Il manuale aziendale

Qui trovi la trascrizione integrale dell’episodio.

Daria Trespidi e Andrea Veca parlano del manuale aziendale: cos'è, come si costruisce, chi lo scrive e quanto costa realizzarlo e mantenerlo aggiornato.

Quella che segue è la trascrizione integrale dell’episodio.
Essendo una trascrizione dal parlato, può contenere ripetizioni, frasi spezzate o imprecisioni formali.
Privilegiamo la fedeltà alla conversazione effettivamente avvenuta.

Da dove viene il manuale

Andrea Veca Buongiorno Daria Trespidi, benvenuta ad un nuovo episodio di Ora Daria.

Daria Trespidi Buongiorno Andrea, buongiorno alle ascoltatrici e agli ascoltatori.

Andrea Veca Allora, ci siamo lasciati nell'ultimo episodio di Ora Daria con l'organigramma dei ruoli, cioè con una possibile metodologia con cui definire più chiaramente chi deve fare che cosa e quando. E come, in quanto tempo, eccetera all'interno dell'azienda. E l'episodio è andato piuttosto bene, che mi fa pensare che l'argomento sia stato di interesse. Tra l'altro ne ho anche parlato, copiando a piene mani, in una chiacchierata fatta con i ragazzi dello Startup Bootcamp del Politecnico di Milano e ho avuto feedback molto positivi. A proposito, un saluto e un grande in bocca al lupo ad Alessandro per il suo progetto. Ma torniamo a noi, torniamo a bomba. Come effetto collaterale, o forse meglio a effetto a cascata dell'organigramma dei ruoli, abbiamo parlato del manuale. E vorrei allora ripartire da lì, perché è vero che ne abbiamo parlato, ma abbiamo sfiorato l'argomento, diciamo, e vorrei invece approfondire un attimo questa tematica per capire se possa portare del valore alle aziende. Che cosa sia un manuale è chiaro a tutti, o dovrebbe essere chiaro a tutti, diciamo, a partire dal manuale delle giovani marmotte. Però vorrei parlare oggi insieme a te del manuale in azienda, senza dare nulla per scontato. Quindi direi di partire dalle basi: che cos'è il manuale, quantomeno secondo te?

Una Bibbia con revisioni costituzionali

Daria Trespidi Il manuale, secondo me, è un insieme di documenti scritti utili a comprendere come un'azienda funziona sotto ogni punto di vista. Nel manuale troviamo sia informazioni concettuali di ampio respiro, sia informazioni molto operative e, diciamo, necessarie a chiunque debba svolgere un compito in azienda. In estrema sintesi, possiamo dire che contiene da un lato il senso delle cose e dall'altro il modo in cui quelle cose si fanno.

Andrea Veca Ok, riesci a essere un pochino più concreta? Cioè, quindi cos'è il manuale? Che cosa c'è dentro?

Daria Trespidi Dicevamo, contiene sia informazioni concettuali sia informazioni operative. Se vogliamo fare degli esempi, nel manuale puoi trovare, per esempio, i valori aziendali, la mission, gli obiettivi macro dell'azienda. Diciamo documenti che aiutano a capire il perché delle cose. Poi ci puoi trovare, ad esempio, i mansionari, i documenti descrittivi che spiegano in modo chiaro che scopo ha un determinato ruolo in azienda, a chi risponde questo ruolo, quali mansioni svolge e di che cosa è responsabile. Oppure possiamo trovare nel manuale gli obiettivi e i funzionamenti di ogni reparto. Prendiamo per esempio il marketing: possiamo trovare documenti che spiegano i macro-obiettivi. Per esempio, il branding, la lead generation, il farming, cosa sono, perché servono, come si declinano in termini di attività nella nostra azienda? E infine possiamo trovare le procedure operative, quindi documenti specifici e dettagliati che guidano gli operatori passo per passo nello svolgimento dei compiti che ogni giorno ci sono da svolgere. Diciamo che nel manuale dovrebbe starci tutto quello che serve all'azienda per funzionare, ad esclusione delle informazioni che stanno già in altri database. Cioè i nomi dei clienti, è probabile che siano nel CRM, magari le password, auspicabile che siano, che ne so, in un password manager.

Andrea Veca Ok, comincio ad avere un quadro un po' più completo. Quindi, e vorrei poi fare un commento sull'ultima cosa che hai detto che è molto importante. Quindi sostanzialmente nel manuale noi andiamo a descrivere l'azienda, cioè tutte quelle informazioni, dalle più astratte alle più concrete, che talvolta vengono affidate alla memoria storica o al passaparola, vengono, diciamo, cristallizzate per iscritto in un unico contenitore che abbiamo deciso di chiamare manuale senza grande sforzo di fantasia, ma diciamo questo intendiamo. È chiaro che se possibile le informazioni non dovrebbero stare nel manuale, nel senso che laddove vi siano dati che possono essere archiviati in strutture più ordinate — tu hai citato le password o i nomi dei clienti o qualcosa del genere — ovviamente laddove vi sia un'applicazione è naturalmente importante usare quella. Ecco, diciamo che l'applicazione batte il testo letterario tutti i giorni della settimana.

Chi legge cosa: permessi e visibilità

Andrea Veca OK, benissimo, quindi noi abbiamo scritto sostanzialmente tutto, o quantomeno quando il nostro lavoro di redazione del manuale è completo, possiamo trovare tutto quello che riguarda l'azienda all'interno di questo contenitore. Che poi può essere un documento, più documenti, magari di questo ne parliamo dopo. Volevo chiederti una cosa, chi è che accede a questa informazione e con che visibilità, cioè tutti vedono tutto?

