Gestione assunzioni: rapporto col recruiter e processo
Pubblicato il 20 febbraio 2026
Trovare un buon recruiter è il primo passo.
Abbiamo concluso il primo episodio con qualche suggerimento su quali sono i campanelli d’allarme e quali i segnali incoraggianti.
Il vero lavoro comincia a questo punto.
Chi decide che cosa e chi comunica con i candidati?
Quanto essere trasparenti con i candidati?
La conversazione tocca poi aspetti molto concreti del processo di assunzione: chi scrive la job description, perché i "must have" dovrebbero essere pochi, come gestire la RAL, quando fare i colloqui e quando evitare test tecnici inutili.
Un episodio pensato per chi vuole smettere di improvvisare e costruire un processo di selezione sostenibile ed efficace.
Trascrizione dell’episodio
In questo episodio si entra nel merito del rapporto con il recruiter e delle scelte operative che rendono un processo di selezione efficace o problematico.
Dalla job description alla RAL, dai colloqui alla negoziazione finale.
Quella che segue è la trascrizione integrale dell’episodio.
Essendo una trascrizione dal parlato, può contenere ripetizioni, frasi spezzate o imprecisioni formali.
Privilegiamo la fedeltà alla conversazione effettivamente avvenuta.
Ciao, sono Andrea Veca, e ti do il benvenuto a MingaMal, il podcast che instilla dubbi per migliorare.
Secondo episodio dedicato al tema delle assunzioni con l’aiuto di Ekaterina Alferova.
Nella prima parte abbiamo messo ordine nei canali di recruiting: assunzioni per conoscenza, siti di annunci, recruiter, head hunter e advisory. Abbiamo visto che non esiste una ricetta valida per tutti e che molte difficoltà nascono quando si confonde l’urgenza con la strategia.
E abbiamo concluso con i red flag e green flag cui prestare attenzione nella valutazione di un recruiter.
In questo episodio andiamo avanti.
Diamo per scontato di aver individuato un buon recruiter.
La domanda diventa un’altra: come lavorano insieme l’azienda e il recruiter? Come si costruisce un rapporto che non si rompa al primo intoppo? E come si imposta un processo di selezione che sia sostenibile, per l’azienda e per i candidati?
Parliamo di trasparenza, di feedback, di ghosting e di job description scritte bene.
E parliamo anche di RAL, di negoziazione, di quando fare l’offerta e anche di quello che succede dopo la firma, quando l’assunzione smette di essere un contratto e diventa una persona che entra in azienda.
Buon ascolto!
Dal valutare il recruiter al lavorarci insieme
Andrea Veca
Buongiorno Ekaterina, ben ritrovata. Tutto bene?
Ekaterina Alferova
Sì, tutto bene Andrea, grazie.
Andrea Veca
Allora, ci siamo lasciati nello scorso episodio parlando delle caratteristiche positive e negative di un recruiter.
Quindi come valutare il fornitore di candidati quando ci servono persone da inserire nel nostro organico.
Allora, se sei d'accordo, Ekaterina, io ripartirei proprio da lì.
Cioè, supponiamo che grazie alle tue indicazioni abbiamo trovato un ottimo recruiter che ha tutti i green flag e nessun red flag.
Non credo che sia possibile, però così facciamo finta che sia possibile. Come lavoriamo con questo recruiter? Cioè, come facciamo a far funzionare il rapporto con questo fornitore?
Il recruiter come partner: trasparenza, fiducia, feedback
Ekaterina Alferova
Beh, direi che la cosa principale è non cambiare la visione.
Non guardare il tuo recruiter come il tuo fornitore, ma guardare questo recruiter come il tuo partner.
Perché altrimenti si rischia di cadere in qualche trappola.
E adesso parliamo proprio di questo rapporto sano che dovrebbe esistere nel mondo ideale, perché è chiaro che non possiamo attendere che tutto sia rose e fiori, però ci sono qualche best practices, come si dice, per far sì che il rapporto con il tuo partner funzioni.
Proprio perché la parte principale ed essere trasparenti. Perché se non c'è trasparenza sulle dinamiche aziendale, sulle promesse che andiamo a dare ai candidati, il processo fallirà.
E qui torniamo sempre al discorso di un futuro replacement.
A distanza di un anno abbiamo promesso una cosa che non è fattibile. Magari di avere un team. La primissima cosa a cui ambiva il candidato era di avere il suo team tra un paio d'anni. E tra un paio d'anni gli diciamo: no, caro mio, non è possibile, neanche gli stagisti ti possiamo dare.
