Progettare la crescita organica (parte 1): la fotografia dei ricavi

Privilegiamo la fedeltà alla conversazione effettivamente avvenuta.

Introduzione

Andrea Veca

Buongiorno Daria Trespidi, benvenuta a Mingamal e benvenuta a Ora Daria.

Daria Trespidi

Ciao Andrea, grazie. Buongiorno a tutti.

Andrea Veca

C'era chi si interrogava sulla tua assenza. È un po' di tempo che non facciamo un episodio della rubrica Ora Daria e non sei quindi scappata, o magari sei scappata però poi sei tornata. Hai sentito la nostalgia.

Daria Trespidi

Sì, un paio di mesi su un'isola deserta. Ovviamente per rigenerarmi e ricaricare le batterie.

Che cosa si intende per crescita organica

Andrea Veca

Perfetto. E proprio di questo abbiamo bisogno per l'episodio di oggi che è dedicato alla crescita organica.

Faccio una velocissima introduzione e poi mi taccio e ti lascio la parola.

Per crescita organica intendiamo quella crescita che non coinvolge operazioni straordinarie, quali ad esempio acquisizioni e fusioni.

Quindi ci riferiamo alla crescita appunto organica, nel senso che fa riferimento alla gestione caratteristica dell'azienda che, con il sudore della fronte e il duro lavoro di gomito, porta avanti la baracca e magari cerca anche di portarla avanti accelerando.

A maggio abbiamo fatto un evento in cui tu, Daria, hai fatto un intervento dedicato proprio a questo argomento.

L'intervento è andato molto bene, è stato apprezzato e ti è anche valso alcuni epiteti come “impietosa” o non mi ricordo adesso. Sempre grazie alla nostra amica Debora.

E allora, nella chiacchierata di oggi vogliamo ripercorrere quei temi e siccome gli argomenti sono, o meglio, l'argomento è abbastanza esteso e anche abbastanza pesante. Nel senso che non è noioso, anzi figurati, è eccitantissimo.

Però oggettivamente va introiettato e lasciato sedimentare.

Per cui abbiamo deciso di dividere questa chiacchierata in due episodi.

In questo primo episodio ci occupiamo delle basi da gettare per poi affrontare il secondo. Quindi delle fondamenta su cui poi costruiremo nel prossimo episodio il nostro edificio. Per uscire di metafora, oggi parliamo della struttura dati che ci serve per partire.

Nel prossimo episodio parliamo delle leve operative che possiamo utilizzare per realizzare la nostra crescita o la nostra non crescita.

Daria Trespidi

Per raggiungere il nostro piano.

Andrea Veca

Esatto, per raggiungere il nostro obiettivo.

Poi quale sia il nostro obiettivo è una scelta di ciascuno di noi.

Fa parte del lavoro, della vita, chi se ne frega.

Chiaro che diciamo naturalmente si viene a pensare in termini di crescita.

Daria Trespidi

Però non è assolutamente detto

Crescere senza un metodo

Andrea Veca

Va bene, allora Daria, io direi di partire.

Quindi partiamo dal problema.

Abbiamo le nostre piccole aziende che vanno bene, vanno male, a volte crescono, a volte crescono di più.

A volte non sanno esattamente perché crescono, o perché decrescono.

Questa ha molte sfaccettature. Io partirei da qui. Cosa ne pensi tu?

Daria Trespidi

No, è esattamente come dici tu.

Tendenzialmente le aziende hanno voglia di crescere e quindi capita spesso che in un certo periodo dell'anno, magari verso fine anno, quando si fanno i piani per gli anni successivi o dopo dei mesi che non sono andati benissimo, il titolare, l'amministratore, il capo dice che c'è bisogno di crescere.

E allora le persone coinvolte sono d'accordo su questa cosa e va tutto benissimo. Il problema è che spesso si comincia a lavorare con energia, buona volontà e buoni propositi, ma senza un metodo.

Un piano, che dica che per arrivare a quello che ci siamo prefissati è necessario fare delle cose.

E allora a quel punto parliamo più di improvvisazione.

Perché la crescita c'è, ma non si capisce bene perché c'è.

Magari c'è un commerciale che quel mese è particolarmente carico, per cui vende come un indemoniato. Oppure c'è un grosso cliente che arriva per caso e allora va bene quando va bene.

Ma il guaio lì è che poi non si riesce a capire perché è andata bene e quindi non si riesce a replicare.

