’orchestra Itay Talgam. Te lo ripeto, se lo vuoi cercare: Itay Talgam. Il talk illustra i diversi tipi di leadership partendo degli stili di conduzione di grandi direttori d’orchestra: da Riccardo Muti a Carlos Kleiber, da Von Karajan a Bernstein.

Talgam descrive il momento in cui i musicisti provano ed accordano i loro strumenti e si sentono tutti i suoni. Poi arriva il direttore e, con un gesto della bacchetta, dalla confusione: musica.

Questo è un metodo. Che può essere ripetuto per arrivare ad un risultato simile tutte le volte, se non uguale. E che può essere migliorato.

Dal caos, musica. Dal caos, gestione del processo aziendale.

A me è capitato più volte di essere stato folgorato da metodi, che mi hanno suggerito come approcciare ambiti da cui, anche per paura, mi tenevo alla larga.

Spin Selling di Neil Rackham, per le vendite.

Get a Grip di Gino Wickman per la gestione aziendale; anche noto come EOS (Entrepreneurial Operating System) di cui parliamo nella rubrica Ora Daria.

Non tutto può essere gestito con un metodo: questo è certo. Ma, in abito aziendale, molto può essere gestito con un metodo.

Attenzione: non è che il metodo funzioni sempre. Se no i venditori che applicano un metodo chiuderebbero con successo tutte le trattative. Ma un metodo aumenta la percentuale di successo.

Dicevo: le gioie dei metodi.

StratOp

Quindi metodo di pianificazione strategica. Prossima parola: StratOp!

StratOp sta per Strategic e Operational.

Quindi strategia, ma anche operatività. Cioè, non siamo qui a costruire i castelli in aria. O meglio, se l’obiettivo strategico che ci prefiggiamo è un castello in aria, la parte di operations ci aiuterà a costruire le scale per raggiungerlo.

Paterson

Ed infine Paterson.

Tom Paterson è un consulente americano, nato negli anni venti che ha fatto mille cose superganze e pare che sia stato definito da Peter Drucker: “il miglior consulente in America”. Non una scamorza, insomma.

Tra le mille cose, ha creato una metodologia che ha l’obiettivo di collegare la strategia a lungo termine con l’operatività quotidiana.

In altri termini, ti aiuto a capire dove sei, dove vuoi andare e come farai ad arrivarci.

Quindi, ciao, sono Andrea Veca, e ti do il benvenuto a MingaMal, il podcast che instilla dubbi per migliorare.

Oggi parliamo di Paterson StratOP, un metodo di pianificazione strategica.

Perché ne parliamo? Perché a una conferenza a cui ho partecipato, uno dei relatori ha detto che EOS di Gino Wickman è a livello universitario per l’esecuzione, ma a livello liceale per la pianificazione. Per la pianificazione c’è Paterson Stratop.

Siccome per me EOS/Get a grip è stato fondamentale, per prima cosa ho menato il tizio per lesa maestà e poi mi sono messo a studiare.

Studio assai arduo, in realtà: siccome non è un metodo super mainstream, le risorse pubbliche ci sono, ma sono sparse, spesso in PDF e siti di consulenti.

O almeno io non ne ho trovate tante.

Se ne trovi di più, cara ascoltatrice, caro ascoltatore, contattami su LinkedIn: approfondisco più che volentieri.

Però più del metodo in quanto tale, mi preme instillarti il tarlo, oltre al dubbio, che la pianificazione strategica può essere scomposta in passi elementari, chiari e percorribili. Quindi è alla portata di tutti e non ci sono scuse.

Quindi, se ti piace Paterson Stratop, parti da quello.

Se no, usa Balanced Scorecard, o Hoshin Kanri oppure OGSM, o quello che vuoi, compreso il metodo che stai usando adesso, più o meno artigianale.

L’importante è che guardi avanti, che tu stabilisca dove vuoi andare nel medio-lungo periodo e POI come andarci.