Quindi già stiamo perdendo, e questa trasparenza doveva uscire fuori all'epoca in cui abbiamo parlato con il nostro recruiter, che probabilmente questo non sarà una cosa fattibile neanche tra un paio d'anni e deve essere rimanere la figura operativa per cinque anni come minimo.
Nel caso in cui c'è trasparenza c'è anche la fiducia.
Qindi bisogna ascoltare il recruiter.
E qui mi aggancio al discorso di prima che il recruiter deve essere in grado di insegnarvi qualcosa su questo mercato. E se dici che, in questo caso particolare, dobbiamo agire in un certo modo, bisogna dare ascolto.
Un'altra cosa che, secondo me, è la base però comunque sempre vale la pena di approfondire è non fare ghosting.
Io capisco che è un HR interno, un amministratore delegato può avere tantissime cose da fare.
Però, sparire nel nulla per un mese, due mesi e poi dire “e i candidati dove sono?” è un po' una strada sbagliata da intraprendere.
Quindi, se non c'è tempo per rispondere a qualcosa, c'è sempre tempo per mandare magari un messaggio su WhatsApp per dire: guarda, non è il momento, riparliamo un'altra volta.
Quindi, come conseguenza, dare il feedback sui candidati è proprio oro per ciascun recruiter. Proprio perché in base ai feedback che stiamo ricevendo in merito ai candidati possiamo adeguare la nostra ricerca e tarare il tiro. Altrimenti stiamo vagando proprio nel vuoto più totale, nel buio.
Quindi questi sono le basi, diciamo, di un rapporto sano e funzionante con un recruiter.
Andrea Veca
Ok, no che sentirli raccontare così, diciamo che sembrano tra virgolette, 1) facili, ma 2) sembrano ottime regole di buon senso che uno dovrebbe applicare con qualsiasi fornitore.
In realtà probabilmente con un recruiter sono ancora più vere e bisogna prestare una attenzione ancora maggiore proprio perché la materia di cui si parla, diciamo, non è una fornitura di, non so io adesso, acciaio per la mia linea di produzione, ma di persone che quindi sono molto più complicate, molto più delicate, molto più imprevedibili.
Quindi trasparenza, fiducia, ottica di un rapporto di lungo periodo.
Se ci si piace, poi è evidente che se il recruiter non ti piace, va bene, d'accordo.
Però è importante questo, se capisco bene questo approccio molto orientato al lungo periodo.
Volevo solo chiederti una cosa però sul ghosting che evidentemente, giacché l'hai citato, è un evento che si verifica abbastanza spesso.
Quali sono le motivazioni “medie” per cui questo succede?
Ghosting: perché succede e come si evita
Ekaterina Alferova
Solitamente è proprio quel hiring fatto un po' a caso, perché crediamo di dover inserire una persona.
Paghiamo anche il fornitore per iniziare la ricerca, fare sourcing, trovare i candidati.
Poi, nel frattempo, vediamo che il progetto non sta partendo. Oppure c'è qualche altra problematica che è subentrata, più urgente, che bisogna risolvere.
E qui il buon senso sarebbe anche avvisare il recruiter, perché ho avuto anche un caso in cui il candidato aveva fatto un giro di colloqui, gli è stato promesso un lavoro, si era dimesso perché talmente si è innamorato. Nella realtà, ahimè, l'azienda è sparita per qualche mese ed è non è sparita perché il candidato non gli piacesse.
È sparita perché hanno avuto difficoltà con il progetto che doveva entrare e avevano proprio paura e timore di dire al recruiter che “abbiamo quel piccolo problema, però quel candidato lo vogliamo lo stesso”. Alla fine, a distanza di sei mesi, questo candidato è entrato in questa azienda perché si sono piaciuti tantissimo. Però nel frattempo c'è stato molto lavoro fatto dietro alle quinte proprio nel contatto e cercare di reperire quel cliente perché era sparito proprio nel nulla dalla paura di dover comunicare che c'è un problema con il progetto.
E poi c'è anche in alcuni casi, molto meno frequenti, grazie al cielo, quando c'è poca trasparenza, quando c'è poca responsabilità da parte delle aziende in cui proprio svaniscono nel niente.
E questo mi dispiace.
Qua subentra retention. Perché l avorare su una ricerca con un con una retention responsabilizza un po' il tuo referente proprio nel poter reperirlo.