Il picco scambiato per crescita

Andrea Veca

Sì, volevo fare due commenti.

Il primo spunto di riflessione è che spesso ci si rende conto che le cose vanno bene o vanno male a posteriori, solo perché comincia a fare veramente del dolore fisico.

Mentre sarebbe più bello sapere grossomodo dove si vuole arrivare, essere in grado di dire se le cose vanno bene o vanno male, ma rispetto a che cosa?

La seconda cosa che hai detto, il riscontro che ho riscontrato in diverse aziende è quella di un anno andato eccezionalmente bene. Per cui si parte l'anno successivo pieni di entusiasmo e poi purtroppo quell'anno va male e poi si va a quel punto, e solo a quel punto, a cercare di capire che cosa è successo.

Non so se sia capitato anche a te questa cosa.

Daria Trespidi

Succede più spesso di quanto si pensi.

Perché capita che nel corso dell'anno c’è stato qualcosa di straordinario: un contratto importante, un progetto grosso, un cliente nuovo che ha dimensioni insolite.

Ovviamente quando capitano opportunità di un certo tipo si colgono e ci si lavora.

Ma mentre ci si concentra su quello, poi magari l'ordinario rimane fermo.

E quando finisce l'eccezione, finisce anche la crescita e a quel punto ti accorgi che non era crescita, ma era un picco.

I picchi, come sappiamo, possono dipendere anche da situazioni straordinarie come pandemie, cioè con il Covid ne abbiamo viste di ogni, o le guerre. La differenza ce la vedi se hai i numeri in fila e sai dove guardare, altrimenti sei in balia degli eventi e succede quello che succede.

I numeri in fila

Andrea Veca

Sì, in particolare qui ci stiamo riferendo all'importanza di andare a vivisezionare i nostri ricavi. Per cui, se – tu hai citato la pandemia – durante la pandemia, alcuni settori merceologici hanno avuto dei crolli pazzeschi. Altri invece hanno avuto i picchi che menzionavi tu.

Bisogna essere in grado di capire il ricavo più alto, il più basso, perché è più alto, il più basso, cioè da che cosa è causato. Quindi, bisogna avere i numeri sulla punta delle dita. In fila.

Ce li abbiamo questi numeri in fila in media?

Daria Trespidi

Mediamente no, nel senso che quasi tutti sanno più o meno quanto fatturano, sanno quali clienti sono più importanti, sanno dove hanno lavorato di più.

Ma lo sanno più o meno, una cosa di pancia e questo più o meno non è utile per costruire i piani.

E la differenza tra, per esempio, sapere che andiamo bene su commesse ricorrenti e sapere che le commesse ricorrenti di quel determinato anno hanno generato x euro di fatturato con una crescita dell'X per 100 rispetto all'anno prima è la differenza tra una sensazione di pancia e un dato, e a noi piace fare i piani sui dati.

Andrea Veca

Sì, quanto dici è, temo, realistico e molto triste e non abbiamo ancora cominciato a parlare di margine.

Già solo sui ricavi c'è un'oggettiva difficoltà nell'avere i numeri in fila, cioè a sapere che cosa sta succedendo. Bene. Cioè bene ... non tanto bene.

Ma quindi che cosa? Che cosa si fa?

La fotografia di partenza e l'offerta imprecisa

Daria Trespidi

Dobbiamo cominciare facendo una fotografia.

Perché prima di pianificare dove vuoi andare, devi sapere da dove stai partendo.

E questo significa fare un'analisi dei ricavi per linea. Quindi servizio per servizio, prodotto per prodotto.

Ma prima ancora di raccogliere questi dati, spesso ci si schianta contro al problema di avere un listino, un catalogo, un'offerta non particolarmente precisa.

Andrea Veca

Un'offerta non precisa. Che cosa vuol dire?

Daria Trespidi

Intendo che spesso, soprattutto nelle piccole realtà, ci sono servizi venduti con descrizioni un po' libere e fantasiose in fattura e ogni volta scritte in modo leggermente diverso, senza un codice prodotto, senza uno SKU, senza un nome standard.

Per non parlare poi dei prezzi che variano da cliente a cliente, senza una logica documentata. Ognuno singolarmente sa che cosa ha venduto, ma se si chiede a tre persone diverse un determinato servizio si ottengono tre risposte diverse.