Dopodiché i metodi, non dico che siano tutti la stessa cosa, ma hanno fondamentalmente tutti lo stesso obiettivo: aiutare le organizzazioni a definire una direzione chiara, tradurla in azioni concrete e misurare i progressi.

E spesso si tratta di principi di buon senso con nomi diversi. Ogni metodo ha il suo gergo e le sue terminologie, ma alla base c’è un nucleo comune di buone pratiche.

Avremmo dovuto fare questo episodio prima della mini-serie sul budget?

Certo che avremmo dovuto.

Il budget è un sottoinsieme della pianificazione strategica.

Ma già era tardi nell’anno: se avessimo aspettato di parlare di pianificazione strategica, avremmo chiuso il budget a Ferragosto. Meglio un budget imperfetto che nessun budget.

A proposito, hai fatto il budget, cara ascoltatrice, caro ascoltatore? E hai programmato il Sales Kick Off in cui presentarlo, insieme alle altre cose?

Entriamo nel metodo Paterson StratOp

E ora cominciamo davvero a parlare del metodo Paterson Stratop!

Il metodo Paterson StratOp è un approccio strutturato per aiutare le aziende a definire la loro strategia e a collegarla alle operazioni quotidiane.

È un processo che ti aiuta a vedere dove sei, dove vuoi andare e come arrivarci, andando oltre ai numeri.

Il risultato non è statico, scolpito nel granito, ma qualcosa che vive. Il metodo descrive le fasi di questa vita.

Le fasi sono sei. Ora le enunciamo e poi le vediamo una alla volta.

1. Perspective – Dove siamo oggi?
2. Core Plan – Dove vogliamo andare?
3. Action Plan – Come arriviamo fin lì?
4. Structure – Abbiamo le persone giuste nei ruoli giusti?
5. Management – Come monitoriamo il viaggio mentre accade?
6. Renewal – A intervalli regolari, ci fermiamo e ci chiediamo: la rotta è ancora buona?

È un processo collaborativo, visivo, iterativo e sorprendentemente umano: non è solo un foglio Excel con delle caselle da compilare. È una conversazione profonda sull’azienda.

Perspective: la fotografia del presente (e un pezzettino di passato)

 Partiamo dalla prima fase: perspective.

In sintesi: “Chi siamo? Dove siamo e come ci siamo arrivati?”.

Cioè, questa fase prevede di raccogliere tutte le informazioni chiave sul passato e sul presente.

Sicuramente dati quantitativi, come valori di bilancio, dati contabili, e performance finanziarie.

Ma anche altri aspetti storici dell’azienda: esperienze, decisioni, strategiche o no, che sono state prese, i successi e le difficoltà affrontate, lezioni apprese lungo il cammino.

Riassumiamo:

• I numeri: bilanci, margini, ricavi, costi, flussi di cassa, trend negli anni.
• La storia: cosa è successo? Quali decisioni ci hanno portato qui?
• I successi: non solo in termini di numeri, ma anche narrativamente.
• Gli insuccessi: idem, senza piangere ma anche senza raccontarsela.
• Il contesto: mercato, concorrenti, opportunità, rischi.
• Informazioni “soft”: mission, vision, core values e tutta quella roba lì. Se ci sono,

Mettici dentro tutto quello che ritieni importante a descrivere la situazione attuale e come ci sei arrivato. Anzi, come ci siete arrivati. È un’attività che coinvolge più persone in azienda.

L’importante è che il resoconto sia onesto e veritiero. Se non sai da dove parti, è matematico che non arrivi a destinazione.

Ed è proprio di destinazione che vogliamo parlare con la seconda fase: il Core Plan,

Core Plan: definire la destinazione

Il secondo passo consiste nel definire dove si vuole arrivare.

Questa fase si concentra sulla visione futura: qual è la meta a lungo termine, quali sono gli obiettivi strategici, la missione, la visione e i valori che guideranno l’azienda.