Daria Trespidi Allora diciamo che l'accesso deve essere universale ma non indiscriminato, cioè immaginiamo l'organigramma della nostra azienda, i permessi di lettura e di scrittura devono seguire un po' l'organigramma. Tutti possono consultare ciò che gli serve per lavorare meglio ma solo le persone con la giusta competenza possono modificare le procedure.

Andrea Veca Ok quindi anzitutto ci hai già dato uno spunto: permessi di lettura e di scrittura. E questo è già di per sé abbastanza interessante e poi magari lo approfondiamo dopo però in buona sostanza c'è chi redige la procedura e c'è chi invece sia la scrive sia la manutiene, cioè la aggiorna. E poi l'altra cosa interessante è che qui io credo che sia una scelta che ciascuna azienda deve fare. Tu hai suggerito che ogni persona deve consultare ciò che compete a quella persona. Naturalmente potrebbe esserci un altro atteggiamento in cui si fa vedere tutto a tutti. Sicuramente è molto più semplice dal punto di vista operativo, perché non ti devi rompere le scatole con l'assegnazione dei permessi e con la manutenzione dei permessi, che oggettivamente è un po' una pizza.

Daria Trespidi Sì, diciamo che se non c'è un motivo per cui qualcuno non debba accedere specificatamente a un determinato contenuto, la cosa più semplice è che tutti leggano tutto.

Andrea Veca Sì, infatti qui è proprio una questione di scuola di pensiero, no? Cioè, perché l'alternativa che io potrei suggerire, che poi è quella che hai usato tu prima, è se non c'è motivo per cui tu veda una cosa, perché la devi vedere? Ma non perché sia un segreto.

Daria Trespidi Sì, perché complica comunque, cioè sono più dati rispetto a quelli che sono di tua competenza.

Andrea Veca Perfetto.

Perché farlo: i vantaggi concreti

Andrea Veca Vorrei adesso cominciare a buttare lì qualche vantaggio. Quindi abbiamo definito cos'è il manuale. Ok, quindi c'è tutto quello che c'è in azienda, l'informazione organizzata, cristallizzata e salvata in questa sorta di Bibbia. No, scherzo. Diciamo che è una Bibbia che prevede però revisioni costituzionali. È il momento politico giusto per parlare di questo argomento. Che deve essere acceduta da tutti e eventualmente con dei permessi. Fare questa roba costa, costa tanto, poi magari cerchiamo di capire quanto. Perché uno dovrebbe farlo? Quali sono i vantaggi secondo te?

Daria Trespidi I vantaggi li hai già anticipati tu nella domanda, nel senso che il vantaggio principale che io vedo è concentrare tutta l'informazione aziendale in un unico punto e cristallizzare il patrimonio informativo aziendale. Cioè il manuale trasforma in un certo senso il sapere individuale in un asset aziendale e questo secondo me vale già il prezzo del biglietto. Il manuale detiene la verità ed è la base di partenza per qualunque miglioria o cambiamento, cioè quello che è stato scritto lì è unicamente vero finché qualcosa non viene messa in discussione e quindi modificata. E a quel punto ci sarà una nuova verità che resterà lì fino a quando qualche fattore esterno la metterà di nuovo in discussione e se sarà il caso si modificherà di nuovo e così via. Dopodiché ci sono altri vantaggi diciamo più pratici se vogliamo. Per esempio l'onboarding di nuove persone è più veloce. Cioè i documenti — quelli che abbiamo chiamato di più ampio respiro — consentono di comprendere il contesto e le dinamiche aziendali, mentre i documenti operativi, cioè le procedure dettagliate che dicono come si fanno le cose, consentono alle persone di essere operative fin dal principio. Poi è chiaro che ci sarà qualcuno che sta di fianco alla nuova persona, spiega, racconta, eccetera. Però diciamo che è un buon aiuto. Possiamo affermare che seguire poi le stesse procedure da parte delle persone dello stesso reparto consente di lavorare in modo più uniforme. E questo aiuta nell'allineare la qualità del servizio erogato, cioè se il cliente è seguito da Marco o da Carlotta, l'esperienza del cliente è grossomodo la stessa. Cioè se seguiamo gli stessi passi, è molto probabile che il compito venga eseguito più o meno negli stessi tempi e più o meno con lo stesso livello. Un altro vantaggio che mi viene in mente è che il manuale, diciamo, aiuta nell'autonomia delle persone, perché ciascuno in azienda può lavorare autonomamente senza chiedere ad altri e dipendere dagli altri. In sostanza, le persone si trovano le informazioni in modalità self-service, se vogliamo. E questo riduce le perdite di tempo alla ricerca delle informazioni e, dal punto di vista di chi queste informazioni le ha, diminuisce il tempo da dedicare per rispondere alle richieste. Cioè, il beneficio è sia per chi sa che smette di essere interrogato mille volte al giorno, sia di chi non sa che può smettere di inseguire chi sa e di attendere che questi abbiano tempo per rispondere. Mi viene in mente un ultimo vantaggio. L'atto stesso di mettersi a scrivere un documento, di mettere nero su bianco un concetto, un processo, un progetto aiuta molto a chiarire meglio le cose. Quando ti metti a scrivere ti accorgi se qualcosa non sta in piedi e questa pratica ti costringe, diciamo in modo naturale, a fare le cose meglio.