Nessuno ha mai messo tutto in fila in modo strutturato e questa cosa capita spesso, soprattutto nelle piccole, soprattutto quando si sta crescendo.

Perché in quel momento si vende, si consegna, si va avanti e fare ordine nel catalogo diventa una cosa che si farà, sì, quando c'è tempo. Però il tempo è limitato.

Un catalogo chiaro e univoco

Andrea Veca

Sì, il tempo è limitato.

Solo una precisazione: hai usato l'acronimo SKU.

A beneficio di tutti: le tre lettere sono SKU. Che cosa vogliono dire? Non me lo ricordo, credo Stock Keeping Unit. Quindi codice di magazzino sostanzialmente.

Quindi, a prescindere dall'acronimo che però comunque volevo chiarire, l'idea è che bisogna o bisognerebbe partire dall'avere un menù sostanzialmente chiaro, univoco, con dei prezzi chiari e univoci.

Se io ho il servizio guanti bianchi, quello è il servizio con il suo codice.

E quindi non è che poi andrò a avere i servizi diversi: i guanti bianchi per Giovanni, guanti bianchi per Adelina.

E lo stesso discorso per i prezzi.

Volevo solo dire una cosa: ipotizzo, ma voglio la tua opinione, che non tutti i clienti sono uguali.

Ci sono alcuni clienti che avranno maggiore difficoltà a schematizzare la propria offerta in un catalogo o in un menù.

Cioè se non possono farlo non lo fanno. Questo è evidente.

Daria Trespidi

È molto più difficile, fare la fotografia di per linee di servizio.

Se una linea di servizio contiene 10 cose che sono simili ma diverse, puoi scegliere di dire: sono simili, e quindi le metti insieme anche se sono un po' diverse.

Più è semplice, più è chiaro, più è univoco, più è standardizzato, più è facile recuperare i dati e fare appunto sintesi, aggregazioni e letture di dati complessi.

Fare ordine e il collo di bottiglia del titolare

Andrea Veca

Prima che ti distraessi con questa digressione, stavamo parlando del fatto che bisognerebbe fare ordine e quindi creare, cominciare a creare questa fotografia.

L'ordine richiede tempo. Il tempo non c'è.

In realtà richiede anche consapevolezza, ovviamente, che è quella che stiamo sperando di instillare con questa chiacchierata.

Il tempo non c'è mai. Però le cose da sole non si mettono a posto.

Daria Trespidi

Se si tarda a mettere a posto, il problema diventa un po' più ingestibile.

Perché se non si sa esattamente che cosa si vende, come lo si chiama e quanto lo si fa pagare, è difficile analizzare in modo affidabile quello che c'è.

L'analisi dei ricavi può essere l'occasione giusta per affrontare questo problema.

Mentre raccolgo i dati mi accorgo che ho tre servizi in realtà identici, scritti in modo diverso. Allora cercherò di uniformarli e se ce ne sono simili ma diversi, decido che mi va bene contarli insieme.

L'importante è decidere e coinvolgere tutte le persone coinvolte con la stessa logica affinché si comportino nella stessa logica e si diminuisca un pochino questo problema di avere disomogeneità nel catalogo nell'offerta.

Andrea Veca

Sì, assolutamente. Quello che ho visto accadere è anche un catalogo prodotti nella testa delle singole persone, spesso del titolare.

E anche questo però può costituire un ostacolo alla crescita.

E questo soprattutto è vero per i prezzi che variano a seconda di algoritmi meteorologici, psicologici e altri aspetti che sono difficili da condividere.

Daria Trespidi

Ecco, quindi impossibili da condividere, perché quando vendi a sentimento, a sensibilità tua, quella cosa non potrei mai trasferirla a nessuno. O ti cloni o un altro coglierà delle sfumature diverse. Per cui quello che è vero per te non sarà vero per un altro.

Andrea Veca

OK, quindi c'è anche il problema collo di bottiglia

Daria Trespidi

Assolutamente.

La griglia dei ricavi

Andrea Veca

Va bene, andiamo avanti, Quindi io comincio a fare il mio censimento.

Daria Trespidi

Sì, il tuo ordine nella tua offerta.

A quel punto ogni voce della tua offerta diventa una riga.

Per ciascuna riga raccogliamo il fatturato mese per mese nell'ultimo anno.

Lo strumento è di fatto una griglia banale, semplice.

Nelle righe abbiamo le linee di ricavo e nelle colonne invece abbiamo i mesi.