Retention e APL: quando la ricerca si paga prima
Andrea Veca
Cos'è la retention?
Ekaterina Alferova
È una cifra che viene pagata in anticipo a un APL oppure a un recruiter per far sì che parta la ricerca.
Perché altrimenti senza retention io non ho pagato niente, non ti devo niente, posso sparire nel nulla tranquillamente. Questo è un po' un problema.
Andrea Veca
No, scusami hai citato anche un altro acronimo APL: per che cosa sta?
Ekaterina Alferova
Agenzie per il lavoro, quindi quel fenomeno da cui è nato sostanzialmente il recruitment in Italia, come lo conosciamo adesso.
Andrea Veca
Ok, perfetto. No, scusami perché non voglio mai dare niente per scontato qui a Mingamal. Quindi diciamo che, tornando al ghosting e per chiudere il discorso, perché vorrei andare al punto successivo che trovo veramente molto legato, ma è chiaro che se l'azienda di cui stiamo parlando è composta da buzzurri non c'è niente da fare.
Ok, la retention o insomma, quindi il down payment, non so come chiamarlo, insomma, la i soldi che si cacciano all'inizio possono mitigare la buzzurraggine, però non c'è molto da fare.
La raccomandazione invece è, cara azienda, se hai dei problemi – e tutti hanno i problemi – l'importante è avere un approccio aperto e trasparente con il recruiter.
Perché del resto se i problemi ci sono, ci sono, non è non parlandone che si risolvono.
Quindi questa è forse l'unica. considerazione che possiamo condividere con chi ci ascolta.
A proposito di questo, torniamo un attimo a quanto dicevamo nello scorso episodio, uno dei motivi per cui io potrei avere un ripensamento, cioè sono partito alla grande, sì, dai, facciamo questa assunzione, poi mi fermo un attimo.
Può essere forse che il mio approccio recruiting sia più operativo, meno strategico? Puoi aiutarci a districarci in quest'ambito.
Assunzioni operative vs strategiche: urgenza e rischio
Ekaterina Alferova
Se concretizziamo questi due approcci tra operativo e strategico, io direi che l'operativo risponde all'urgenza che mi serve da oggi a domani una figura in azienda.
Mentre l'approccio strategico risponde al rischio.
E qua torniamo sempre a quel discorso di mettersi al tavolino con il management, capire quali sono dei progetti e quali sono i rischi che potrebbero in qualche modo infliggere su quei progetti e capire quale persone ci dovranno servire.
Perché qua stiamo su questo terreno in cui possiamo anche inserire un sacco di figure adesso sul momento.
Però tra un anno ci serviranno tutti quanti, tutti i cinque ingressi che abbiamo fatto?
Oppure adesso, soprattutto nelle startup, può capitare che andiamo ad assumere una persona XYZ. Subito, ci servono, facciamo entrare queste figure.
Poi magari arriva un consulente esterno e ci dice: guardate, di questi ciqnue vi servono due. Gli altri possiamo automatizzare, possiamo esternalizzare, tagliare i costi, eccetera.
Nel frattempo, una persona ha già cambiato il lavoro, quindi si crea una situazione anche sul mercato in cui la gente parla.
E il feedback sull'azienda sarà estremamente negativo: delle persone che sono state, tra virgolette, buttati fuori, ma non buttati fuori perché l'azienda è cattiva. È perché è mancato questo approccio strategico alla creazione del team con cui lavorare a lungo termine.
Perché se non siete sicuri che questa figura vi servirà tra 2, 3 anni, mettiamo due, chiamate qualcuno a partite IVA, un consulente esterno che sul momento può risolvere qualche problema che c'è adesso, ad oggi.
Poi vedrete se effettivamente vi servirà una persona a lungo termine.
Quindi l'approccio strategico è importantissimo, soprattutto nelle zone in cui c'è numero minore dei candidati disponibile.
Possiamo prendere le zone più difficile, sarà Bolzano, Udine ad esempio. Lì, se la fama della tua azienda è discutibile, l'unica speranza che avrai è far fare relocation a qualcuno, e anche questo è un costo all'azienda effettivamente.
Andrea Veca
Ho capito, ho capito. No, mi faceva ridere aver citato proprio queste due.
Diciamo che le caratteristiche di Bolzano e Udine sono che sono delle piazze piccole, direi.
Quindi ancora una volta un richiamo alla strategicità delle assunzioni e quindi della necessità di avere un processo di assunzione che guardi avanti.