Scrivere per capire: il vantaggio nascosto

Andrea Veca Una serie di spunti veramente interessanti. Ora me li dimenticherò, però volevo approfondirne un paio, il primo è l'accesso all'informazione più veloce e più efficiente, nel senso che chi ha bisogno di informazione sa dove trovarla e senza andare a disturbare delle altre persone. Questo mi fa pensare a quando ci si occupava di soluzioni di gestione della documentazione, dove lì era in ambito tecnico, però non credo che cambi assolutamente niente. C'erano le solite stime americane che non si capisce da dove escano, ma suonano sempre molto bene, per cui i tecnici occupavano il 20% del loro tempo a reperire informazione. Cioè non a fare nuove scoperte, ma a reperire informazione che era già nota ma non era accessibile in modo strutturato. 20% vuol dire un giorno alla settimana, che è una marea di tempo, che è una marea di soldi. Quindi in questo punto sposo completamente quello che hai detto tu circa la efficienza. Poi mi attacco a un altro punto che hai citato, cioè il discorso dell'onboarding. È evidente che col manuale non è che risolviamo tutti i problemi nel mondo, non è che arriva una nuova persona, gli diamo il manuale, dico: OK, leggi e sei operativo dopodomani. È evidente che il manuale non può sostituire la formazione iniziale né la efficacia della relazione personale. Questo è evidente, è evidente. Però averlo è una bella base su cui costruire. E l'ultima cosa che volevo dire, e mi ha fatto proprio pensare ad una circostanza in particolare all'università; quindi, parlo di alcuni decenni or sono, in cui ho capito veramente un argomento nel momento in cui all'esame il professore mi ha fatto la domanda. Ora io potrei essere particolarmente stupido, però in generale credo che, come hai detto tu, cioè nel momento in cui devi mettere le cose nero su bianco, te le chiarisci maggiormente e soprattutto, secondo me, hai lo stimolo a guardarle con spirito critico e magari a renderti conto che ciò che hai fatto per inerzia non ha particolare senso. Quindi già il solo fatto di cominciare a scrivere il manuale o cominciare a scrivere porzioni del manuale porta un vantaggio all'azienda. Va bene, praticamente se fai il manuale hai risolto tutti i problemi del mondo. Va bene, senti, allora, visto che abbiamo proposto il manuale come panacea, tutti adesso le persone in ascolto dicono benissimo, benissimo, come faccio? Cosa faccio? Premesso che naturalmente chi ci sta ascoltando magari ha già un manuale, ma chi non lo avesse, che cosa dovrebbe fare come prima cosa?

Si nomina un responsabile, si costruisce l'alberatura

Daria Trespidi E la primissima, diciamo, come in tutte le cose, ormai mi sento un po' ripetitiva, ci vuole un responsabile del progetto di realizzazione del manuale.

Andrea Veca Non qual è l'obiettivo? Scusami, quindi un responsabile di progetto. Quindi la realizzazione del manuale è un progetto, cioè OK, non lo fai in un weekend?

Daria Trespidi OK, direi proprio di no. E questa persona anzitutto definisce la struttura macro con i capitoli, cioè immaginiamo il nostro manuale come un libro di fatto, e per dare un'indicazione operativa per l'indice possiamo fare riferimento alla tecnica che abbiamo identificato noi per evitare di dimenticarci i pezzi in azienda, cioè seguire l'ordine con cui abbiamo descritto anche l'organigramma dei ruoli. Quindi direzione con vision e mission, poi creazione del valore, marketing, vendite, customer experience, IT, amministrazione, legal, back office ed eventualmente altre aree che chi è in ascolto dovesse avere in azienda.

Andrea Veca Scusa Daria se ti interrompo, quindi questi che tu hai descritto, che poi sono diciamo le diverse funzioni aziendali, sono i capitoli di primo livello dell'indice del manuale.

Daria Trespidi Dopodiché questa persona, che appunto possiamo chiamare padrino o madrina del manuale, deve stabilire un piano operativo di riempimento di questo manuale. Poi deve battere il tempo e assicurarsi che le cose da fare vengano fatte in tempo e nei tempi. Sicuramente fa della formazione, spiegando prima di tutto ai responsabili di ogni reparto, perché ha senso farlo e fornisce loro delle linee guida. Chiedendo loro di iniziare a redigere un indice del manuale, con quindi dei sottocapitoli, dei sotto-sottocapitoli, eccetera, seguendo le logiche del loro reparto. Per esempio, qual è l'obiettivo del mio reparto? Perché esiste? Quali sono le principali mansioni e quali sono le attività da svolgere? E diciamo che poi, fatto un primo indice, quindi ogni responsabile sviluppa il proprio indice, poi si passa alla redazione dei singoli documenti. A quel punto si distribuisce il carico anche sulle persone operative e si danno degli obiettivi. Ad esempio, che ne so, due procedure a settimana per reparto oppure per persona. Dipende, cioè non c'è una regola che vada bene per tutti. Bisogna trovare, secondo me, una soluzione compatibile con il carico di lavoro ordinario che consenta di non annegare ma di procedere con la redazione del manuale. Cioè l'importante è che, quale che sia il piano, si faccia il possibile per rispettarlo, perché se ci si aspetta che le persone in autonomia procedano nel lavoro, diciamo che il fallimento è abbastanza dietro l'angolo, non ci si può mettere due anni a riempire il manuale. È chiaro che è un lavoro che non finisce mai, però bisogna partire con delle regole, un piano e cercare di portare avanti quel piano nel modo più strutturato possibile.

