Home > Podcast > Ora Daria > Le gioie dell'organigramma dei ruoli

Le gioie dell'organigramma dei ruoli

L’organigramma dei ruoli diventa così uno strumento per chiarire aspettative, assegnare attività e sostenere delega, riunioni e processi aziendali.

Trascrizione dell'episodio

Privilegiamo la fedeltà alla conversazione effettivamente avvenuta.

Una tragedia in due battute

Ciao, sono Andrea Veca, e ti do il benvenuto a MingaMal, il podcast che instilla dubbi per migliorare.

Nuovo episodio di Ora Daria: partiamo, con un tributo ad Achille Campanile, dalla seguente tragedia in due battute (più o meno due).

Personaggi: Antonio, Barbara, Carlo, Daniela, Edoardo, Federica, Giorgio, Ines, fuori scena, e Luciano, irreperibile.

Si apre il sipario.

La scena si svolge in una piccola azienda.

Arriva l’attività X da svolgere.

Antonio: Ma chi è che la deve fare questa cosa?

Barbara: Ah, non lo so.

Carlo: Di solito di queste cose mi sembra si occupi Ines, ma è malata (fuori scena, Ines se la gode).

Daniela: Davo per scontato che se ne occupasse Luciano. (Luciano non si trova, ma, probabilmente, se la gode).

Edoardo: scusate, entro quando serve?

Federica: Com’è che si faceva? Non era mica già capitata una roba simile un paio di settimane fa?

Giorgio: vabbè, quanto tempo ci vuole a farla?

Sipario.

Se hai un sorriso amaro, cara ascoltatrice caro ascoltatore, ti consiglio l’ascolto di questo episodio, per due motivi.

Anzitutto non sei sola, o solo a vivere queste situazioni.

Inoltre, un altro mondo è possibile: esiste una soluzione a questo problema.

Ci sentiamo alla fine dell’episodio per qualche commento conclusivo.

Due cose velocissime.

1)       Se MingaMal ti è utile, lascia una recensione, metti le stelline e compila il sondaggio (link nella descrizione dell’episodio).

2)       Se non sei un managed server provider, mi scuso e ti chiedo di portare pazienza per i prossimi otto secondi. Se invece lo sei, ti segnalo l’evento dell’otto maggio a Verona, sulla crescita degli MSP: sempre in descrizione, link alla pagina dell’evento sul sito di MingaMal.

E ora, buon ascolto.

00:00:04 Andrea Veca

Buongiorno Daria Trespidi, ben ritrovata in questo episodio della rubrica Ora d'aria dedicata alla gestione delle piccole aziende.

00:00:11 Daria Trespidi

Buongiorno Andrea, buongiorno alle ascoltatrici e agli ascoltatori.

Il segnale ricorrente: chi fa che cosa, quando

00:00:15 Andrea Veca

Allora tuffiamoci subito nel vivo dell'argomento. Nel primo episodio di Ora d'aria, quello che abbiamo dedicato ai 10 segnali che la tua azienda sta andando in confusione, Uno dei sintomi che abbiamo analizzato e che probabilmente affligge molte aziende è che spesso non si sa chi debba fare che cosa e quando, e a voler approfondire, in realtà non si sa neanche come fare quel qualche cosa, tipicamente perché non c'è un manuale delle procedure.

Né in quanto tempo fare quella cosa e quindi non c'è la possibilità di fare previsione del carico che andremo ad imporre sulle risorse. Quello che vogliamo fare con l'episodio di oggi è dare un possibile spunto, o meglio una possibile soluzione pratica per risolvere questo problema. Ti dico sinceramente, Daria, che spesso mi chiedono quanto. Qual è il problema principale che affligge le piccole aziende e ti direi che è proprio questo: chi fa che cosa quando?

Allora se sei d'accordo, cominciamo. Qual è la tua opinione anzitutto su questa cosa?

L’organigramma dei ruoli come possibile spunto 

00:01:28 Daria Trespidi

La soluzione, o meglio una possibile soluzione, secondo me è la redazione dell'organigramma dei ruoli. L'organigramma dei ruoli risolve sia direttamente sia indirettamente il problema di chi fa cosa quando. Ma ne risolve in realtà molti altri. Questa infatti è la scelta che abbiamo fatto noi nella nostra inversione di rotta per uscire dalla confusione. Come riferimenti bibliografici rimando al già pluricitato Gene Wickman e Michael Gerber con il suo I Myth Revisited.

00:02:02 Andrea Veca

Ok, quindi se qualcuno volesse approfondire, ricordiamo Gino Wickman con il suo Get Agrip o EOS Entrepreneurial Operating System e anche Michael Gerber, ormai è un grande classico. Va bene, torniamo invece alla soluzione che tu hai proposto, hai parlato di organigramma dei ruoli. Allora che cosa sia un organigramma è noto ai più, anche se di solito si pensa ad un organigramma con persone e non con i ruoli. In realtà anche il termine ruolo è abbastanza noto, però bisogna dire che è piuttosto ampio, cioè quando si dice ruolo si possono intendere diverse cose, quindi ci sono diverse possibili interpretazioni.

Allora ti chiederei di partire dalla definizione di ruolo, cioè tu che cosa intendi con ruolo?

Che cosa intendiamo per ruolo: mansioni e responsabilità 

00:02:50 Daria Trespidi

Sì, allora il ruolo è una posizione con caratteristiche e significati specifici. In particolare, al ruolo sono associate due cose: mansioni e responsabilità. La differenza tra mansione e responsabilità è nel focus: la mansione definisce cosa un ruolo deve fare, mentre la responsabilità definisce i risultati e gli ambiti che gli competono. In altre parole, la mansione spiega cosa fare, mentre la responsabilità spiega su cosa rispondere. Per fare un esempio banalissimo, un commerciale ha tra le cose da fare le telefonate ai clienti e ha la responsabilità dell'aumento del fatturato.