In ogni cella andiamo ad inserire il fatturato di quella voce per quel mese.

Dove trovare i numeri

Andrea Veca

È bellissimo. Ma dove li prendo i numeri da mettere cella per cella?

Daria Trespidi

Dipende da come è strutturata l'azienda. Perché se c'è un gestionale che registra tutto voce per periodo, basta estrarre un report e questo lo avremmo nell'ipotesi in cui abbiamo già un'offerta chiara.

E quindi nel gestionale abbiamo registrato i nostri codici prodotto e abbiamo righe univoche, per cui a quel punto estrai un report e metti insieme le cose.

Però di solito non è esattamente così e i dati sono sparsi un po' sul gestionale, un po' su Excel. Poi nel caso dei nostri amici managed service provider, stanno magari nel PSA.

Però è chiaro che bisogna raccoglierli e lavorarli. Non importa tanto da dove si parte, ma importa che in qualche modo ci si arrivi a questi numeri.

Andrea Veca

A beneficio di chi non è un managed service provider, PSA è una sigla che questa volta veramente non mi ricordo, Professional Services Automation, che comunque identifica sostanzialmente il gestionale o comunque l'applicazione per gestire i processi interni alla propria realtà, che potrebbe essere, non so, per uno studio legale, un time sheet.

Daria Trespidi

Uno strumento caratteristico.

Andrea Veca

Esattamente. Che tra le diverse informazioni archivia anche quella di quale servizio è stato erogato, quale pezzo è stato venduto. Ovviamente.

E questa è veramente difficile, soprattutto in partenza.

Immagino.

Anche perché magari, se c'è una codifica in una qualche applicazione, quale che sia, anche Excel va benissimo, anche Notepad va benissimo. Al limite la butti in un sistema di intelligenza artificiale e cominci a farti aiutare a catalogarla e razionalizzarla.

Quindi questa parte è estremamente difficile, ma va fatta, non c'è santi.

E non so, io personalmente – qui probabilmente sto per bestemmiare – dico che penso che sia meglio partire con dati sbagliati che non partire.

Perché il modello pian pianino fa emergere le stupidaggini e le si corregge.

Daria Trespidi

Potrebbe capitare all'inizio di aggregare cose che successivamente ti accorgi non avere senso tenere aggregate. È un bel problema da avere: vuol dire che sei già comunque a un punto.

Andrea Veca

Scusami, solo ultima cosa. Per rincarare la dose, tu hai detto sulle righe abbiamo i diversi servizi, i diversi prodotti, sulle colonne abbiamo i mesi e tu sei andata dietro di un anno. Magari andiamo dietro anche più di un anno. Se ci riusciamo.

Daria Trespidi

Esatto, più è meglio è. Puoi vedere lo storico, i trend e cominciare a leggere qualcosa di sostanzioso.

Totale annuo e distribuzione mensile

Andrea Veca

Abbiamo una griglia splendida, ci facciamo su dei saraghi.

Daria Trespidi

A quel punto abbiamo la griglia e possiamo leggere i primi due numeri importanti, il totale annuo per ciascuna linea di ricavo. Che dice quanto ha pesato ciascuna voce sull'anno. E poi abbiamo la distribuzione mensile che dice come si è mosso il fatturato nel corso dei mesi. Ovviamente qui più mesi puoi andare indietro, più è interessante quello che leggi e questi due numeri insieme sono la fotografia che ci serve per iniziare a ragionare.

Il mix dei ricavi

Andrea Veca

Ok, avrei diverse domande. Magari me lo dici tu e quindi guardo quella griglia e cosa scopro?

Daria Trespidi

La prima cosa che vediamo è il mix, cioè quanto pesa ciascuna linea sul totale.

E qua possiamo cominciare a entrare un po' nelle cose stuzzicanti.

Un'azienda con il 70% di ricavi ricorrenti come abbonamenti, contratti, manutenzioni o canoni, è strutturalmente molto più prevedibile di una che fa il 70% su vendite una tantum o su pochi grandi clienti, magari occasionali.

E qui il mix dice dove c'è stabilità e dove c'è un po' di incertezza ed esposizione.

Andrea Veca

OK, chiarissimo che tra l'altro incertezza ed esposizione: se poi il mondo è così, non è che possiamo adattare il mondo al nostro file Excel.

Però lo sai.