Andrea Veca Chiarissimo. Quindi si nomina un responsabile, padrina, padrino, madrina, madrino, padrino. Insomma, vabbè, quella roba lì chiamiamolo responsabile, così rimaniamo molto executive, che ha la responsabilità, come spesso accade ai responsabili, di redigere il primo livello, diciamo, dei capitoli. Poi ha la responsabilità di fare formazione ai responsabili di ciascun reparto, fare formazione proprio sul manuale stesso, perché farlo, come farlo, eccetera. E poi ciascun responsabile di reparto definisce la struttura, la gerarchia del manuale, l'organizzazione del manuale in sottocapitoli a questo punto del proprio reparto. E quindi per prima cosa si va a costruire, possiamo chiamarla, l'alberatura di capitoli, sottocapitoli, sotto-sottocapitoli del manuale. E poi però, prima o poi, santo cielo, bisogna cominciare a scrivere, cioè hai voglia mettere rami a un albero, prima o poi dobbiamo metterci le foglie. E quindi qui si cominciano a tirare dentro le persone. Tutto questo, appunto, è sotto la guida sapiente del padrino, madrina. È un lavoro importante e soprattutto è un lavoro che si aggiunge alle altre mille cose che la gente deve fare. Hai dei suggerimenti per evitare che sia percepito come l'ennesima scocciatura? Oggettivamente è l'ennesima scocciatura, è l'ennesima cosa da fare.

La resistenza al cambiamento

Daria Trespidi Sì, ci vuole pazienza, come in tutte le cose, in tutti i cambiamenti, è necessario spiegare bene perché lo facciamo, cioè se si presta attenzione a non sovraccaricare le persone. E lasciare i giusti spazi da dedicare alla redazione delle procedure, col tempo diventerà poi un'abitudine per tutti e i benefici che tutto il team ne trae poi saranno sempre più evidenti. Non so, diciamo che poter lavorare in autonomia con l'aiuto di una procedura e senza dipendere da altri fa tendenzialmente stare bene le persone. Così come contribuire alla costruzione del patrimonio informativo aziendale può far sentire le persone più coinvolte. E anche questo, secondo me, fa bene.

Andrea Veca Sì, però la cosa, la prima cosa che hai detto, cioè il poter lavorare in autonomia e accedere all'informazione, è un vantaggio che si percepisce veramente solo a posteriori. Cioè finché il manuale non c'è, quel vantaggio non si coglie. Quindi bisogna che le persone coinvolte facciano atto di fede, oppure che il responsabile faccia atto di bastonate, affinché si cominci a far rotolare la palla di neve che poi diventerà una valanga. Tra l'altro, a questo proposito, volevo chiederti come gestire quella che è la resistenza al cambiamento. Mi è venuto in mente quando parlavi l'introduzione di altri strumenti in azienda, no? Come quando, soliti esempi che facciamo, però voglio dire quando arriva il CRM per i commerciali, quando arriva il sistema di ticketing per i tecnici, eccetera eccetera. La gente dice no: non capisco perché devo anche fare questa roba. Qual è il vantaggio? Non lo capisco. Oppure quelli dell'amministrazione dicono, io lo so che l'IVA la devo pagare il 16, lo so come si compila un F24 eccetera. Che cosa possiamo fare?

Daria Trespidi Anche in questo caso, purtroppo ci vuole un sacco di pazienza e bisogna spiegare e rispiegare le cose fino a quando vengono introiettate e capite. Cioè, se tu sei l'unica persona in azienda che fa quella determinata cosa e non capisci perché la devi documentare, io capisco che tu possa pensare: ma perché devo documentare una cosa che so a memoria e che interessa solo a me? Va bene, intanto ti rispondo che mi spiace, ma non sei eterna. Dopodiché può capitare che uno si debba assentare. E chi ti sostituisce come gestisce quella cosa lì? Perché quando uno sta assente e gli altri si occupano di qualcosa, non è un problema di chi si è assentato, è un problema di chi era lì in quel momento. Potrebbe capitare a te di dover sostituire qualcun altro. E allora, cioè, mettiti un po' nei suoi panni e vedi, ma se devo sostituire io qualcuno non mi sarebbe più utile avere, diciamo, una linea guida da seguire? Ci sono diversi scenari, cioè ti posso appunto mettere nella condizione di poterti mettere al posto di qualcun altro, di valutare cosa faresti tu e come gestiresti le cose. Diciamo che nel momento in cui l'azienda decide che tutto deve essere documentato, cioè lo fa a tutela di tutti, sia dell'azienda in quanto diciamo entità, sia delle persone che ci lavorano.

Andrea Veca Sì, sicuramente. Mi chiedevo se ci fossero, già abbiamo già parlato dei bastoni, se ci fossero delle carote da proporre appunto a chi è coinvolto nell'attività operativa, affinché appunto, non dico per indorare la pillola, ma per far aiutare a far percepire i vantaggi. Già tu hai detto se tu sei l'unica persona a fare una cosa, non ti puoi mai assentare, appunto, non ti puoi mai assentare. Magari non ti.

Daria Trespidi Puoi mai assentare perché sei umano, ti ammali, magari vai in ferie, magari succede qualunque cosa.

Andrea Veca No, chiaro, ma mettendola in positivo, diciamo che finalmente potrai andare in ferie, ecco, potrai persino ammalarti, che è un diritto inalienabile. OK, niente, grazie mille appunto. Ovviamente non esiste la risposta, cioè non c'è.