00:03:30 Andrea Veca

Ok, quindi noi abbiamo dato una definizione di ruolo che avrà anche un nome immagino, quindi per esempio nel tuo, anzi nel tuo esempio il commerciale o il direttore commerciale o vedremo numerosi altri esempi durante la nostra chiacchierata. Il ruolo, dicevo, ha il nome e al ruolo assoceremo delle mansioni. Che cosa fare delle responsabilità, di che cosa è responsabile, giusto? Appunto, come spesso accade alle responsabilità, però poi magari approfondiremo anche questo aspetto per provare a esprimere un po' più di valore.

Ecco, chiarito però questo, passiamo quindi a parlare dell'organigramma, quindi l'organigramma dei ruoli.

Disegnare l’azienda ideale: budget infinito e struttura 

00:04:13 Daria Trespidi

Allora, per disegnare l'organigramma dei ruoli dobbiamo anzitutto fare uno sforzo mentale, sganciarci dalla situazione attuale e dalle persone con cui lavoriamo in questo momento e andare a descrivere quale sarebbe la struttura della nostra azienda perfetta, cioè se avessimo budget infinito. Bisogna mettere a fuoco le esigenze aziendali e definire quali sono le mansioni e le responsabilità che ogni ruolo dovrebbe avere affinché l'azienda funzioni nel modo migliore possibile. Si tratta di rappresentare la struttura organizzativa aziendale in modo gerarchico, nel nostro caso, con l'utilizzo di caselle in cui per ciascun ruolo inseriamo il nome del ruolo e disegniamo le dipendenze che ciascun ruolo ha dagli altri.

Ogni ruolo rappresentato in una casellina avrà un titolo esteso che rappresenti la funzione, ad esempio direttore commerciale, una linea di dipendenza da un altro ruolo e una linea di responsabilità su un altro ruolo. In sintesi, per capirci, è uguale a un organigramma di persone, solo che al posto delle persone, dei nomi delle persone, ci sono i ruoli, i nomi dei ruoli. Dopodiché, come vedremo, i ruoli saranno ricoperti da persone, da persone fisiche, da noi e dai nostri colleghi. Avremo ruoli con una sola persona, i responsabili tipicamente, poi ruoli con più persone che invece sono i team.

E ripeto per chiarezza, il ruolo è uno solo in questo caso nel caso del team, ma è ricoperto da più persone. Ho il ruolo del supporto clienti in cui metto tutte le persone che lavorano al supporto clienti e poi avremmo magari una persona in più ruoli, auspicabilmente in una situazione ad interim, perché è normale che una persona in azienda si occupi di attività diverse tra loro, specialmente nelle aziende piccole. Ed è frequente sentire che il titolare, oltre a gestire l'azienda, si occupa di vendere e magari anche di fatturare.

In questo caso il titolare, cioè il nome del titolare, sarà inserito tre volte nell'organigramma. L'importante è che quando vende gli sia chiaro che non sta facendo il titolare ma sta facendo il commerciale e che quando fattura non sta facendo né il titolare né il commerciale, ma sta facendo l'amministrativo.

Una persona, più ruoli: cappelli e pallozzi 

00:06:19 Andrea Veca

Ok, chiarissimo. Diciamo che di solito invece di parlare di ruoli si parla di cappelli. È abbastanza frequente la locuzione o la dichiarazione per cui uno dice: io indosso diversi cappelli all'interno dell'azienda. E direi quindi che l'importante è avere chiaro con che cappello stai facendo una determinata cosa. Il tempo a disposizione è quello che è. Io sono sempre oberato di cose da fare, ma da quali cose?

E lo capisco grazie al cappello che sto indossando, quindi potremmo chiamarlo anche organigramma dei cappelli, cioè io creo una struttura gerarchica, abbiamo detto che definisce le dipendenze di un cappello da un altro e poi appunto vado a vedere chi può essere che indossa quel cappello, giusto? Esatto, corretto. Quindi definito il nostro, la nostra struttura e messi tutti, io li chiamo pallozzi, tu le hai chiamate caselline, credo, ma insomma. Tutti i nostri pallozzi con i ruoli, cioè i capelli, dobbiamo mettere le persone, giusto?

00:07:28 Daria Trespidi

Esatto. In questa fase sì, ci sono alcune cose cui prestare attenzione. La prima è vincere la forte tentazione di pensare all'organigramma in termini di persone sulla base degli individui con cui lavoriamo in questo momento. Il punto chiave è di non avere ruoli pensati sulle singole persone, cioè su Mario o su Giorgia, perché le persone possono andare via mentre l'azienda rimane e i ruoli sono aziendali. Dobbiamo semmai verificare di avere la persona giusta nel ruolo giusto. Per fare questo suggerisco di valutare tre cose in ciascuna persona.

La prima è l'attitudine o l'atteggiamento, cioè quella persona ha l'inclinazione naturale per quel ruolo o ha allenato il proprio comportamento affinché quel ruolo le venga naturalmente bene, perché puoi formare una competenza, ma non puoi cambiare l'indole delle persone. Se una persona non ha una dote innata o non ha sviluppato un comportamento incline alla vendita, puoi insegnarle le tecniche, ma non puoi farle piacere davvero quel tipo di lavoro. La seconda è la volontà, vuole davvero farlo perché una persona bravissima che non vuole stare in quel ruolo diventa un problema silenzioso che prima o poi ti presenta il conto perché farà il minimo indispensabile, non cresce, non si prende veramente le responsabilità.