Poi no, è bellissima anche l'indicazione che hai detto, se non sei sicuro che tra due anni ti serva, boh, allora ripensaci.
Ecco, poi è evidente che non sappiamo cosa succederà tra due anni, cioè è chiaro che se tra due anni viene il terremoto non ti servirà più, va bene.
D'accordo, però se sulla base delle informazioni che hai oggi sei in dubbio circa l'utilità tra due anni, forse vale la pena di intraprendere strade diverse rispetto all'assunzione.
È molto interessante anche il riferimento alla reputazione della azienda, soprattutto in mercati un po' più piccolini oppure in mercati molto verticali.
Va bene. Senti Ekaterina, parliamo di un paio di aspetti molto operativi su cui si ride sempre molto. Parliamo della job description che in italiano viene chiamata “la job”. Parliamo della job. La job chi è che la deve redigere nella tua esperienza?
Il cliente o il recruiter.
Job description: chi la scrive e cosa comunica sul brand
Ekaterina Alferova
Assolutamente il recruiter. Il cliente è bene che arrivi con una bozza, perché nel momento in cui si crea una bozza all'interno di un'azienda si va a sentire il team leader, si va a sentire la direzione per creare tutto questo scheletro, tra virgolette, di una job description.
È chiaro che possiamo mettere tutto quello che vogliamo nella job.
Il problema è trovare una persona, quindi se ci serve una data protection, ad esempio, non possiamo mettere all'interno della job cybersec, sviluppo e magari anche NIS due e Dora e tutto quanto mischiare tutto in un unico job.
Purtroppo, succede spesso ed è qua che deve arrivare il recruiter a dire: “soprattutto. fissiamo un kick off”. Quindi è un momento in cui condividete con me tutte le vostre preoccupazioni, dettagli del progetto, riesco a conoscere anche il team leader e in primis vi fa una domanda: quali sono magari i tre must have senza i quali non procediamo con un candidato?
Perché alla fine più di tre punti necessari è già troppo.
Quindi bisogna elencare questi tre must. E dopo va a riscrivere tutto, tutta la job description. Quindi spesso vedo che arrivano anche con le richieste di un full stack e poi viene fuori che In realtà serve un project manager, perciò bisogna anche ridefinire tutto, tutto il ruolo della persona che stiamo cercando, perché non è così evidente sin dall'inizio.
Se un recruiter vi dice che “la job è perfetta, e la pubblichiamo così com'è” e non fa neanche una minima modifica dopo il kick off, vuol dire che c'è qualcosa che non quadra.
Perciò sicuramente bisogna stare attenti, anche perché questa job description fa parte del marketing di questo employer branding che abbiamo già citato. Perché sarà un messaggio che diamo all'esterno dell'azienda che siamo, perché se vediamo una job description generica per cui stai cercando un tuttofare che magari è anche un po' economico, già l'immagine subisce un danno abbastanza elevato.
Andrea Veca
Chiaro, chiarissimo, ma è interessante il limite dei must have a tre o qualunque altro numero.
Cioè non si può chiedere tutto. Must have, tutto. Voglio appunto un unicorno, no? Cos'è che avevi detto l'altra volta? L'orso con il tutù.
Tre must-have: chiarezza prima di tutto
Ekaterina Alferova
Mi piacerebbe dire che sì, possiamo chiedere di tutto, nel senso chiedere si può chiedere.
Però deliverare è già diverso.
Quindi sicuramente per poter portare un candidato di valore, un candidato strategico che non si stufa a distanza del suo periodo di prova, che si integra bene anche nell'azienda, tre must have sicuramente è il numero ideale. Poi tutto il resto possiamo mettere chiaramente come nice to have. Però se parliamo da parte operativa tecnica, i tre punti bastano e avanzano.
Per il resto non ha senso sovraccaricare molto la job description.
Andrea Veca
No, ma tra l'altro questo trovo che sia uno spunto, uno stimolo estremamente interessante ed estremamente utile a fare chiarezza, a farsi chiarezza mentale, cioè a costringere l'azienda in questo caso a dire bene, ma per me che cosa è veramente importante?
Perché se sono veramente importanti 18 cose, beh, allora forse devo chiarirmi un po' le idee. Va bene, legata alla job description, ma non solo, però c'è la famosa RAL, la retribuzione annua lorda.
Che ci facciamo con ‘sta RAL? La diciamo o non la diciamo? La diciamo nell'annuncio, la diciamo nella job description?