Daria Trespidi Aggiungo una cosa, probabilmente poi salterà fuori di nuovo parlando di altri punti, però quando tu documenti qualcosa tendenzialmente non lo fai per te, lo fai per gli altri. Perché se tu sei il massimo esperto di quella cosa, tu sai cosa devi fare e non hai bisogno di seguire una procedura. C'è il lato positivo di mettersi a descrivere qualcosa che hai sempre fatto così e magari, come dicevamo prima, ti può saltare in mente che forse non è il modo migliore, o forse c'è un'altra strada. Ma tu devi pensare agli altri e se sei in azienda non puoi pensare solo a te stesso, devi pensare alla collettività, per cui la procedura tu la scrivi a favore e a vantaggio di qualcun altro.

Come si scrive un documento

Andrea Veca Va bene, perfetto. Quindi dopo queste nostre belle storielle, la gente non vede l'ora di cominciare a scrivere procedure, documenti, foglie del nostro albero. E come si fa? Cioè come si scrive un documento?

Daria Trespidi Allora partiamo da un grande classico, già sai dove voglio andare a parare. Qual è l'obiettivo di una procedura?

Andrea Veca Cioè di ciascuna procedura?

Daria Trespidi Di ciascuna procedura ma anche più in generale del manuale. Cioè la documentazione deve essere leggibile, deve essere scritta in italiano, deve essere comprensibile a chiunque la legga. Chiara e semplice come una ricetta di cucina, cioè non come un trattato di astrofisica. Deve realmente essere utile a chi la legge, che tipicamente come dicevo poco fa, non è la persona che la scrive per capire e poter fare quella specifica attività nel miglior modo possibile e nel minor tempo possibile. Scusa se stresso un po' il concetto ma è davvero importante che la documentazione sia alla portata di tutti. Cioè non è necessario anzi è controproducente scrivere utilizzando paroloni e strutture sintattiche complesse perché è bene che vengano usate frasi semplici per spiegare un pezzetto alla volta. Quindi ogni volta che si inizia a scrivere un documento, per prima cosa bisogna ricordarsi che deve essere leggibile e facilmente comprensibile da chiunque in azienda. E poi, con questo concetto in mente, ci concentriamo sull'argomento del nostro documento. Allora ci chiediamo se quella cosa che sto scrivendo e che sto documentando serve e può essere realmente utile. Perché qui la risposta potrebbe essere no? Magari perché ho fatto un errore di valutazione dando per scontato qualcosa. Oppure siamo nella situazione in cui stiamo facendo qualcosa nella ruota del criceto e non ci accorgiamo di farla in modo sbagliato, o che semplicemente non andrebbe più fatta. E ben venga che questo emerga in quella circostanza lì. Cioè, non scriverò il documento che avevo in mente, ma probabilmente rivedrò altri processi. Se invece la risposta alle domande prima, per cui se serve, se è utile, se riconosco il valore di questa cosa... se la risposta è sì allora inizio a scrivere. A quel punto come scriviamo? Anche qui sembra un po' banale da dire però utilizzare gli stili come quelli che banalmente ha Word con titolo, titolo 1, titolo 2, sottotitolo, testo normale eccetera con le varie opzioni di grassetto, italico e altri espedienti per evidenziare meglio certi concetti è una buona pratica. Così come l'utilizzo degli elenchi puntati per eventuali azioni da compiere in sequenza. Invece eviterei, consiglio di evitare il più possibile l'utilizzo delle immagini, non perché le immagini non siano funzionali, ma soprattutto nel caso di schermate di interfacce che comunque sono soggette ad aggiornamenti frequenti, l'utilizzo delle immagini rende la procedura più velocemente obsoleta, cioè cambia la schermata e la procedura è da aggiornare. Ne vale la pena? Secondo me no.

Uno standard condiviso per tutti i documenti

Andrea Veca Volevo solo chiarire una cosa, quindi tu addirittura sei scesa a indicazioni su come formattare il documento. E se capisco bene, secondo te bisogna che tutto, non è che bisogna, ma insomma sarebbe bello che tutti utilizzassero uno stile anche proprio di impaginazione, di desktop publishing omogeneo.

Daria Trespidi Sì, quello che stavo per dire, appunto, che è una cosa che ho definito uno standard, è buona cosa diffonderlo in modo che tutta la nostra documentazione sia in qualche modo uniforme, abbia grosso modo lo stesso stile. Cioè aiuta la lettura e la comprensione.

Andrea Veca Ok, perfetto. Che poi anche lì probabilmente ci sono diversi livelli di standardizzazione, cioè si potrebbe dire OK, usiamo titolo uno e titolo due, oppure addirittura potremmo definire, modello anglosassone, qual è la quale deve essere la struttura del documento con abstract, non so, adesso le 5 domande del giornalismo, non so, ognuno sceglie il proprio. Quindi ti ho interrotta, non mi ricordo più dove siamo rimasti.

Daria Trespidi Come si scrivono? Ok. Pensiamo al come si scrivono, cosa devo fare se voglio farlo.

Titolo, owner, data: le meta-informazioni del documento

Andrea Veca Perfetto. Quindi, abbiamo scritto la nostra bella procedura... scusami, noi continuiamo a usare il termine procedura, però è un po' deviato, diciamo che documento sarebbe il termine dato. Quindi abbiamo definito la struttura prima, adesso stiamo scrivendo i documenti, li stiamo scrivendo secondo degli stilemi condivisi affinché ci sia un'omogeneità e se tu vedi due procedure scritte a due persone diverse, comunque ti ritrovi in qualche modo. Ci sono altre meta-informazioni che devono caratterizzare il singolo documento?

