CRM: come fare un progetto che funziona

Introduzione

Ciao, sono Andrea Veca, e ti do il benvenuto a MingaMal, il podcast che instilla dubbi per migliorare. Questo è il secondo di due episodi dedicati al CRM, con Elisabetta Bruno, founder e CEO di Thinkable. Il primo episodio è stato più teorico e si è chiuso con una diagnosi precisa: i progetti CRM falliscono, o quantomeno non portano la soddisfazione attesa, per assenza di progetto. Se non hai ancora ascoltato l'episodio, ti consiglio di farlo prima di affrontare questo. In questo secondo episodio andiamo sul pratico. Elisabetta descrive come si struttura un progetto CRM fatto per funzionare: da dove si parte, cosa si fa prima di toccare qualsiasi software, come si coinvolgono i reparti e cosa succede dopo il go live. Ci sentiamo alla fine per qualche spunto da portarsi a casa. Ti chiedo anche di lasciare una recensione e qualche stellina sulla piattaforma che stai usando: aiuta MingaMal a farsi trovare da altre ascoltatrici e altri ascoltatori. E trovi anche il sondaggio. È breve e mi aiuta a capire cosa ti è stato utile e cosa no. Buon ascolto.

Il problema che si ripete nei primi diciotto mesi

Andrea Veca: Ciao Elisabetta Bruno, Founder e CEO di Thinkable. Grazie mille per essere qui di nuovo a questo secondo episodio di MingaMal dedicato al magico mondo del CRM.

Elisabetta Bruno: Ciao Andrea, bentrovato e bentrovati.

Andrea Veca: Allora, ci eravamo lasciati con appunto il nostro cliffhanger che era l'importanza del progetto. Riassumo velocemente, se per caso qualcuno non si ricordasse tutti i passaggi logici. Abbiamo dato una definizione di CRM, in particolare abbiamo parlato dei tre pilastri di cui si occupa, per cui prevendita, vendita e postvendita, sostanzialmente che possiamo chiamare marketing, che forse è ancora prima della prevendita, ma diciamo tutto ciò che avviene prima della vendita. Vendita. Magari compresa anche la gestione del processo di vendita pipeline, non lo so, magari avremo tempo di parlarne in questo episodio. E poi post vendita customer care e in questo modo capiamo come la soluzione descrive tutta la relazione con il cliente da ancora prima che il cliente diventi cliente. Abbiamo poi visto che la percentuale di piccole aziende che hanno il CRM è limitata e la percentuale di piccole aziende che lo usano con profitto è limitata. E abbiamo individuato senza esitazione la causa di questa limitazione nell'assenza di un progetto, nella ossessione per la piattaforma. Come se dice sì, io voglio il CRM, vado là, prendo quello nella scatoletta blu, mi costa tot, basta, ho il CRM, sono a posto. Però se non faccio un progetto ho la scatoletta, ma diciamo che ne subisco i costi senza godere dei vantaggi. Spero, Elisabetta, che la mia ricostruzione ti trovi d'accordo e se no, come al solito, ti prego di correggermi. E ti chiederei di cominciare a parlare di questo maledetto progetto, cioè che cos'è il progetto? Come lo si affronta? Qual è secondo te un approccio virtuoso da parte di una piccola azienda al magico mondo del CRM, anche se ce l'ha già in azienda? Perché chiaramente se lo ha in azienda e ne è soddisfatto, fantastico. Cioè venga subito su MingaMal a raccontarci la sua esperienza.

Elisabetta Bruno: Siamo curiosi.

Andrea Veca: Esatto. Sennò comunque Elisabetta, parlaci del progetto.

Elisabetta Bruno: Sì, allora ovviamente io lo racconto da un punto di vista della struttura di Thinkable, non perché vogliamo farci pubblicità, ma semplicemente perché noi siamo nati facendo questo. Quindi, oltre a gestire l'intera filiera del progetto CRM, che vuol dire anche delivery, insomma tutto quello che normalmente conosciamo, noi siamo nati con la necessità proprio perché, come dicevi tu Andrea poc'anzi, nelle aziende purtroppo succede che nei primi dodici/diciotto mesi si arriva a delle conclusioni non estremamente positive riguardo l'adozione del CRM. Molto spesso si ha la necessità di cambiare piattaforma oppure si pensa di aver investito male i propri soldi perché magari ci sono costi nascosti o non si è contenti dell'agenzia che sta seguendo le attività esterne. Tutto questo nasce dal fatto che purtroppo si parte, come dicevamo prima, da una scelta che va direttamente sulla piattaforma.