In altre parole, si passa dalla fotografia del presente alla mappa del futuro.

È il momento in cui ci si chiede: dove vogliamo essere tra, ad esempio, tre o cinque anni?

Scendo un po’ nel dettaglio, sintetizzando tre aspetti con cui descrivere la destinazione.

1. Definizione della Visione

La visione è un’immagine chiara e aspirazionale: tra 3–5 anni (o quanti anni vuoi tu), che cosa saremo diventati?

Non deve essere un testo da brochure aziendale, e deve essere abbastanza concreta da guidare decisioni reali. Se ci metti un obiettivo (misurabile) e un tempo, sei a posto.

2. Definizione della Missione

La missione è più terra-terra.

Risponde alla domanda: perché esistiamo e che cosa facciamo.

È meno poetica e più operativa.

3. Definizione degli Obiettivi Strategici

Qui entriamo nella parte più quantitativa del Core Plan.

Gli obiettivi strategici includono:

• ricavi attesi;
• margini desiderati;
• quote di mercato;
• obiettivi operativi che sono rilevanti per te: dimensione dello staff, numero di sedi, numero di squilli dopo cui rispondi al telefono, essere carbon-neutral.

E questo ci porta a un punto cruciale: definire gli obiettivi significa fare delle scelte.

E fare delle scelte significa rinunciare ad altre scelte.

Non puoi fare tutto, o essere tutto per tutti.

E se ci provi, vai a gambe all’aria.

Sintesi: nella prima fase del metodo StratOp abbiamo descritto come siamo oggi (e come ci siamo arrivati) e nella seconda come vogliamo trasformarci. Cioè, dove vogliamo andare.

Alcune grandezze aumenteranno (voglio aumentare l’EBITDA), altre diminuiranno (limitiamo il numero di fornitori), alcune spariranno (eliminiamo quella linea di business) e alcune saranno aggiunte (facciamo un programma di social responsability).

Action Plan: la strategia diventa un piano

Terzo punto: l’action plan, o implementation plan, in cui la strategia diventa un piano.

E qui cominciano i dolori. È qui che gli asini cadono, le aziende saltano e i nodi si pettinano.

Però, se non hai un piano di azione, non hai una strategia. Hai un desiderio, un sogno.

I have a dream è una delle frasi più motivanti del ventesimo secolo, ma non è sufficiente se gestisci un’azienda.

Nell’Action Plan prendi gli obiettivi strategici e li trasformi in:

• progetti specifici,
• azioni concrete,
• scadenze,
• responsabilità nominate,
• risorse necessarie.

Facciamo un esempio.

Supponiamo che il tuo obiettivo a tre anni sia, ad esempio, aumentare del 20% il fatturato lanciando un nuovo prodotto sul mercato. All’interno dell’Action Plan potresti inserire cose come:

1. Ricerca di mercato: un’analisi per identificare il target di clienti e le loro esigenze (tra l’altro esiste davvero questo target? Non è che vogliamo vendere roba che costa dieci milioni di euro a gente che fattura mezzo milione all’anno? Oppure ci servono undici miliardi di clienti?). E questa ricerca deve essere fatta entro i prossimi tre mesi.
2. Sviluppo del prodotto, o del servizio: creare un team dedicato allo sviluppo del nuovo prodotto e definire le tappe di sviluppo, con una prima versione prototipo pronta entro sei mesi.
3. Marketing e lancio: si pianificano la campagna di marketing e le attività promozionali, assegnando responsabilità specifiche e fissando la data di lancio entro, ad esempio, nove mesi.
4. Formazione del personale: formare il team di vendita sul nuovo prodotto entro due mesi prima del lancio, così da garantire che siano pronti a presentarlo ai clienti.

Fine dell’esempio.

E se poi le cose non vanno come abbiamo pianificato?