Daria Trespidi Sicuramente serve il titolo, l'owner quindi il responsabile di quel documento, che non è detto che sia chi lo scrive. Cioè io direi che il responsabile di una procedura che fa riferimento a un determinato reparto è il responsabile di quel reparto. Dopodiché, lui è responsabile di quel documento e se la vedrà comunque con chi delle sue persone lo ha redatto, se ci fossero dei problemi. Poi appunto, ci vanno i permessi in scrittura e in lettura e ci andrebbe una data che corrisponde all'ultima revisione.

Chi scrive cosa

Andrea Veca Ok, perfetto. Va bene, e chi è che le scrive? Chi è che scrive questi documenti?

Daria Trespidi La risposta secca è tutti, cioè chiunque in azienda si occupa di qualcosa, altrimenti non è chiaro perché si è in azienda, quindi non.

Andrea Veca Si occupa di nulla, non deve scriverlo.

Daria Trespidi Quindi chiunque è tenuto a documentare il proprio lavoro, come dicevo prima, a beneficio suo e delle altre persone in azienda che possono trovarsi a svolgere quella specifica attività. Le procedure concettuali, diciamo, che spiegano il funzionamento dei processi aziendali, secondo me devono essere redatte dai responsabili, cioè dalle persone che hanno messo la testa su quel processo che magari è anche cross reparto e hanno la visione d'insieme. Mentre le procedure operative devono essere scritte da chi si occupa di quelle attività, cioè è necessario stabilire anche un flusso di validazione. È cosa buona che diciamo un collega scriva la procedura e un altro collega la validi utilizzandola. Poi l'ultima parola spetta sempre al responsabile: se una procedura è scritta male o non è efficace, la responsabilità è di chi gestisce il reparto poi con la procedura fa riferimento.

Il manuale invecchia: come tenerlo aggiornato

Andrea Veca Si dice che nel momento in cui hai scritto il manuale, questo è vecchio, anzi dirò di più, nel momento in cui hai scritto il singolo documento, questo è vecchio. Bisogna prevedere della manutenzione del manuale?

Daria Trespidi Sì, assolutamente. Le procedure devono essere aggiornate, altrimenti non servono e per aggiornarle si può prevedere a monte un piano di aggiornamento periodico. E poi è bene prendere l'abitudine e allenarsi a correggerle ogni volta che se ne presenta l'occasione. Ovviamente ci sono procedure che una volta scritte, grosso modo durano per sempre. Cioè mi riferisco alle procedure di più alto livello e di più ampio respiro, come ad esempio la mission aziendale e i core values. Non è che ci mettiamo a cambiare mission e valori due volte al mese, ma nemmeno ogni anno, mi vien da dire. Mentre altre, quelle più operative, saranno oggetto di revisioni più frequenti. Tendenzialmente, chi usa una procedura inesatta o la corregge direttamente, o la segnala al proprio responsabile, magari segnando l'argomento tra le cose di cui parlare nelle successive riunioni di reparto. Cioè, se la procedura che sto usando è errata e non blocca il mio lavoro, non rompo le scatole a nessuno fino alla prossima riunione. Cioè, ricordiamoci quello di cui abbiamo parlato nell'episodio sulle riunioni. Se invece sono bloccata, ovviamente chiederò aiuto. Cioè, in generale si può prevedere che ogni reparto decida, procedura per procedura, ogni quanto tempo ha senso effettuare delle revisioni. Sarebbe ottimo avere degli strumenti che aiutino nella segnalazione, ad esempio di una procedura che non viene utilizzata da n mesi. Cioè l'alert scatena delle riflessioni più o meno profonde. Ad esempio, questa attività serve ancora, cioè nessuno la guarda perché il compito non è più necessario? Oppure sono diventati tutti bravissimi? O perché questo documento non viene utilizzato? Altrimenti diciamo che senza automatismi ci si divide il carico e periodicamente si controllano i documenti seguendo un piano d'azione che sia sostenibile e compatibile con il carico di lavoro ordinario.

Andrea Veca Sì, certo, anche se non ci sono automatismi nel senso di notifiche che ci dicono che cosa verificare, perché poi magari effettivamente non c'è nulla da cambiare. Però è buona cosa fare una verifica se anche non sono automatismi, però bisogna che finiscano nell'agenda di qualcheduno, perché sennò non avvengono. Ok, beh, quello che volevo condividere è che il manuale diventa così una base di partenza per il miglioramento continuo. Almeno questa è stata la mia esperienza negli ultimi vent'anni, sostanzialmente. Qui di nuovo ricordo episodi di fesserie immense che ho fatto io. Arrivando con delle idee geniali circa come modificare il modo di lavorare. Perché la mattina mi sono svegliato con appunto questa idea bellissima in testa, come si diceva una volta, e quindi: benissimo, da domani si lavora tutti così, anzi da oggi si lavora tutti così. Allora, se non si parte da qualche cosa di scritto, si aumenta il caos in maniera esponenziale. Perché non si costruisce, non si migliora un processo esistente o una procedura esistente, ma si aggiungono cose che non sono strutturate, non si sa come vengano propagate, non si sa su quale processo si debbano innestare. Per cui niente, il manuale dà grandissima gioia. No, veramente, perché? Perché da lì si può veramente costruire. E come abbiamo detto prima, e lo ripeto perché è importante, io prima banalizzando, l'ho detto che il manuale è la Bibbia. Non è vero, troviamo un'altra metafora meno impegnativa, però il manuale dice qual è la verità assoluta in questo momento, ok? Quindi finché non viene cambiato vale il manuale, ma può essere cambiato e nel momento in cui lo cambiamo lo miglioriamo, ok? E lo miglioriamo in maniera organica e strutturata, non facciamo un miglioramento continuo a caso che sennò porta solo caos. Va bene, fine della mia sparata.