E tra l'altro – e qui ripeto che non stiamo ancora parlando di marginalità – ipotizzo che sia anche molto interessante vedere o scoprire che una linea di ricavi conta per lo 0,2% e allora forse sì, val la pena di razionalizzare la nostra offerta andando ad eliminare i rami morti.

Ripeto, se sapessi poi fare lo stesso ragionamento in termini di marginalità saremmo a un altro livello.

Ma probabilmente non ascolteresti Mingamal, cara ascoltatrice, caro ascoltatore.

Perché ne sapresti molto più di noi.

Benissimo, allora abbiamo detto la prima cosa è il mix dei nostri ricavi.

Stagionalità, picchi e trend

Daria Trespidi

La seconda cosa è la distribuzione mensile e qui si vedono delle cose che normalmente sono un po' più nascoste.

Possiamo vedere per esempio la stagionalità, quindi se ci sono dei mesi che strutturalmente sono più deboli ...

E non per caso, ma per natura del business, cioè se vendi uova di Pasqua è probabile che tu le venda intorno a febbraio, marzo, aprile. Agosto è improbabile.

Si vede anche se c'è una dipendenza da picchi, cioè se quei mesi in cui è andata bene perché c'era un progetto straordinario che ti fa sembrare l'anno migliore di quanto non è poi stato.

E poi si vede il trend, cioè i ricavi ricorrenti crescono mese su mese, sono stabili o c'è qualcosa che sta scendendo in modo più o meno nascosto?

Andrea Veca

Molto importante questo aspetto, non solo per la stagionalità.

Voglio dire, agosto si vende poco. Lo sappiamo tutti. Va bene.

A me vengono in mente due cose fondamentali: che hai già detto tu entrambe. Per cui le ripeto in modo senile.

Ma uno è quello dei picchi e del saper giustificare i picchi. E la seconda, appunto, nella ottica della proiezione nei mesi futuri, sai dare una forma a quella proiezione.

Va bene, però prima che io partissi per il mio sproloquio da anziano, hai menzionato qualche cosa che scende in maniera più o meno nascosta. A cosa fai riferimento?

Il churn di ricavo

Daria Trespidi

Sì, secondo me quello è il churn di ricavo.

È un punto su cui vale la pena soffermarsi perché è importantissimo.

Il churn che mediamente si conosce è il cliente che se ne va.

Cioè dicesi churn, cliente che se ne va, clienti che se ne vanno.

Quello però lo vedi perché è un cliente che ti molla, ti ha mollato e fa rumore.

È abbastanza difficile non accorgersene.

Il churn di ricavo però è diverso, cioè il cliente resta, ma l'anno scorso acquistava più cose e magari ha ridotto un po' il contratto.

Magari ha smesso di comprare qualcosa, magari ha internalizzato qualcosa, Non se n'è proprio andato, ma una parte del suo fatturato se n'è andata.

E qui, se non metti i numeri in fila, servizio per servizio, cliente per cliente, quel calo non lo vedi perché comunque è nascosto e sta in mezzo a tante altre cose.

Andrea Veca

OK, quindi nella nostra griglia, io ho una riga che rappresenta la linea di ricavo numero 18 e vedo che quella è calata.

Allora devo andare a dire: ma perché è calata?

Ah guarda che questo mese se n'è andato Giovanni. Poi, se il mese precedente se n'era andata Antonella. E forse due domande me le devo fare.

Magari poi c'è una spiegazione.

Se in tutto questo l'anno sta andando bene, io non me ne accorgo perché l'anno sta andando bene.

Quindi non è che mi debba automaticamente necessariamente andare a flagellare.

Però non devo essere cieco, non devo farmi distrarre o confondere dal fatto che l'anno nella sua totalità sta andando bene, ma la singola linea di ricavo non sta andando bene.

Daria Trespidi

No, lì bisogna proprio entrare un po' nel dettaglio, perché appunto il churn di ricavo è più subdolo. Per cui bisogna controllare in modo puntuale che cosa sta succedendo.

Andrea Veca

OK, questo ipotizzo anche guardando al futuro.

Daria Trespidi

Assolutamente sì, cambia il piano, cambia tutto perché non è un problema di New business. C'è un problema di presidio di quello che già hai.

Andrea Veca

Naturalmente noi per deformazione stiamo pensando ai servizi ricorrenti.

Però credo che in quasi qualunque linea di business ci siano dei servizi ricorrenti più o meno uguali a se stessi, mese per mese.