Noooon preoccuparti: il metodo prevede dei check point, in cui si verifica se le cose stanno andando come ipotizzato e, in caso contrario, si aggiusta la road map. La frequenza dei check point dipende un po’ dalla natura del progetto e dall’organizzazione. Spesso c’è un ritmo trimestrale, e in alcune parti anche check più frequenti (tipo ogni 6 settimane, a seconda di cosa stai gestendo).

Bene, sappiamo dove siamo, dove vogliamo andare, come andarci, ma abbiamo le persone per andarci?

Structure: abbiamo la squadra giusta?

Ed eccoci ad un’altra fase superdelicata. Anche qui, asini che cadono.

Perché puoi avere una strategia brillante e un piano super, ma se non hai le persone giuste nei ruoli giusti, rimane tutto un PowerPoint.

Di nuovo, percepisco il tuo borbottio. Stai pensando: ma la squadra giusta non l’abbiamo mica definita nella terza fase, quella dell’action plan?

In parte sì, ma qui vogliamo proprio approfondire l’aspetto delle persone. Nella redazione del piano abbiamo indicato che ci serve un elettricista. Ma Ambrogio, l’Ambroeus, lo sa fare l’elettricista? Non distingue un differenziale da un citofono!

La fase di Structure serve a rispondere a tre domande fondamentali:

1. Quali competenze servono per realizzare il piano?  Probabilmente già detto nell’action plan, ma qui lo mettiamo al microscopio.
2. Abbiamo queste competenze in casa?
3. Se no, come colmiamo il gap? Assunzioni? Formazione? Cambi di ruolo?

E qui, nuovo bagno di realtà. Nel core plan avevi definito che nei prossimi cinque anni vuoi aumentare il margine di 200mila euro, ma 50mila vanno in formazione. Che si fa?

SI torna indietro, si rivede e si riprova!

È una rottura di balle? Enorme! Ma molto meglio di un piano strategico stupendo ma irrealizzabile.

La buona notizia? Abbiamo finito di pensare (attività insopportabile) e possiamo andare a lavorare. Le prime quattro fasi del piano sono concluse, con il dovuto numero di iterazioni.

Abbiamo capito dove siamo, abbiamo ipotizzato dove vogliamo andare, abbiamo stabilito i passi con cui andarci e abbiamo verificato di avere le persone giuste per andarci.

E adesso andiamoci!

Management: la strategia non si gestisce da sola

Ed eccoci quindi alla quinta fase che spesso è sottovalutata. La strategia non si gestisce da sola.

Neanche l’azienda peraltro,

La quinta fase è chiamata Management e riguarda proprio questo aspetto.

Dobbiamo creare un sistema costante di gestione, monitoraggio, revisione e adattamento del piano.

Come funziona?

• si fissano checkpoint periodici (mensili o trimestrali);
• si verificano avanzamenti, ritardi, ostacoli;
• si decide cosa accelerare, cosa modificare, cosa abbandonare;
• ci si assicura che tutti i membri del team coinvolto possano vedere i progressi.

Una cosa che mi ha colpito è che la parola chiave è trasparenza. Bisogna favorire il più possibile l’accesso all’informazione, quantitativa e qualitativa.

Non è che tutti devono sapere tutto, ovviamente.

Concretamente, chi deve sapere cosa?

Dipende dall’azienda. Ma, in generale:

• chi lavora a un’iniziativa deve vedere stato avanzamento e problemi;
• il management deve vedere l’insieme;
• l’intera struttura – quando possibile – deve conoscere, e capire, le priorità.

Veloce digressione sulla quinta fase, quella che abbiamo appena visto e che si chiama management.

È relativa, ovviamente, all’execution, cioè alla dura gestione quotidiana. Quella in cui ci incartiamo noi piccole aziende. Quella di cui parliamo, qui a MingaMal, nella rubrica Ora Daria.

Quella che potremmo gestire con la metodologia Get A Grip, o EOS (Entrepreneurial Operating System).