La terza invece è la capacità, cioè ha le skill necessarie? E se non le ha, ma attitudine e volontà si può formare. Se manca una delle prime due è molto più difficile che funzioni, direi addirittura impossibile. Invece se non ha le capacità si può fare qualcosa per appunto per formare questa persona.

00:09:04 Andrea Veca

Sì, chiaramente. Quindi torniamo ancora una volta a Deming, all'importanza della formazione, però, quindi vorrei fare un punto e fare una veloce recap, anche se siamo appena partiti, quindi. Io disegno il mio organigramma dei ruoli e non penso alle persone. In particolare direi che devo rifuggire dalla tentazione o dal pericolo di inventarmi un ruolo per una persona. Cioè, se Mario è bravo a fare il pasticcere, ma io ho un'azienda metalmeccanica che produce muletti, per tornare all'antico esempio, non ha senso inserire il ruolo del pasticcere, perché, come vi ho detto, poi magari Mauro va via dall'azienda e quindi cosa facciamo? Lo sostituiamo assumendo un altro pasticcere? Non ha non ha nessun senso, quindi bisogna fare. Questa è l'altra cosa che vorrei sottolineare, bisogna fare uno sforzo di fantasia. Ricordiamo questa cosa, cioè io non devo guardare le persone che ho oggi in questo momento, io mi devo fare la domanda. Ma se avessi budget infinito e se potessi assumere tutti quelli che ho voglia di assumere, come sarebbe organizzata la mia azienda? Ok, magari ho 200 ruoli.

Disclaimer: non vogliamo, non stiamo suggerendo di mettere 200 pallozzi perché sarebbe assolutamente ingestibile. Però devo mettere i tutti i pallozzi che reputo necessari per far andare bene la mia azienda, naturalmente sulla base dell'informazione che ho in questo momento, nel senso che non lo stiamo scolpendo nel marmo, non vogliamo cambiarlo domani, ma non vogliamo neanche tenercelo per decine di anni. Dario, ti chiedo di fare qualche esempio, però, perché così diamo maggiore concretezza a quello che stiamo raccontando.

Un criterio per costruire l’organigramma: dall’offerta al back office 

00:10:51 Daria Trespidi

Sì, L'organigramma deve anzitutto rappresentare la struttura organizzativa aziendale, quindi magari proviamo a dare un'idea di come costruirlo utilizzando un criterio logico. Nel nostro esempio parliamo di un organigramma a struttura gerarchica, quindi con la direzione al vertice, per poi passare ai reparti che hanno un responsabile e gli operativi che lavorano nel reparto. Ragionando da sinistra verso destra, partiamo con la funzione responsabile della creazione del valore, cioè cosa offre la nostra azienda al mercato?

Qual è il valore che porta? Dopodiché dipende ovviamente dal tipo di azienda. Ad esempio, se un'azienda, se parliamo di un'azienda manifatturiera, magari avremo il responsabile della produzione e responsabile della ricerca e sviluppo. Sotto il responsabile della produzione ci saranno gli operai e sotto il responsabile R&D i ricercatori. Poi abbiamo il marketing, che è responsabile del far conoscere al mercato l'esistenza della nostra offerta e di attrarre potenziali acquirenti. Anche qui dipende da come organizziamo il marketing.

Potremmo avere un responsabile della lead generation e un responsabile del branding con sotto le relative persone. Oppure, se si avesse una modellizzazione più pratica, potremmo avere il responsabile dell'attività online e quello delle attività fisiche, come ad esempio gli eventi.

Passiamo al punto successivo: se il marketing fa bene il proprio mestiere, arriveranno dei lead che il reparto vendite dovrà trasformare in ordini. Come sono organizzate le vendite? Ci sono ante e farmer e in questo caso un ruolo ciascuno, ma magari c'è anche la figura del pre-sales e allora si becca un ruolo pure quella, cioè bisogna valutare come siamo strutturati. Andando avanti, una volta acquisiti, i clienti vanno gestiti e supportati attraverso la funzione che possiamo chiamare customer experience.

Può essere un team di assistenza con operatori di help desk, oppure può esserci un responsabile dell'help desk che coordina chi gestisce operativamente le richieste e un responsabile della customer satisfaction che cura sondaggi e, per esempio, organizza focus group. Se chi ci ascolta ritiene che queste attività siano di competenza del marketing, benissimo, basta assicurarsi di aver previsto un ruolo che se ne occupi nella casellina del marketing di una di cui abbiamo parlato due caselline fa. E infine abbiamo le funzioni riconducibili alla struttura, quindi l'IT, l'amministrazione, il back office e ancora una volta dipende da come visualizzi la tua azienda ideale quando fai appunto l'esercizio con carta e penna, anzi magari con la matita.

E magari c'è un responsabile di tutto il backoffice a cui rispondono i ruoli di IT, finance, legal HR, è quello che si occupa del sistema informativo interno. Dove lo vuoi mettere? Se ti piace nel backoffice lo metti lì, se lo vuoi mettere allo stesso livello del back office, perché il CIO deve sedere anche in consiglio di amministrazione, mettilo in una casellina lì in sintesi. Abbiamo fatto solo alcuni esempi e non esiste la struttura perfetta, cioè esiste la tua struttura perfetta, cioè quella perfetta per te, perfetta per te.

Adesso, se poi ti accorgi che qualche scelta è inefficace, la correggerai. Quello che importa è che l'organigramma dei ruoli comprenda tutte le funzioni necessarie all'esercizio dell'azienda. E questa lettura dell'azienda da sinistra a destra è una tecnica che usiamo da qualche anno ed è molto comoda per modellizzare qualunque azienda e per assicurarsi di non dimenticarsi nessun ruolo necessario al funzionamento dell'azienda stessa. Come abbiamo detto prima, per ciascun ruolo, ciascuna funzione, dobbiamo definire mansioni, cioè cose da fare, azioni da compiere e responsabilità, cioè di cosa rispondono.