La domanda che nessuno si fa prima della software selection

La mia prima domanda, che è uno degli step del progetto, del disegno di questo progetto, che in realtà è il progetto strategico, per dirla bene, cioè per non confonderla poi con l'operatività che ne consegue. La prima domanda è: come fate a fare la software selection, se non vi disegnate tutto il processo che volete costruire all'interno della piattaforma? Perché proprio oggi facevo una call con un system integrator che mi diceva: "Guarda Elisabetta, mi ritrovo con quello che dici perché da system integrator, quando seguo un progetto con un cliente, non facendo questa parte perché loro fanno un mestiere diverso, cosa succede?". Succede che negli anni poi nascono delle revisioni sui flussi che vengono implementate all'interno del CRM, anche abbastanza frequenti, perché magari non si pensa: ma io potrei fare questa cosa, potrei integrare quel canale, ma in realtà questa comunicazione la potrei fare in maniera diversa. Nascono tutta una serie di osservazioni ed è un male se nascono dopo, perché dobbiamo incrociare le dita e sperare di avere la piattaforma corretta, altrimenti andiamo a spendere un sacco di soldi in customizzazione, integrazione eccetera e poi ci ritroviamo con dei mostri tutti custom dai quali vogliamo solo fuggire. E uno dei vantaggi nel momento in cui facciamo questo processo è che scegliamo la piattaforma tendenzialmente più adatta a noi e molto spesso costa anche meno di quelle che solitamente siamo più propensi a pensare e ad adottare. Perché esistono tantissime soluzioni software CRM sul mercato, ma noi ne ricordiamo sempre due o tre. E molto spesso non scegliamo altre piattaforme solo perché non le abbiamo già sentite nominare. Ma in realtà se guardiamo un po' anche il presidio sul mercato, ci stupiamo delle percentuali di aziende che in realtà già utilizzano queste piattaforme.

Le due fasi del progetto strategico

E quindi diciamo, il primo step è sicuramente questa è la prima riflessione che possiamo fare all'interno del progetto. Noi le distinguiamo in due fasi: la fase uno è molto focalizzata all'interno della progettualità del CRM. La fase uno si divide in due sottoinsiemi, il primo è l'audit. L'audit non è altro che un confronto di business con le aziende, cercando di fare delle domande che molto spesso magari le aziende dicono: ma perché me le stai facendo su un progetto CRM? Questo denota molto della consapevolezza dello strumento. Le domande sono: che obiettivi di fatturato hai, qual è la tua marginalità, con quali prodotti fidelizzi, come sei organizzato internamente su ogni reparto, quali sono i tuoi flussi? Ora non le elenco tutte, sono tante domande dove si scende proprio nel dettaglio per capire come lavora l'azienda internamente, come lavora verso l'esterno e, circa il prodotto, qual è il suo ciclo di vendita e qual è il suo ciclo naturale sul mercato. Cioè quanto dura il mio prodotto e quanto spesso il mio cliente dovrà averne bisogno. Quindi si ricostruiscono tutte queste informazioni. E si restituisce una mappatura che altro non è che un disegno funzionale, come i vecchi diagrammi di flusso, cioè proprio un disegno tecnico di tutto quello che il cliente ci ha detto, quindi il disegno di tutti i processi aziendali, sia interni che esterni.

Nessuna azienda ha i processi disegnati

Andrea Veca: Scusa Elisabetta, ti interrompo, scusami, perché un punto che a me è estremamente caro. Volevo chiederti qual è la consapevolezza delle aziende o qual è, meglio, la preparazione delle aziende ad affrontare questa fase di audit, cioè quando voi fate le domande della vostra intervista, vedete sguardi smarriti o per prima cosa loro tirano fuori un flowchart?

Elisabetta Bruno: Nessuno. Non ho mai trovato un'azienda che avesse un disegno dei processi aziendali fino ad oggi. Al massimo, al massimo, se l'azienda ha un CRM ed ha incontrato un bravo system integrator, ha il disegno funzionale dei processi del CRM. Al massimo si trova questo.

Andrea Veca: Cioè quello fatto dal precedente system integrator, mi stai dicendo?

Elisabetta Bruno: Esatto, esatto. Ho visto diversi system integrator che hanno disegnato i processi CRM prima di implementarli in maniera tecnico funzionale. È diverso rispetto a quello che disegniamo noi, perché noi non disegniamo i processi CRM, noi disegniamo i processi aziendali e il ciclo di vita del prodotto, che è una cosa diversa. Sul CRM ci andiamo dopo. Oppure ci sono magari delle grandi aziende B2B che hanno avuto un bravo IT internamente che magari si è preoccupato di disegnare proprio tecnicamente i processi aziendali. Però è molto raro.