RAL: direttiva, trasparenza e salary review
Ekaterina Alferova
Adesso dovremo dichiararla subito, con la nuova direttiva che entra in vigore quest'estate, sostanzialmente. Non è proprio quella come sembra, ovvero i candidati pensano che con questa nuova direttiva dell'Unione Europea vedranno in chiaro subito la RAL, ma non è così, perché la cosa a cui obbliga la direttiva è se il candidato dovesse chiedere qual è il range della RAL, l'azienda è obbligata a rispondere prima del primo colloquio.
Qindi ti mando un messaggio, ma di quale cifra stiamo parlando?
E soprattutto all'azienda verrà vietato di chiedere la RAL attuale del candidato, quindi non si potrà più fare.
Ma poi un'altra cosa sulla RAL in generale, a parte a prescindere proprio dalle direttive, io avevo sempre una regola base con i miei clienti e che non partivo con la ricerca.
Qualora mi dovesse essere detto, non dichiariamo la RAL apertamente.
Perché altrimenti, come dicevamo già nel primo episodio, stiamo scontrando con un'azienda che ha dei problemi interni in merito agli stipendi.
Perché, un esempio, un cliente dice “no, non possiamo dichiarare la RAL”.
OK, vado a fare un kick off tecnico, provo a capire un po' la situazione in generale per approfondire con l'azienda, e quando a questo kick off dico: guardate che il mercato adesso, ora come ora per un candidato simile il range sarà dovrebbe essere tra 50 e 60.000.
Il team lead ha detto: caspita, forse mi conviene iniziare a cercare, perché?
Io prendo molto meno, quindi sicuramente è un segnale molto allarmante all'azienda stessa.
Bisogna essere adeguati al mercato e a come sta andando adesso, perché un domani il tuo team lead va un po' a valutare, perché comunque i messaggi ai team lead arrivano sempre su LinkedIn.
Vado ad approfondire, ma anche giusto per curiosità, per tenersi un po' vivo, per un po' allenarsi durante i colloqui, per non arrugginirsi troppo.
Dovesse scoprire che è talmente sottopagato, se ne va.
E lì l'azienda andrà incontro a un costo talmente elevato nella sostituzione del team lead, perché non potrà più sperare di trovare uno a 40.000: dovrà pagare molto di più.
E tutto il tempo e il denaro speso anche con i recruiter nel firmare i contratti ... cioè si va a una situazione molto complessa e molto costosa. Quindi conviene sempre fare questo salary review annuale per capire siamo in linea o non lo siamo con il mercato, perché sennò diventa una bomba a orologeria.
Andrea Veca
OK, me lo porto a casa come ottima spunto salary review annuale, per evitare di avere stipendi appunto sotto il mercato che possono portare a poi esodi che ci ammazzano.
Ma, tornando invece alla RAL nel processo di assunzione, io non riesco a capire una cosa. Magari vista la tua esperienza mi puoi aiutare. Un'azienda che non vuole dichiarare la RAL, come pensa di fare l'assunzione?
Budget e aspettative: forbice, seniority, alternative
Ekaterina Alferova
Spero di trovare un candidato che sia abbastanza in linea con il budget che hanno, perché spesso viene richiesto proprio non dichiariamo la RAL nell'annuncio.
Ma così si va a perdere tantissimo tempo sia al recruiter oppure, se gestita internamente, a un talent interno. Perché andrà a sentire i candidati che prendono il doppio rispetto a quello che abbiamo all'interno del budget.
Se il budget è ridotto, piuttosto, e qui torniamo a un recruiter con green flag, il recruiter dovrebbe consigliare di abbassare anche le aspettative del candidato. Quindi magari non cercare qualcuno che abbia 5 anni di esperienza, ma se già c'è un team lead abbastanza forte in azienda, prendere una figura più junior e crescere internamente.
Quindi bisogna tenere la mente abbastanza, lo sguardo aperto. Non limitarsi soltanto a 5 anni con 30 K di RAL.
Andrea Veca
E va bene indicare una forbice di RAL nella tua esperienza, cioè OK tra 50 e 60 o tra 20 e 30.
Ekaterina Alferova
Sì, la forbice sempre aiuta.
Però comunque è sempre un indicatore, non una regola fissa.
Perché spesso vengono assunti i candidati un po' al di fuori della roba della forbice dichiarata. Perché se uno si innamora ...
Andrea Veca
Poi se arriva Mandrake, come si diceva in Italia un po' di tempo fa, magari vale la pena di spendere di più.
Perfetto.