Il relatore sacrilego che ho dovuto aggredire non aveva tutti i torti: la parte di pianificazione strategica di Get a Grip è un po’ all’acqua di rose. Ma la parte di gestione è efficacissima.

Quindi ha tutto il senso del mondo che si usi Paterson StratOp per la pianificazione strategica e Get a Grip per la gestione tra virgolette quotidiana. O qualunque altro metodo. Cioè per la fase di management di StratOp,

E ancora, nell’ambito della metodologia Get A Grip, la gestione del cambiamento, ancora tra virgolette tattica, è organizzata mediante le Rocks. In sintesi, sono dei progetti di respiro trimestrale, di cui si traccia l’avanzamento lavori nelle riunioni settimanali.

Ma, un momento: questa cosa non ci ricorda gli OKR (O K R, Objective and Key Results)? Cioè, la metodologia formalizzata all’interno di Intel e resa molto famosa da Google? Banalizzando, potremmo dire che gli OKR aggiungono alle Rocks una metrica di avanzamento intrinseca all’obiettivo (i key results, appunto).

Come dici? Gli OKR sono uno strumento di pianificazione strategica? Io non lo penso, ma non voglio aprire una guerra di religione. Se tu sei di questa scuola, ti rispetto e ti chiedo il favore di dimenticare gli ultimi venti secondi dell’episodio.

Quello che mi interessa invece è di sottolineare come si possono annidare diversi metodi, o inventarsi metodi propri.

La sostanza è sempre la stessa: che la nostra azienda renda il mondo un posto migliore, che generi utili e che noi non ci roviniamo il fegato nel processo.

Se poi il gergo del metodo di turno prevede rocks, OKR, Wildly Important Goals, o Agenore, la zuppa è sempre la stessa.

È buon senso.

Un metodo serve solo a modellizzare il buon senso in un modo o in un altro.

Renewal: il reality check annuale

Fine della veloce digressione, arriviamo all’ultima fase del metodo Paterson StratOp.

L’ultima fase si chiama Renewal, cioè rinnovamento,

Una descrizione bellissima, quasi catartica.

In pratica, prendi tutto il piano strategico e lo rimetti sul tavolo.

E ti chiedi:

• ha ancora senso?
• è coerente con ciò che è cambiato nel mercato?
• stiamo ancora andando nella direzione giusta?
• i presupposti sono ancora validi?

La fase Renewal ti permette di non restare statico: periodicamente, magari una volta all’anno, torni a guardare tutto il quadro e ti assicuri che la strategia rimanga sempre sensata e allineata con la realtà. In questo modo, il metodo StratOp non è una cosa che fai una volta sola, ma un ciclo continuo di miglioramento.

Un paio di note operative:

1.       ha senso fare il renewal off-site, cioè non in ufficio. In questo modo non ci sono distrazioni operative. Questa non è una raccomandazione del metodo, è una cosa che spesso si fa.

2.       Chi partecipa? Tutte le figure che in azienda hanno una visione complessiva della strategia e vi contribuiscono.

3.       Quando si fa il renewal, il piano si porta avanti di un anno, come un rolling plan, oppure ci si limita a vedere dove siamo rispetto agli anni rimanenti? E qui la risposta dipende:

o   Se vuoi mantenere sempre una prospettiva dinamica, fai un rolling plan.

o   Se preferisci stabilità nei cicli, modello sovietico, mantieni il piano originale e lo rivedi solo alla fine.

Non c’è una risposta giusta anche se il rolling plan dà più agilità per cui nel 2026, personalmente, sarei stupito se non lo si scegliesse come modus operandi.

La pianificazione strategica e il budget

Ultima nota operativa che però è un carico da novanta. Credevi avessimo finito, eh?

La riunione di Renewal si fa prima o dopo la riunione del budget?

Risposta secca: prima.

Risposta un po’ più articolata: torniamo indietro nella nostra chiacchierata.

Ma il budget non coincide con l’action plan? In realtà no.