Dove e con chi fare l’esercizio 

00:14:31 Andrea Veca

Ok, chiarissimo. Quindi invitiamo te, cara ascoltatrice, caro ascoltatore, a provare a fare questo esercizio e a disegnare nella tua testa oppure sulla carta con una matita, perché verosimilmente dovrai cancellare la struttura dei della tua azienda ideale.

E dove lo può, lo può fare la nostra ascoltatrice in ascolto, il nostro ascoltatore in ascolto? Cioè, dov'è che mi metto a fare sto lavoro? Mi metto in una stanza buia e solitaria. Anzi no, deve essere solitaria. Cioè, chi è che lo fa questo lavoro?

00:15:11 Daria Trespidi

E allora dipende. Se hai già abbracciato l'idea di organizzare l'azienda e hai già identificato chi chi ti aiuterà a guidare quel progetto, quella persona dovrebbe esserci. Se hai dei soci, probabilmente ha senso che facciate questo esercizio insieme. Se hai già dei responsabili in azienda, potresti coinvolgere anche loro. Beh, se sei da solo e stai valutando adesso la possibilità di cambiare qualcosa, allora vada per la stanza buia e solitaria.

00:15:40 Andrea Veca

Ok, quindi dicevamo che mi metto in una stanza buia e solitaria o non solitaria, quindi non da solo, e disegno l'organigramma dei ruoli della mia struttura ideale, cioè sulla base delle informazioni e della consapevolezza che ho in questo momento, continuo a ribadire questo concetto: disegno la struttura senza pensare ai costi. Ok, budget infinito. Dopodiché ricordiamo anche che quando dico ruolo intendo un nome, ma anche. Delle mansioni e delle responsabilità, quindi che cosa deve fare e di che cosa deve rispondere, diciamo.

Dopodiché scrivo nei pallozzi dei ruoli i nomi delle persone che ho a disposizione, cioè proprio dei mio e dei miei colleghi. Molto probabilmente ci saranno nomi che compariranno in più pallozzi. Se non è così, beh, o sei già un Dio o non stai pensando abbastanza in grande. Cioè, vabbè, mi stavo lanciando in una digressione che però ci porterebbe troppo lontano.

Volevo invece dire un'altra cosa: che succederà allora? Che ti rendi conto che ci sono dei dei ruoli che la tua, diciamo, fervida e ambiziosa immaginazione ha partorito, ma non sai chi metterci. Ok, beh, allora pensaci bene. Se confermi che sono ruoli importanti e non hai le persone da metterci, beh, quelle sono le prime persone da assumere, ovviamente. E vorrei fare un saluto agli amici che costituiscono le startup. Per una startup questo è pane quotidiano, cioè, o meglio, dovrebbe essere pane quotidiano, nel senso che quando si parte si ha un organico estremamente ridotto.

Di solito sei tu e due amici. Bene, fai tutto il tuo bel pallozzogramma. E poi chi ho a disposizione per fare che cosa e chi non ho? Beh, appena il budget me lo consente provo ad assumerlo. E qui naturalmente rimandiamo sia agli episodi di dicembre scorso sul budget, sia agli episodi con Caterina Alfiorova sull'importanza della pianificazione anche in termini di assunzione. Ad ogni modo, alla fine dell'esercizio io ho questa bellissima struttura gerarchica con tutti i ruoli ben organizzati e i nomi delle persone che ho a disposizione oggi collocati nei vari ruoli.

A proposito di struttura gerarchica, facciamo una veloce digressione, se sei d'accordo, Daria, perché c'è c'è un argomento così latente, alcuni storcono il naso di fronte alla strutturazione gerarchica dell'organico, diciamo. Perché dicono, questa organizzazione non è cambiata negli ultimi 100 anni o negli ultimi 4000 anni e ci sarà un motivo, dico io, ma tu, Daria, che cosa ne pensi?

Gerarchia e responsabilità: un responsabile per funzione 

00:18:37 Daria Trespidi

Beh, la mia opinione circa il modello gerarchico è che deve essere, secondo me, vissuto in totale trasparenza e serenità. Non si tratta di controllo da parte di chi sta sopra, si tratta di totale chiarezza sulle responsabilità e sulle aspettative reciproche. Perché al di là della gerarchia, è fondamentale che ci sia un responsabile per funzione, perché quando non è chiara la distinzione tra chi è coinvolto in quella funzione e chi ne è responsabile, finisce male. Quello che voglio dire è che puoi lavorare a un processo, a un progetto, a un'attività, ma questo non significa che tu sia responsabile dell'obiettivo finale.

È necessario che sia chiaro chi ne ha la responsabilità. Essere responsabili di una funzione significa sapere cosa viene fatto, quando e perché. Significa avere visione sul proprio reparto, sul ruolo che il proprio reparto ha all'interno del contesto aziendale e prendere decisioni funzionali a ciò che serve realmente all'azienda. Cioè pensiamo anche ai processi cross reparto, cioè avere un responsabile per funzione. Che si interfacci con responsabile di altri reparti, condividendo la visione generale, è totalmente necessario per il bene dell'azienda, cioè qualunque sia la struttura organizzativa gerarchica, piatta, cerchi a matrice o in altre forme, i ruoli devono essere descritti e definiti in termini di mansioni, obiettivi e responsabilità.

E ci vuole un responsabile per funzione, non due, non 3, 1. Questa è la mia opinione.