Continuiamo nella nostra galoppata. Quindi abbiamo scritto la job description a quattro mani, o meglio, le parti più importanti le ha scritte il recruiter con i famosi tre must have. Abbiamo indicato la forbice della RAL.
Come avviene il processo di selezione?
O meglio, riformulo la domanda: esiste una regola aurea, una best practice circa comegestire il processo di selezione, cioè quali colloqui fa il recruiter, quali fa la l'azienda.
Avevi già parlato dell'eventuale test tecnico, quando farlo?
Esiste un processo giusto, tra virgolette, o no?
Il "buon processo": pochi step, test al momento giusto
Ekaterina Alferova
Sì, assolutamente sì, non esiste quello perfetto, ma quello giusto sì.
Soprattutto le regole base da seguire.
Io direi che in tutti questi anni di lavoro ho visto che funziona al meglio un iter che contiene due, al massimo tre step.
A meno che non si tratti di Amazon che fa cinque step in un giorno, cinque ore di fila. Però stiamo parlando di big tech e sono casi separati.
Quindi due o tre step, senza considerare il recruiter.
Quindi il contatto con il recruiter, due step all'interno dell'azienda, magari uno step tecnico, poi un approfondimento con l'HR.
E come terzo step finale, un'offerta fatta telefonicamente per spiegare tutte le parti contrattuale.
Quindi questo è proprio un processo che potrebbe essere vantaggioso per entrambe le parti. Parlando del test tecnico, sì, può esistere come parte dell'iter, però non deve essere mai il primo step, perché altrimenti si va a perdere il candidato. Dirà: non vi conosco, mi state già chiedendo un test tecnico.
Una volta un'azienda da Singapore ha chiesto un test tecnico di 10 ore ai candidati e prova a immaginare quanti sono arrivati ai finals.
Perché chiaramente non è sostenibile.
Sicuramente, se parliamo di un ruolo di IT o tecnico, il primo step dopo il recruiter deve essere con il team tech. Non deve essere con l'HR.
Proprio perché per dire sì o no sono interessato o non voglio procedere, il candidato deve parlare con il suo team leader, un product owner, proprio perché tutti i candidati nell'ambito tech stanno cercando una sorta di Messi e di Maradona che potrebbero seguire, potrebbero imparare, quindi, e questa è una parte per loro molto importante.
Così evitiamo anche la perdita del tempo al team lead che magari dopo il colloquio con l'HR, il candidato arriva entusiasta, vede il team lead e dice no. Oppure il progetto, uno stack tecnologico che non mi interessa.
E la regola proprio d'oro che io seguo sempre è far uscire la lettera di impegno firmata da amministratore delegato soltanto quando il candidato ha accettato tutto verbalmente, via mail, quando siamo sicuri al 99% che lo portiamo a bordo.
Andrea Veca
No, aspetta che ti interrompo perché voglio essere sicuro di aver capito perché sei già passata alla fine del processo. Quindi noi abbiamo il primo step, ovviamente lo fa il recruiter che fa tutte le sue selezioni e che fa i colloqui bla bla bla.
Benissimo, perfetto. Abbiamo trovato il candidato che soddisfa i tre must have, è nella forbice di RAL, è tutto bellissimo. A questo punto cominciano i colloqui, in presenza o no, non lo so, con l'azienda.
Ekaterina Alferova
Mah il primo da remoto si può fare. Il secondo per vedere l'ambiente in presenza ci sta.
Andrea Veca
Ok, quindi diciamo due o tre colloqui con l'azienda.
Il primo sicuramente quello “tecnico” o comunque quello del reparto in cui andrà a lavorare il candidato, quindi con il responsabile, con quello che sarà il suo capo sostanzialmente.
Ok, e poi abbiamo detto diciamo due/tre colloqui all'interno dell'azienda e poi a un certo punto con l'HR con chi fa le funzioni dell'HR, magari poi è il titolare, non so.
A questo punto ci si è piaciuti benissimo.
E qui arriviamo a quello di cui stavi parlando tu, Ekaterina.
Scusami se ti ho interrotto, ma volevo essere sicuro di aver capito il flusso. A questo punto dici, OK, perfetto, ci piace.
E quindi cosa succede? Il recruiter parla col candidato.
Negoziazione e offerta: tempi, scadenze, evitare il venerdì
Ekaterina Alferova
Sì, perché qua subentra la negoziazione.
Il mio consiglio è sempre quello di affidarsi dei vostri recruiter e affidare a loro la negoziazione perché è il loro pane quotidiano.