La comunicazione tra reparti e verso la direzione

Andrea Veca: E a prescindere dall'averlo messo nero su bianco in un flowchart, c'è consapevolezza di quelli che sono i processi oppure dice no, ma sta roba qui la fa la Luisa. O la fa l'Antonio? Vai a chiedere a lui.

Elisabetta Bruno: No, assolutamente no. Diciamo che c'è molta consapevolezza, ovviamente del proprio reparto. C'è completamente assenza di comunicazione e di condivisione rispetto ai reparti affini e noi questa cosa la facciamo con tutta l'azienda che viene impattata da un potenziale progetto CRM, quindi questa cosa emerge immediatamente.

Andrea Veca: Scusa, ultimissima domanda, poi ti lascio andare avanti. Oltre alla carenza di comunicazione in senso orizzontale, quindi diciamo tra reparti, c'è anche un problema di comunicazione, mancanza di comunicazione in senso verticale, cioè verso il board, verso l'imprenditore o verso chi sta sopra? Oppure la persona che sta al vertice ha uno sguardo di insieme soddisfacente?

Elisabetta Bruno: Allora, dipende molto, nel senso che chi vuole avere uno sguardo d'insieme è solitamente quello che caldeggia il CRM.

Andrea Veca: OK, questo è molto interessante.

Elisabetta Bruno: Diciamo che i progetti CRM migliori sono quelli che hanno due premesse. Vengono promossi dall'alto, quindi dalla direzione aziendale. La seconda è che chi caldeggia il progetto CRM dalla direzione si preoccupa anche di portarsi a bordo chi è sotto di lui. Perché altrimenti cosa succede? Che diciamo le funzioni aziendali che poi subiscono questa direzione, la subiscono nel vero e proprio senso della parola. E quindi magari non la comprendono e lo fanno solo perché la direzione aziendale ha deciso di volerlo portare avanti come progetto.

La profilazione dei contatti e il disegno dei flussi nuovi

Andrea Veca: Ok, va bene, sto zitto. Abbiamo superato brillantemente la prima fase della prima fase, l'audit. Adesso dobbiamo finire la prima fase. Che cosa viene dopo l'audit?

Elisabetta Bruno: Dopo l'audit vengono due step. In realtà la metodologia ne ha sei, ma devo essere breve, quindi ne racconto due, che sono fondamentali. Sono la costruzione dei livelli di profilazione, come dicevamo nel primo episodio. Cioè tutte quelle che sono le domande, le informazioni – io le chiamo domande perché vengono create attraverso delle domande – di cui noi abbiamo bisogno per capire:

1. da un punto di vista commerciale cosa vendere, come vendere e nell'arco della vita del nostro cliente quando ritornare a vendere,
2. da un punto di vista marketing lo stesso, ma cercando di contestualizzarlo un po' anche su informazioni di contesto. L'insieme di tutte queste cose diventano la nostra scheda contatto ideale. Cioè tutte le informazioni che idealmente io devo raccogliere con tutte le iniziative che faccio, che siano marketing o commerciali o anche customer care. Per quanto riguarda invece il secondo, è molto semplice, andiamo a disegnare i flussi nuovi. Quindi se nel primo step della fase 1 abbiamo disegnato l'AS IS, nel secondo step disegniamo tutto quello che vorremmo fare e quindi tutti i processi all'interno del nostro CRM. Quindi si ricostruiscono. La cosa bella è che l'azienda ne è pienamente consapevole perché lo fa insieme a noi, nel senso che noi di solito utilizziamo delle board virtuali che il cliente rilegge con calma, ci mette dei post-it e dei commenti virtuali. Si ragiona insieme, si fanno delle simulazioni prima di arrivare poi a un disegno nuovo. Quindi è davvero molto utile, oltre al fatto che si ha visivamente una mappatura di tutto quello che noi mettiamo in piedi e che andremo a mettere in piedi. Tutte insieme dall'alto, quindi si ha davvero una visione complessiva di tutto quello che noi andiamo a costruire, che è utile a colpo d'occhio anche per quando poi i flussi sono già stati costruiti.