Quanto costa costruirlo

Andrea Veca Quanto costa il manuale? Cioè, è una operazione molto onerosa sia per la redazione iniziale sia per poi la manutenzione. Sel custa?

Daria Trespidi Allora, proviamo a quantificare il costo in termini di numero di procedure, documenti scritti e in termini di tempo necessario a redigere questi documenti. Cioè, poi magari conti a livello di euro li fai tu che sei più bravo in questo senso. Diciamo che sarei stupita se qualsiasi azienda in fase di definizione della struttura del manuale, quindi diciamo prima alberatura di massima più sotto alberatura fatta dai responsabili di reparto. Sarei stupita se non venissero fuori almeno 400 o 500 procedure da redigere. Cioè, sembra un numero assurdo, ma appena ti metti a farlo ti rendi conto che è così. Nella mia esperienza poi la fame vien mangiando, per cui quando entri nel meccanismo le procedure raddoppiano rispetto alla stima iniziale. Quindi suggerirei di considerare il numero che salta fuori all'inizio e di moltiplicare quello per due. E sbagliare la stima iniziale per me non è un fallimento in questo caso. Ma è un segnale positivo, cioè vuol dire che la pratica di documentare è entrata nelle vene di tutti, per cui tutti si mettono a documentare. In termini di tempo questo è un filo più difficile. Possiamo ipotizzare che un documento scritto bene cubi almeno un'ora, diciamo un'ora. E un altro modo per stimare il tempo di realizzazione di una procedura operativa è raddoppiare il tempo dell'esecuzione dell'attività. Che voglio descrivere, cioè io mentre eseguo l'attività la descrivo, per cui diciamo raddoppio il tempo di esecuzione.

Andrea Veca Ok, questo naturalmente si applica al perché noi scusa noi continuiamo a usare il termine procedura al posto di documento, quindi se il documento è una procedura veramente, cioè una descrizione di come viene svolto un compito, questa regola del pollice che hai indicato è assolutamente ragionevole. Chiaro che se invece io devo descrivere, che so io, i core values per esempio, probabilmente ci vuole molto di più. Che poi in realtà appunto ci vuole tempo a cristallizzarli i core values. Una volta definiti, una volta condivisi, poi scriverli probabilmente ci vuole un'oretta. Quindi 400-500 documenti come indicazione di massima del volume di documentazione, insomma sulla dimensione del manuale. Poi abbiamo sbagliato di un fattore, due sono 1000, un'ora ciascuno sono 1000 ore. Se il mio costo è di 40 euro sono 40.000 euro da mettere a budget, diciamo a budget poi nel senso. Mentalmente a budget per partire è un bell'investimento. Naturalmente bisogna aggiungere a queste ore anche il tempo di formazione e di coinvolgimento continuo delle persone nell'utilizzo del manuale. Per quello che ho visto in varie aziende, compresa la nostra, ma in generale, sono dei meccanismi che o muoiono subito, cioè c'è una crisi di rigetto iniziale, secondo me spesso dettata dalla carenza di formazione. Cioè, non credo che esista nessuno al mondo che dica: che bello, cacchio, adesso mi metto a scrivere un manuale.

Daria Trespidi Però come tutte le cose, cioè secondo me quando prendi una decisione bisogna dare tempo a questa cosa di maturare e di svilupparsi, cioè in due giorni, in due settimane, ma nemmeno in due mesi succede mai niente. Quando cambi qualcosa devi darti il tempo. Però ci devi credere, cioè se prendi quella strada prendila e vai dritto.

Andrea Veca È chiarissimo, è chiarissimo. No, diciamo che vuol dire che c'è sicuramente una grossissima fatica iniziale, ma una volta che si entra in quel meccanismo i vantaggi sono talmente evidenti, non solo a livello aziendale ma anche a livello personale. Cioè a livello aziendale. Io non so se sia vera la stima del 20% del tempo dedicato al reperimento dell'informazione. Se fosse vera, stiamo parlando di una quantità di soldi che è incommensurabile, soldi bruciati nell'inefficienza più totale. Quindi il vantaggio aziendale è ovvio. Ma c'è anche un vantaggio personale, appunto, sia, forse un po' più romantico, del contribuire alla crescita dell'azienda e alla costruzione del patrimonio aziendale, sia di lavorare meglio, punto. Ho bisogno di un'informazione, so che è lì, ho fatto le cose in un certo modo, beh, le ho fatte perché avevamo convenuto di farle così. Ok, non era il modo migliore? Lo miglioriamo.

Quanto costa mantenerlo

Andrea Veca Va bene, il che mi porta a un altro costo, lo miglioriamo e quanto costa manutenerlo? Abbiamo detto che c'è un investimento iniziale abbastanza importante e poi secondo te sono stime che stiamo facendo ovviamente, quale può essere il costo di mantenimento?