Perché la negoziazione non deve essere vista come una sorta di guerra oppure un gioco a ribasso.
Il candidato vuole cinquanta, no, gli offro quarantacinque, vediamo come va.
La negoziazione deve tenere presente diversi punti motivazionali anche del candidato.
Perciò il candidato si apre molto di più con il suo recruiter rispetto all'HR.
Perché io all'HR posso anche passare – oppure al CFO o all’amministratore delegato – posso passare tutte le informazioni che mi dice durante la nostra interazione, tutti i suoi dubbi, eccetera.
Però, quando si arriva alla negoziazione, il candidato con il referente aziendale tende a chiudersi, perché magari il recruiter lo conosce già da molto tempo, l'ha sentito per altre posizioni, si fida di più.
Quindi, se anche il recruiter gli dice: “guarda, magari adesso non ti danno subito 50 ma ti fanno 45, più magari qualche extra oppure un piano di crescita interna”, si fida delle sue parole.
Se verrà a sentire le stesse cose del referente aziendale, dirà: sì, lui mi vuole, capisco, però se mi vuole deve iniziare a sborsare. Quindi qua il ruolo del recruiter è cruciale. Sia per far arrivare l'azienda a un accordo vantaggioso per lei, sia a un accordo vantaggioso per il candidato.
Quindi assolutamente la negoziazione deve essere lasciata in mano del recruiter.
Andrea Veca
E poi, tornando a quello che dicevi prima, una volta che si trova l'accordo, solo a quel punto si fa l'offerta, scusami, che si trova l'accordo a parole, diciamo, a quel punto si fa l'offerta formale.
Ekaterina Alferova
Sì, giusto.
Andrea Veca
OK, è questa la redige, la firma ovviamente all'azienda, ma poi la consegna al Recruiter.
01:10:38 Ekaterina Alferova
Sì, è meglio fare sempre così, perché il recruiter si mette a leggere insieme al candidato questa proposta.
Se c'è qualche dubbio, magari è uscito qualche dubbio che non ha considerato prima oppure non ha capito molto bene il tipo del contratto nazionale applicato o qualche altro punto, si può sempre chiarire in questo caso con il recruiter.
A maggior ragione io, ad esempio, sconsiglio vivamente alle aziende far uscire le offerte venerdì.
Venerdì subentra questo stakeholder invisibile, come lo chiamo, quindi tutta la famiglia, soprattutto con il profilo un po' più junior che dice vado a sentire la mia mamma, la mia zia, il commercialista del mio papà, insomma, che magari il commercialista non sa neanche trattare proprio quel tipo di contratto nazionale che può essere abbastanza particolare in certi in certi casi ...
Quindi si ritrova con tanti a tavolo, con tante persone che iniziano a dire la loro. Magari la nonna dice: "Guarda, non è il caso di cambiare il tuo posto fisso che hai” e tutti i dubbi che non aveva gli vengono in mente subito in quel momento lì.
Quindi meglio non far uscire di venerdì e lunedì ci sta e assolutamente ci deve essere sempre un deadline, quindi non far uscire le lettere di impegno senza una data di scadenza, altrimenti ci si mette una vita nel decidere.".
Andrea Veca
Ma no, sicuramente quanti giorni consigli tu prima della scadenza? Cioè qual è la durata della scadenza.
Ekaterina Alferova
Io direi direi quattro perché due/tre spaventano i candidati. A volte mettono anche la scadenza di 24, 48 ore e anche se il candidato è motivato si spaventa un po'. Dice: “ma come mai così presto?”.
Andrea Veca
Quindi offerta il lunedì con scadenza al più tardi il venerdì, mettiamola così, o giovedì o venerdì.
E se invece, purtroppo, l'azienda decide che non è il candidato giusto, lo comunica al recruiter ed è il recruiter che che dà la brutta notizia al candidato.
Ekaterina Alferova
È sempre bene comunicare il perché.
Il candidato apprezza sempre anche un feedback negativo, anche onesto: non abbiamo il budget, non è stato approvato. Viene sempre apprezzato dal candidato e magari in futuro possiamo tornare da questo solito candidato e riparlare di nuovo dell'offerta.
Andrea Veca
Certo, certo, non rompiamo, non bruciamo i ponti, diciamo. Certo, se il candidato è insopportabile...
Guarda, sei veramente antipatico. Ecco, questo non lascia molto spazio.