00:19:57 Andrea Veca

Sì, sono totalmente d'accordo, non avrei saputo dirlo meglio e quindi, Pensiamo al fine ultimo dell'azienda, del resto, cioè generare valore perseguendo il proprio oggetto sociale. Se io sono una pasticceria devo produrre le torte, OKE per produrre le torte ho bisogno delle uova. Il mio obiettivo è di fare 20 torte al giorno, ho bisogno di 100 uova al giorno. Serve un ruolo che sia responsabile di portare 100 uova al giorno. Punto quindi. Bisogna creare dei sotto obiettivi, tra virgolette, che consentano di raggiungere l'obiettivo, quello col con la O maiuscola.

Poi, come responsabile delle uova, si procaccia le 100 uova al giorno. Questo è un altro discorso.

Però tornando quindi, come dici tu, quello che conta è la definizione dell'obiettivo e di tutti i sotto-obiettivi e l'assegnazione di questi obiettivi a dei responsabili, diciamo. Dopodiché le relazioni del responsabile rispetto agli altri responsabili o all'azienda vengono in un secondo momento. Però il concetto chiaro è responsabile e obiettivo. Tra l'altro al crescere della dimensione dell'azienda sorge anche un tema di dimensione proprio dei singoli team, cioè una persona sola non può essere responsabile, Di 50 altre persone, credo almeno, perché non riesci a starci dietro.

O meglio, forse potrebbe anche starci dietro, ma sarebbe necessaria una cultura della delega basata esclusivamente su obiettivi, supportata da una formazione bestiale. Questi ingredienti io non li ho ancora incontrati nelle piccole realtà. È una nota di aneddotica che persino Jeff Bezos di Amazon parlava della regola delle due pizze, cioè la dimensione di un team deve essere sufficientemente piccola da poter essere sfamata con due pizze.

Naturalmente si parla di pizze americane al trancio, non è che si voglia affamare i dipendenti. Oddio, forse Jeff Bezos fa anche quello, però non è di questo che vogliamo parlare. Senti Daria, tu cosa ne pensi della dimensione dei team? Nella tua esperienza c'è questo limite?

Team e coordinamento: la soglia di 6-8 persone 

00:22:08 Daria Trespidi

Sì, Io credo che una persona riesca a gestire bene un gruppo di 6 8 persone, cioè esagerando direi 10, ma in quel caso ci deve essere alla base un modello organizzativo super solido e strutturato, che comprenda capacità di delega, cioè lasciare che in certi ambiti siano altri a decidere in totale autonomia. Restando nell'esempio commerciale rispetto a quanto abbiamo detto poco fa, se abbiamo due tipologie di commerciali, quindi ant e farmer, cioè il gruppo di chi si occupa di cacciare nuovi clienti e il gruppo di chi si occupa di sviluppare parco clienti esistente e ogni tipologia ha più di 6 8 persone, valuterei seriamente di splittare il gruppo in due, di far coordinare i due sottogruppi a una figura intermedia che riporti al direttore commerciale.

Questa figura, che possiamo chiamare team lead, si colloca a metà a metà tra il responsabile di reparto e le persone operative e potrebbe dedicarsi per metà del suo tempo al coordinamento del team, per l'altra metà alla sua normale attività operativa, oppure potrebbe dedicarsi totalmente al coordinamento. C'è una decisione da prendere in base al contesto, non c'è una soluzione giusta o una sbagliata. L'inserimento del team lead, secondo me, è fondamentale nel momento in cui i team crescono proprio per evitare di dover gestire più di 6 8 persone. Gestirli bene, ovviamente.

00:23:21 Andrea Veca

Sì, esatto. Poi naturalmente l'obiettivo non è arrivare ad una struttura tipo Unione Sovietica con 27 livelli tra il. Il leader, diciamo, e la strada. Però se hai dei responsabili delle persone, questi responsabili non riescono alle persone. C'è una contraddizione di fondo. Va bene, grazie 1000 Daria. Chiudiamo allora la lunga digressione sulle organizzazioni gerarchiche, a cui poi abbiamo aggiunto anche quella sulla dimensione dei team e torniamo a bomba. E dicevamo quindi che io ho finito il mio lavoro nella stanza buia e solitaria o non solitaria.

Ma scusa, mi viene in mente una cosa, ma la stanza deve essere necessariamente buia?

00:24:01 Daria Trespidi

No, forse con la luce è meglio. Sì, vabbè, approfitto per dare un altro Consiglio, questo esercizio, così come altri esercizi di cui parleremo magari in episodi futuri, è bene che vengano svolti in ambienti che favoriscono la concentrazione e la creatività, cioè? I lunghi viaggi in macchina, nel nostro caso, sono sempre stati, diciamo, positivi, specie in zone con scarsa copertura del cellulare e in alternativa location neutre, comunque lontane da dove si consuma la quotidianità per evitare distrazioni e limitazioni alla fantasia.

00:24:32 Andrea Veca

Ok, quindi possiamo viaggi in macchina in zone con numerose gallerie dove non ci sia copertura 5G. Perfetto. Allora io ho finito il mio lavoro nella stanza non buia e solitaria o non solitaria e ho uno splendido organigramma dei ruoli. Nel corso di questa chiacchierata abbiamo deciso di procedere anche con l'assegnazione delle persone ai vari ruoli. In realtà forse questa è colpa mia, non è necessario fare questa assegnazione subito, No, aspetta, però sto andando un attimo in confusione. Daria, ti chiedo aiuto. Quand'è che è il momento giusto per fare l'assegnazione delle persone ai ruoli?

Cioè, io ho disegnato il mio organigramma dei ruoli, cioè la struttura che definisce quali ruoli ci servono con mansioni e responsabilità e quali sono le relazioni tra questi ruoli. Quando è opportuno metterci dentro delle persone, i nomi delle persone?