Nell’action plan stabiliamo le azioni da svolgere per raggiungere gli obiettivi del Core Plan.

E poi, se ti ricordi, c’era la fase di Structure, un cui ci accertavamo di avere in casa le competenze necessarie allo svolgimento dell’Action Plan.

Col che abbiamo definito la strategia.

A questo punto possiamo parlare di budget.

Puntualizzazione petulante: in realtà gli aspetti economici, e pure finanziari, sono presenti trasversalmente in tutto il processo StratOp. Per chiarezza esplicativa dico che c’è prima la strategia e poi il budget.

Budget, dicevo, quindi mettiamo un ricavo e un costo accanto ad ogni azione (parlo volutamente solo di conto economico) e vediamo che cosa salta fuori.

E se non ci stiamo dentro? Eh, si riaprono i tavoli strategici.

Prima opzione: rivedere l’Action Plan:

• possiamo sequenziare diversamente le iniziative?
• possiamo rimandare ciò che non è critico?
• possiamo fare meno cose, ma meglio?

Seconda opzione: rivedere la Structure:

 - possiamo coprire certi ruoli con competenze interne?

 - possiamo fare assunzioni progressive invece che tutte subito?

 - possiamo cambiare mix senior/junior?

Terza opzione, quando non c’è trippa per gatti: rivedere il Core Plan.

 - il target di margine viene diluito nel tempo

 - l’obiettivo di crescita viene ridimensionato

 - l’orizzonte temporale viene allungato

C’è una quarta opzione: fare finta di niente e andare avanti comunque. Sono certo che le divinità interverranno nel salvataggio e la quotazione al Nasdaq è a un passo.

Ho fatto queste considerazioni a valle del Renewal, cioè la revisione annuale, ma valgono anche per la prima formulazione del piano.

Conclusioni dell'episodio: che cosa è Paterson StratOP e perché valutare di adottarlo

Ora abbiamo davvero finito.

Riassunti conclusivi:

1.       che cosa è Paterson StratOp? Un metodo di pianificazione strategica che si articola in sei fasi:

 - Perspective – Dove siamo oggi?

 - Core Plan – Dove vogliamo andare?

 - Action Plan – Come arriviamo fin lì?

 - Structure – Abbiamo le persone giuste nei ruoli giusti?

 - Management – Come gestiamo e monitoriamo il viaggio?

 - Renewal – A intervalli regolari, ci fermiamo e ci chiediamo: la rotta è ancora buona?

2.       Secondo riassuntino: perché considerare il Paterson StratOp?

 - Ti obbliga alla verità: La fase Perspective è implacabile e dolorosa, ma necessaria.

 - Ti costringe a scegliere: la fase Core Plan elimina i desideri generici e li trasforma in destinazioni precise.

 - Ti aiuta, o costringe, a tradurre la strategia in realtà: nell’Action Plan non puoi fingere o nascondere: o scrivi le azioni, o non hai il piano.

 - Ti fa affrontare il problema più difficile: la struttura. Il 90% dei piani (percentuale enfatica, ma inventata) fallisce non perché la strategia è sbagliata, ma perché la struttura non la supporta.

 - Non ti lascia andare fuori pista: Management e Renewal creano un ciclo continuo che mantiene viva e attuale la strategia.

Quando scopri un metodo come lo StratOp, la tentazione è di pensare “ci serve anche questo”.

Ma il valore di questo episodio, spero almeno, non è di rifilarti un nuovo framework, ma di riflettere insieme sul fatto che tutti i metodi seri condividono la stessa logica. Che la differenza la fa come li applichi, non il nome. E che ciò che conta è il processo, non il brand del processo.

Il Paterson StratOp è uno strumento. Un ottimo strumento, per certi versi più umano e organico di altri. Ma come tutti gli strumenti, devi verificare se è utile a te e impugnarlo bene.

Palla a te!

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Buona pianificazione!

Ciao!