Ekaterina Alferova
Questo non lascia molto spazio, però in qualche modo il recruiter in una maniera carina lo riporta il candidato.
Perché succedono spesso anche delle gaffe: i candidati che vanno a vedere su chat GPT le risposte senza neanche un briciolo di vergogna e quando li fanno notare dicono: “no, ma io in realtà non l'ho fatto”
Che poi alla fine gli HR ci ridono anche sopra perché dicono: “non è il primo e non sarà ultimo. “
Se ci diceva apertamente che. non sapeva la risposta, non la conoscevo, un sistemista, una risposta un po' più particolare, non è un problema ammetterlo.
Andrea Veca
Senti Ekaterina, andiamo in chiusura perché c'è un ultimo aspetto che credo che sia importante citare.
Il rapporto con il recruiter non finisce con la firma del contratto, cioè il candidato ha firmato, è tutto bellissimo, comincia a lavorare.
Dopo la firma: onboarding e check-in per non perdere persone
Ekaterina Alferova
E il recruiter continua a seguirlo lo stesso, sia lui sia l'azienda.
Quindi è un bene che sento ogni tanto il referente come sta andando, come procede, chiama il candidato. Sente come sta procedendo l'onboarding,
Perché in qualche caso è capitato di salvare per un pelo il candidato per non farlo dimettere, perché quando è arrivato in azienda per loro era tutto normale e tranquillo, perché tutti sono proattivi e che magari durante la prima settimana per un giorno il CTO è andato a fare una fiera importante e il candidato si è sentito trascurato, si è sentito perso ed è un bene che io l'ho chiamato e lui apertamente mi ha detto questa cosa e siamo riusciti a mitigare, quindi non c'è stato poi successivamente un replacement.
Perché qui mi collego anche a un'altro discorso importante che magari non c'entra molto con il recruitment, ma più che altro con l'azienda stessa È l'onboarding strutturato di un candidato che entra.
L'onboarding dovrebbe essere soprattutto con un sistema ben strutturato.
Quindi non basta avere un candidato che ha firmato e gli dai un progetto e dici :”vai, comincia a lavorare”.
Bisogna avere un allineamento continuo, quindi magari dei check-up che si fissano ogni due settimane, o meglio anche ogni settimana, un one-to-one proprio per sia dare il tuo feedback e sia raccogliere il suo.
Perché così evitiamo che tra due, tre, quattro mesi dice: guardate, non è quello che aspettavo, non è quello che speravo, me ne voglio andare.
Quindi, e questa è una parte estremamente importante da tenere presente.
Andrea Veca
Ekaterina, io credo che abbiamo coperto tutti gli aspetti, non è vero, però ne abbiamo coperti veramente molti. Siamo partiti dalla costruzione del rapporto con il recruiter e poi abbiamo gestito il, mi è piaciuto quello che hai detto, c'è il buon processo, anche se non è perfetto, una roba del genere. E grazie mille Ekaterina Alfiorova per la tua competenza. Ti si può trovare su LinkedIn?
Ekaterina Alferova
Assolutamente sì, sono ben presente, quindi sono tutti benvenuti. Cerco di condividere anche qualche spunto interessante, perciò.
Andrea Veca
Ok, allora grazie mille, buon lavoro, buon recruiting.
01:17:01 Ekaterina Alferova
Grazie a te, Andrea.
La registrazione finisce qui.
Grazie ancora a Ekaterina Alferova.
E finisce qui anche la mini-serie di due episodi dedicati alle assunzioni.
Che cosa abbiamo detto?
1. assumere non è un evento, è un processo. E come tutti i processi funziona se è pensato prima, non improvvisato quando si è sotto urgenza.
2. il recruiter non è un fornitore da attivare e spegnere, ma un partner con cui condividere contesto, limiti e problemi. Senza trasparenza, la collaborazione stenta un po’.
3. semplicità e chiarezza contano più della velocità.
Pochi requisiti chiari, un iter lineare, la RAL affrontata senza ambiguità, e onboarding seguito anche dopo la firma.
Chiudendosi la mini-serie, ti chiedo il favore di compilare il sondaggio: trovi il link per raggiungerlo nella descrizione dell’episodio. Cara ascoltatrice, caro ascoltatore: questi sondaggi sono davvero importanti, per cui se il podcast ti piace, investi settantadue secondi per compilarlo.
A proposito di podcast che ti piace, se ti piace, lascia stelline, attiva campanelline e porta nuove ascoltatrici e nuovi ascoltatori.
E buone assunzioni!
Ciao!