00:25:30 Daria Trespidi

Va va fatto nello stesso momento nel senso io disegno devo aver definito almeno a grandi linee le mansioni e gli obiettivi di ogni ruolo e poi mi metto a a definire le persone dopodiché non si cioè a valutare le persone e a inserirle nelle varie nelle varie caselline dopodiché non si tratta di un compito fine a se stesso quando l'organigramma poi inizia a vivere si fanno le valutazioni del caso e si aggiusta il tiro necessario Certo certo, Per essere ancora più chiara, cioè la sequenza è disegni l'organigramma dei ruoli, definisci per ciascun ruolo il nome del ruolo, la mansione, le responsabilità.

Questa parte è difficilmente scindibile dalla precedente, nel senso che nel momento in cui definisci un ruolo lo pensi in termini di mansioni e responsabilità, altrimenti cioè sono solo title e vabbè, non è che serva molto. Valuti le varie persone fisiche, cioè Mario, Carla e gli altri, non dimenticando di mettere te stesso e poi le associ ai ruoli e poi si va avanti.

00:26:28 Andrea Veca

OK, perfetto, grazie 1000 per avermi salvato dalla mia confusione in cui mi ero infilato. E a questo punto cosa? Come si fa avanti? Cioè qual è il passo successivo da compiere per il nostro organigramma dei ruoli?

Dopo l’organigramma: procedure operative, censimento, KPI e riunioni 

00:26:41 Daria Trespidi

Allora possiamo dire che l'organigramma dei ruoli in quanto tale è finito. Abbiamo detto che il ruolo definisce mansione e responsabilità, cioè cosa fare e di cosa rispondere. Adesso bisogna dettagliare in che cosa si sostanziano le mansioni e come misuriamo le responsabilità. Partiamo dalle mansioni, possiamo dire che le mansioni possono essere descritte, declinate in procedure operative che devono essere redatte dalle persone che svolgono abitualmente i compiti e poi devono essere sistematicamente revisionate. Ma magari approfondiamo questo aspetto in un episodio dedicato, perché sennò non ne usciamo più.

Farei una piccola digressione, perché per arrivare alla redazione delle procedure operative è. Necessaria una fase iniziale che coinvolge tutti in azienda senza stravolgere nulla. Sto parlando di una cosa che si chiama censimento delle attività, cioè per un periodo di tempo di almeno un mese, direi tutti in azienda, ripeto, tutti tengono traccia di cosa fanno operativamente ogni giorno e per quanto tempo. Anche in questo caso non è una questione di controllo, ma sapere dove vanno le risorse che abbiamo a disposizione aiuta ad impiegarle meglio.

E sintesi, il passo successivo è la redazione delle procedure che danno concretezza alle mansioni. Abbiamo fatto un piccolo spoiler di un possibile modo per cominciare a farlo, cioè con il censimento dell'attività. L'azione consiste poi nel predisporre un piano di redazione di queste procedure, mentre per quanto riguarda le responsabilità possiamo. Anzi dobbiamo associare al ruolo dei KPI per monitorare nel limite del possibile le performance, valutare l'efficacia delle strategie e guidare il processo decisionale in azienda.

Per ciascun KPI si possono fissare dei target e questo porta a due conseguenze. La prima è un avvicinamento alla cultura del lavoro per obiettivi e alla misurazione. La seconda è la delega, cioè una volta individuato l'obiettivo, cioè, Ciò che serve veramente all'azienda, si mette responsabile nelle condizioni di decidere autonomamente come raggiungerlo.

00:28:39 Andrea Veca

Quindi le uova, cioè io voglio 100 uova,

00:28:42 Daria Trespidi

Come le porti sono affari tuoi. KPI diventano quindi uno strumento per lavorare per obiettivi e per rendere effettiva la delega. Possono ad esempio confluire in scorecard da utilizzare nelle riunioni di cui abbiamo parlato nell'episodio precedente per prendere decisioni in modo consapevole. A proposito di riunioni, utilizzando i ruoli possiamo ragionare meglio anche su quale ruolo ha senso che partecipi ad ad una riunione sganciandoci dalla logica delle persone da invitare o non invitare. Ne prendo una in particolare d'esempio, sempre per chi ha ascoltato il precedente episodio sulle riunioni, nel caso delle mesh session, i meeting in cui si mettono insieme persone di differenti reparti per provare a migliorare i processi aziendali.

Non serve definire le persone, cioè nome e cognome di chi deve sedere a quel tavolo, ma serve che qualcuno di quel ruolo presenzi, cioè sarà poi il responsabile del team insieme al team stesso a definire chi rappresenterà il reparto in quel meeting.

00:29:40 Andrea Veca

Chiarissimo, quindi diciamo che siamo partiti dall'organigramma dei ruoli, che è in realtà il l'argomento chiave di questo episodio, però stiamo scoprendo piano piano come l'organigramma dei ruoli ci porta una serie di vantaggi, uno dei quali è una sorta di mappa in cui incasellare. Altri strumenti necessari alla gestione dell'azienda. Ad esempio, abbiamo parlato del manuale e dei KPI, contravvenendo ad ogni buona regola giornalistica e di comitato di redazione, giacché abbiamo fatto 30, facciamo 31 e andiamo ancora un attimo fuori dall'argomento di questo episodio, perché secondo te sono così importanti il manuale e i KPI?

L'importanza del manuale delle procedure 

00:30:24 Daria Trespidi

Sì, avere un manuale delle procedure operative si porta dietro innumerevoli vantaggi. Provo a citarne alcuni: anzitutto consentono al personale di raggiungere e mantenere uno standard nell'erogazione del servizio, cioè noi vogliamo fare in modo che se il cliente è assistito da Carlo o da Antonella percepisca lo stesso valore con un'assistenza di pari livello.