E se tu conti su un ricavo, più o meno ricorrente in media di 1000 al mese e hai fatto la tua proiezione con 1000 al mese. Ebbene, se quello scende a 500 al mese lo vuoi sapere il più presto possibile per aggiustare la tua proiezione.

Esatto, non lo vuoi scoprire all'aprile dell'anno dopo, quando presenti il bilancio e quello è doloroso e sanguinolento.

Va bene. Quindi abbiamo questa prima fotografia, l'abbiamo capita e a questo punto cosa facciamo?

Fissare l'obiettivo di ricavi e margine

Daria Trespidi

Possiamo fissare un obiettivo.

Quindi lavoriamo su dimensioni. Finalmente qui, oltre ai ricavi, cominciamo a parlare di marginalità. Perché non basta dire che voglio crescere del 20% se poi per crescere del 20% spendi il doppio e il margine ti crolla. Per cui le due cose vanno sempre tenute insieme fin dall'inizio.

Andrea Veca

Ok, naturalmente per tenere conto di tutti i casi, può essere che tu decida che il prossimo anno vuoi spendere come un demonio perché è l'anno in rampa di lancio, quindi accetti una marginalità nulla o addirittura negativa, per poi decollare. Però lo devi sapere.

Daria Trespidi

Sì, non c'è una risposta giusta o una risposta sbagliata.

Dipende dal tipo di scelte che si fanno.

Se non sai da dove partire, puoi partire da uno storico.

Cioè se negli anni scorsi sei cresciuto mediamente dell'otto %, allora minimo ti suggerirei di tenere quell'obiettivo.

Magari vuoi crescere accettando margini più bassi perché investi oppure vuoi aumentare di brutto la marginalità. La vuoi mantenere? Non lo so, non c'è giusto o sbagliato. Ma va deciso e dopo che hai deciso bisogna costruire il piano sulla base di quella decisione.

Andrea Veca

L'obiettivo è il 20% o quale che sia il numero che ti piace.

Oltre a quello, l'obiettivo di questa operazione di consapevolezza o comunque di scelta attiva, è di non essere in balia del mercato.

Daria Trespidi

Sì, perché aspettare che siano i clienti a comprare di più o che arrivi un'opportunità o che un settore tiri ... questo non è strategia. Queste sono speranze o sfighe, a seconda dei punti di vista. Comunque, una volta deciso, l'obiettivo va deciso dal management, dal titolare, dall'amministratore delegato, non so, dalla direzione.

Comunque qualcuno deve decidere, e una volta deciso si lavora tutti quanti per affrontare il mercato in quella direzione: quali clienti andare a cercare, quali servizi spingere, dove investire.

Ovviamente non si controlla tutto, il mercato ha il suo peso, però si può lavorare, per provare ad orientarlo dalla parte che piace a noi.

La differenza tra chi cresce in modo strutturato e chi cresce per caso sta proprio qui: nel fare qualcosa di puntuale, di preciso e di definito.

Verso le quattro leve operative

Andrea Veca

Va bene, allora a questo punto abbiamo la nostra fotografia bellissima.

Abbiamo i nostri obiettivi di ricavi e anche di margine.

Poi magari di questo dovremmo parlare in un altro episodio.

E adesso cosa facciamo?

Daria Trespidi

Si lavora sui numeri ottenuti per cominciare a fare un piano.

Diciamo che per oggi probabilmente ha senso fermarci qui, perché nel prossimo episodio poi entriamo nelle leve operative.

Quindi da dove possono arrivare i ricavi futuri?

Come si lavora sui clienti esistenti e come si va a cercare quelli nuovi?

Noi proponiamo un metodo strutturato e in questo metodo abbiamo quattro fonti di ricavo possibili, ognuna con una logica diversa.

Però le vedrei tutte e quattro con gli strumenti pratici che usiamo noi per metterle appunto in atto.

Andrea Veca

Fantastico. Io direi di chiudere su questo cliffhanger pazzesco.

Per cui cara ascoltatrice, caro ascoltatore, nel prossimo episodio saprai quali sono le quattro leve e ti posso garantire già da adesso che è roba esoterica. Che se non te la diciamo noi è difficile che tu la scopra.

E grazie mille Daria Trespidi per questa prima infarinatura e a settimana prossima.

Daria Trespidi

Ok, grazie a te Andrea, grazie a tutti e ci vediamo venerdì.