Daria Trespidi Come dicevo prima, per fare le cose bene bisogna approcciare il mantenimento del manuale in modo strutturato. Cioè ogni settimana mese quarter revisiono N procedure. Cioè a quel punto, in fase di organizzazione del lavoro, so che una fetta del tempo delle mie persone deve essere allocata alla revisione della documentazione. Questo fa parte più in generale della forma mentis di chi vuole lavorare in modo strutturato, senza lasciare nulla o quasi al caso. Cioè, io giro la domanda: quanto costa avere procedure non aggiornate? Cioè, hai già speso un sacco di soldi per farle e poi le lasci lì. E forse il costo del mantenimento è ancora più giustificato del costo di realizzazione. Cioè, consideriamo che nella stragrande maggioranza dei casi le procedure, la procedura appunto, non serve a chi fa quel lavoro ogni giorno, ma serve nel momento in cui quella persona non c'è, cioè le persone vanno e vengono, le aziende restano, le informazioni dell'azienda, quindi documentazione, verbali, eccetera, sono patrimonio aziendale, devono restare a disposizione dell'azienda. Può essere che il costo, cioè tendenzialmente quando guardi una procedura rifatta, le cose da fare sono tre. O decidi che quella cosa va bene così ancora. O che non serve più. O che va modificata. Nella stragrande maggioranza dei casi confermi quello che hai fatto perché le cose non è che cambiano sistematicamente, magari cambiano delle virgole, ma allora ci metti 5 minuti ad aggiornare quella virgola perché su un documento, magari di 10 punti, ne cambi uno, per cui ci va 5 minuti a revisionare una procedura. Se ti accorgi appena la leggi che quella cosa non serve più, la disattivi e la elimini. Nella stragrande maggioranza dei casi il processo di manutenzione è guardare e dire sì, è ancora così.

Andrea Veca Sì, diciamo che così, ancora una volta per provare a dare dei numeri all'americana, tornando alla presa in giro che ho fatto prima di altri, ma che ora rivolgo a me stesso, possiamo dire un 10% del tempo. Sarà questo il budget, diciamo da allocare per il mantenimento. È chiaro che se bisogna riscrivere una procedura, perché non è più attuale, il costo sarà maggiore, però sarebbe iniquo considerare solo il costo di aggiornamento della procedura, cioè quanto guadagna l'azienda dal fatto che non ha più una procedura desueta o inattuale, cioè stiamo parlando di miglioramento, appunto, del funzionamento dell'azienda.

Quale tecnologia usare

Andrea Veca Va bene, direi che abbiamo chiarito quasi tutto. Beh, ti faccio una domanda, anche se più che altro per avere delle tue sensazioni, perché poi ognuno credo che ognuno che fosse convinto circa la opportunità di intraprendere questa strada, troverebbe la propria tecnologia, cioè questo manuale va implementato, OK, cioè io posso scrivere dei documenti nei file di Word e metterli sul file system. Magari il file system con i permessi, boh, non lo so. Hai qualche indicazione senza andare a scendere nel tipo di tecnologia? È chiaro che se c'è una soluzione di gestione documentale questo potrebbe portare del vantaggio. Però in generale, quali sono le caratteristiche?

Daria Trespidi Secondo me la cosa importante è che la struttura che vai a creare sia semplice e intuitiva, perché deve rappresentare l'azienda, cioè in modo analogo all'organigramma. Deve poter esserci una funzionalità di ricerca. La ricerca deve essere il più precisa possibile, deve consentire di tirar fuori quello che serve in tempi stretti, altrimenti non perdo più tempo a rincorrere i colleghi, ma perdo tempo a cercare le cose nel manuale, per cui quella è un aspetto importante, critico e da tenere in considerazione. Ipotizzo che adesso con l'aiuto delle AI si possano ottenere ottimi risultati dal punto di vista delle ricerche, ma io non ho esperienza diretta da poter condividere, per cui sono solo appunto delle sensazioni. Cioè dare in pasto il manuale a un qualche tipo di motore AI interno che possa essere interrogato con linguaggio naturale e che ti possa sputar fuori il risultato in tempi veramente veloci sicuramente credo che sia già fattibile anche in tempi abbastanza stretti, però non ho un'esperienza diretta.

Andrea Veca Ok, quindi cara ascoltatrice, caro ascoltatore, lasciamo a te questo onere e anzi se hai qualche soluzione da condividere faccelo sapere scrivendoci.

Vale la pena imbarcarsi in questo viaggio?

Andrea Veca Daria, come al solito abbiamo sforato con i tempi per colpa mia. Chiudiamo con un commento conclusivo: chi fosse ancora in ascolto in questo momento, perché dovrebbe imbarcarsi in questo viaggio che abbiamo detto porterà scontento, frustrazione, resistenza, crisi di rigetto e costa anche un sacco di soldi?

Daria Trespidi Ma io penso che sicuramente creare il manuale aziendale è un investimento prevalentemente strategico dal mio punto di vista, al di là dei soldi, al di là del tempo. Cioè è una scelta. È un altro passo da fare quando si vuole passare da un'organizzazione che si basa sulle persone a un'organizzazione che si basa sui processi e in questo caso però, potenziando le persone che possono smettere di dedicare risorse a cose cui altri hanno già dedicato risorse, per cui secondo me, appunto, è un investimento strategico. Io lo definisco così, per questo andrebbe fatto se hai voglia di fare un passettino verso appunto una organizzazione più strutturata e più sana.

Andrea Veca Grazie mille Daria Trespidi per questa tua illustrazione del manuale. Ci sentiamo al prossimo episodio. Hai già qualcosa da spoilerare? No, ci teniamo sul generico. Grazie mille Daria, buon lavoro.

Daria Trespidi Grazie a te Andrea, grazie agli ascoltatori e ci sentiamo il mese prossimo. Ciao.