00:30:46 Andrea Veca

OK, quindi invece la consistency, cioè la uniformità del prodotto, del servizio erogato, OK.

00:30:56 Daria Trespidi

Un altro esempio può essere un altro vantaggio può essere che nel momento in cui ti trovi ad assumere qualcuno in quel ruolo, hai la job description pronta, la job, come dicevate nell'episodio con EKaterina. E poi, anche quando la risorsa nuova entra in organico, le mansioni sono descritte, le procedure operative consentono un onboarding più veloce.

00:31:18 Andrea Veca

Scusa Daria, ti interrompo ancora una volta perché hai la job description già pronta, nel senso che. Le mansioni che hai tu, scusa, innanzitutto tu assumi una persona per un certo ruolo, ovviamente, il che ti aiuta moltissimo anche a livello mentale e anche a livello di comunicazione al candidato circa che cosa andrà a fare. Poi si possono anche assumere persone per più ruoli, però diciamo che dovrebbe essere veramente un'eccezione. Nel momento in cui tu assumi una persona per un ruolo, siccome hai già il mansionario, puoi dire che cosa andrà a fare.

Siccome hai KPI, potrai dire anche sulla base di che cosa sarà valutato. Ok, perfetto. E invece per quanto riguarda l'onboarding, cioè quel processo per cui arriva una nuova persona in azienda e dobbiamo portarlo, come si dice, up to speed, cioè dobbiamo metterlo o metterla in condizione di lavorare il più presto possibile. Si sa già che cosa deve fare una persona in quel ruolo, il che abbassa i costi di appunto onboarding.

00:32:18 Daria Trespidi

Sì, ma anche le procedure operative aiutano quella persona ad entrare, diciamo, nel vivo della sua mansione nel più breve tempo possibile, perché se segui una procedura operativa, certo, ci sarà comunque bisogno di qualcuno che ti aiuti, però segui una procedura operativa già fatta e già validata da qualcun altro.

00:32:37 Andrea Veca

Grazie 1000, scusa l'interruzione, dicevamo. Allora, abbiamo parlato delle mansioni, volevi dire qualcosa? Anzi, anzi, ti ho chiesto anche qualcosa sui KPI, cosa cosa ne pensi tu?

KPI e target

00:32:46 Daria Trespidi

Sì, anche anche i KPI hanno parecchi vantaggi. Secondo me, la cosa più importante è che aiuta a trasformare le logiche gestionali in dati oggettivi, cioè passando da una gestione basata su sensazioni a una gestione gestione basata su evidenze. Quando un obiettivo è espresso in numeri, non c'è spazio per ambiguità, c'è un numero, un numero. E il fatto di avere un dato di riferimento sia a livello di target sia a livello di storicità, consente sia di fare confronti sia di guidare le scelte in modo razionale, poi rendere evidenti punti di forza e aree critiche, perché quando i risultati sono misurabili è più facile attribuire responsabilità e capire più velocemente se una determinata funzione necessita di supporto.

00:33:28 Daria Trespidi

E l'ultimo invece è migliorare l'efficienza operativa, ad esempio individuando colli di bottiglia, riducendo gli sprechi, allocando meglio le risorse, cioè avere i ruoli chiari con le mansioni declinate in procedure e le responsabilità associate ai KPI è di grande aiuto anche nella gestione dei processi cross reparto, perché rende chiaro come si fa a fare le cose e chi ne è responsabile. Questo aiuta le persone a lavorare meglio, a non dare nulla per scontato e a chiarire i confini.

00:33:55 Andrea Veca

Sì, sono assolutamente d'accordo. Tra l'altro volevo chiarire una cosa che dovrebbe essere ovvia, però la ripeto lo stesso, che noi continuiamo a parlare di responsabilità e di KPI. Questa non è una questione di controllo e avere una responsabilità non vuol dire che se non la raggiungi o se non onori il compito, se non onori il compito verrai frustato, licenziato, eccetera. Cioè, sei pigro o incompetente, sei incompetente facciamo formazione, sei pigro verrai frustato Umiliato e licenziato. Ok, ma il problema non è che non hai raggiunto l'obiettivo, ma che sei pigro. Quindi da un certo punto di vista, secondo me la definizione di responsabilità e di KPI con un target, cioè con un valore che quei parametri assumono o dovrebbero assumere come obiettivo, aiuta anche chi deve lavorare, perché chiarisce esattamente l'aspettativa. Cioè io non posso dire portami delle uova, Arrivi con 50 uova e io mi arrabbio perché me ne servivano 100 e non me l'hai detto.

Se invece si fissa l'obiettivo è una forma di tutela precisa, scusa reciproca, in cui sono chiare le regole del gioco. Va bene, senti, no, ti ringrazio. Andiamo un attimo verso la conclusione. La cosa che mi appassiona è che noi siamo partiti da un problema, chi fa che cosa quando, e però abbiamo di fatto costruito una possibile ossatura in cui incasellare anche altri strumenti. Per esempio abbiamo citato le procedure, il manuale delle procedure, abbiamo parlato dei KPI, abbiamo tangenzialmente parlato delle riunioni.

Io non so se questo sia l'unico percorso possibile per dare coerenza a tutti questi strumenti, ma è sicuramente uno dei percorsi possibili. Però, tornando invece inchiodiamoci, auto inchiodiamoci Dario alle nostre responsabilità, noi abbiamo promesso che l'organicarma dei ruoli avrebbe risolto appunto il problema di partenza, chi fa che cosa, quando e poi volendo anche come, in che tempi. Ma perché dovrebbe essere già chiaro? Ma ribadiamolo secondo te, perché risolve il problema?

Perché l'organigramma dei ruoli risolve il problema di partenza 

00:36:11 Daria Trespidi

Risolve il problema di definire chi fa cosa e quando? Perché attribuisce in modo esplicito la titolarità delle aree aziendali, cioè quando i ruoli sono chiari e per ciascuno sono definite mansioni e responsabilità. L'assegnazione delle attività diventa una conseguenza naturale della struttura organizzativa, cioè non si parte dalle persone ma dall'area coinvolta. Ogni ambito ha un responsabile e ogni responsabilità ha un parametro definito. Questo genera effetti concreti, cioè velocizza l'assegnazione dei compiti, rende chiare le responsabilità sui risultati, facilita la delega perché chi è responsabile di un'area ha l'autonomia di decidere come raggiungere i risultati che lo competono.

E poi, infine, sostiene l'esecuzione di processi, di progetti e attività operative quotidiane. Ultimissima cosa, quando emerge un'attività nuova, un imprevisto, nella maggior parte dei casi, se hai già una struttura così impostata, è evidente a quale ruolo spetti occuparsene, cioè l'organigramma diventa uno strumento operativo che orienta l'azione e rende fluido il funzionamento dell'organizzazione.

00:37:14 Andrea Veca

Chiaro, chiaro, quindi non ci sono quelle situazioni un po' spiacevoli in cui ci si succede qualche cosa e ci si guarda reciprocamente e cercando di capire chi debba Intervenire.

Esatto, scusami, guardo l'orologio, faccio una serie di cose. Tra l'altro vado ancora una volta un attimo fuori tema, velocissimo, però è chiaro che se invece io mi rendo conto che si verifica un evento che io non so gestire, perché non è che siamo perfetti, sicuramente sbaglieremo, beh, infatti, cara ascoltatrice, caro ascoltatore, ad ascoltare o riascoltare l'episodio sulle riunioni, perché sono esattamente questi gli aggiustamenti tattici che noi possiamo fare grazie alla nostra riunione, Settimanale in cui emergono le issues e quindi possiamo andare a mantenere e migliorare la nostra organizzazione strada facendo.

Esatto. Benissimo. Quindi abbiamo sostanzialmente dimostrato che l'organigramma dei ruoli risolve praticamente tutti i problemi del mondo, compresa la solitudine e la depressione, eccetera.

Da dove si parte per costruire l'organigramma dei ruoli 

00:38:24 Andrea Veca

Come si parte? Abbiamo detto della stanza buia, non buia, eccetera, però operativamente, quindi cosa cosa ti senti di consigliare alla nostra ascoltatrice, al nostro ascoltatore in questo momento?

00:38:36 Daria Trespidi

Facciamo 1 1 super sintesi, si fantastica sulla propria azienda perfetta pensando a risorse illimitate. Questa cosa, cioè, lo so che è difficile, però è fondamentale perché se. Ci inchiodiamo su le persone che abbiamo e sui soldi che abbiamo. Non si riesce a fare bene questo esercizio perché poi è un esercizio che poi porta delle cose, diciamo dei benefici reali, per cui non è non dovrebbe rimanere fine a se stesso, quindi si fantastica a risorse illimitate, si definiscono ruoli, mansioni e responsabilità, si fa una valutazione più lucida possibile sulle persone attualmente in azienda e si collocano in organigramma.

Una volta soddisfatti, e bisogna trasferire questo organigramma in una presentazione e condividerlo sicuramente con i primi riporti, ma poi a cascata con tutti, cioè, come al solito, in realtà l'abbiamo detto nel primissimo episodio, se non sbaglio, i responsabili devono essere coinvolti in qualunque modo, in ogni cambiamento. Perché? Devono capire, devono essere formati e devono essere dalla vostra parte affinché trasferiscano il messaggio a cascata a tutti in azienda, perché sono loro poi che parlano tutti i giorni con le persone dei dei reparti.

E una volta che il team, cioè comunque le persone necessarie, sono allineati, si può procedere con le attività di cui abbiamo parlato, quindi redazione delle procedure, affinamento dei KPI, definizione dei target dei KPI, cioè degli obiettivi di fatto con la delega e così via. L'organigramma deve vivere rappresentando fedelmente l'organizzazione, quindi non solo sulla carta, ma soprattutto nei fatti, cioè nelle mansioni. E nelle responsabilità chiare e applicate realmente.

00:40:17 Andrea Veca

Perfetto Daria, io ti ringrazio moltissimo e che dire, ti auguro buon organigramma dei ruoli e buon lavoro e ci sentiamo al prossimo episodio.

00:40:27 Daria Trespidi

Grazie a te, grazie a tutti. Ciao.

Conclusioni 

La registrazione finisce qui.

Grazie ancora a Daria Trespidi.

Sintesi delle sintesi: l’organigramma dei ruoli è uno dei possibili modi per aiutare a fare ordine in azienda.

Anzitutto, riduce frustrazioni e aumenta la chiarezza.

Inoltre, porta più efficienza e più efficacia e costituisce lo scheletro di un’organizzazione coerente in cui inserire anche altri strumenti di gestione aziendale. Abbiamo citato manuale delle procedure, KPI e obiettivi e riunioni.

Servono solo un po’ di fantasia, un po’ di pazienza e un po’ applicazione.

Compila per favore il sondaggio: trovi il link in descrizione. Mi è veramente utile.

E se MingaMal ti piace, scrivi una recensione e molla un bel po’ di stelline. E, naturalmente, diffondi il verbo.

Se sei un MSP, dai un’occhiata all’evento che faremo a Verona l’otto maggio. Si chiama 2026: l’anno della crescita degli MSP.

Buon organigramma dei ruoli, buon lavoro

Ciao!