Prima la strategia, poi la piattaforma

Andrea Veca: Aspetta, scusami Elisabetta, ti interrompo ancora una volta. Quindi questa prima fase uno per adesso è tutta su carta, non è necessariamente carta, ma insomma è diciamo che è analogica, anche se magari gestita digitalmente. Non si parla di piattaforma. Zero, cioè stiamo capendo che cosa ti serve e dove vuoi andare.

Elisabetta Bruno: No, perdonami però, uno perché io non lo metto quasi mai, ma non perché non lo facciamo, perché molto spesso noi troviamo aziende che hanno già un CRM, però per chi non ce l'ha, alla fine del disegno dei processi aziendali per il CRM, consegniamo anche un documento di feature, di funzionalità che un CRM dovrebbe avere per poi fare la software selection. Quindi in questa fase qua si fa la software selection se non si ha ancora una piattaforma.

La fase due: l'ecosistema aziendale fuori dal CRM

Elisabetta Bruno: Nella fase due invece c'è tutto quello che si pensa di non dover fare. Cioè viene consegnato un documento proprio di strategia in cui si racconta tutto quello che l'azienda dovrebbe fare per far funzionare il progetto CRM fuori dal CRM. Cioè come viene impattata la navigazione sul mio sito, come viene impattata la mia vendita, quali strumenti dovrei dare al commerciale e al marketing per far sì che dentro il CRM arrivino davvero queste informazioni? Cosa avviene nel mio ecosistema aziendale nel momento in cui metto in piedi questo progetto e come ne possono beneficiare? Faccio un esempio, nel primo episodio abbiamo fatto l'esempio di come l'advertising può costarci meno, perché magari importiamo contatti e non clienti direttamente, perché poi li convertiamo attraverso il CRM. Una delle cose che emerge, ad esempio per chi è in questo contesto, è che nella fase 2, magari grazie a tutto il lavoro del CRM, noi dobbiamo ricordarci che chi si occupa di farci l'advertising può prendere tutti i dati e l'organizzazione del database in utenti profilati e portarseli come base per le proprie campagne, piuttosto che andare sulle classificazioni classiche delle piattaforme. Quindi, insomma, tutta una serie di vantaggi, di modifiche, integrazioni che si devono fare anche su tutti i canali che vengono collegati esternamente.

Formazione e rigetto interno

Andrea Veca: Quant'è nella tua esperienza, anzitutto l'importanza della formazione? E due: il rischio del rigetto. Se non sbaglio, nel primo episodio abbiamo parlato del fatto che i commerciali non sono abbastanza riluttanti a dare determinate informazioni. Magari anche il marketing può avere delle resistenze, quindi in sintesi la domanda è: formazione e come mitigare il rigetto?

Elisabetta Bruno: Allora la formazione, come dicevamo all'inizio, è una cosa che viene spesso sottovalutata. Molto spesso si pensa che la formazione che è utile sia esclusivamente sulle funzionalità di base di piattaforma, ma non è assolutamente così. L'adozione del CRM e quindi il rigetto di cui parlavi tu è garantito, se non si fa formazione e affiancamento. Il CRM non è uno strumento che molto spesso è ben voluto in azienda perché si pensa che sia solo uno strumento che fa fare più lavoro e questo ci credo nel momento in cui non viene utilizzato bene ed è solo una perdita di tempo. In questo metodo, in questa metodologia che vi ho appena raccontato, noi lavoriamo con tutti i reparti, quindi le aziende vengono coinvolte dall'inizio. Il progetto che si crea si crea insieme a loro, diventa anche il loro progetto. Quindi nel momento in cui noi andiamo ad utilizzare il CRM, c'è un commitment diverso. E la formazione è fondamentale. La settimana scorsa ero in call con un mio potenziale cliente – speriamo – mi raccontava che nonostante il CRM sia in azienda da tanti anni, questa persona investe ogni settimana più di una giornata di formazione per l'azienda e non è la responsabile formazione, è la responsabile CRM tra le tante cose. Quindi lei come risorsa interna fa costantemente affiancamento e formazione ai vari reparti aziendali.

Andrea Veca: E però cosa ci insegna questa storia? Cioè che lei non è brava a fare formazione, che gli altri sono delle capre o che è un processo che richiede?

Elisabetta Bruno: No, assolutamente. Questo per dire che chi adotta seriamente questo progetto e ne vuole portare a casa un beneficio, si preoccupa anche di seguire i vari reparti, monitorare il progetto e far sì che poi porti dei risultati attraverso una consapevolezza e un'adozione corretta del team interno. Il CRM specialist, il manager o responsabile marketing o sales devono essere formati, ma non sono loro o solo loro ad utilizzare il CRM, quindi poi c'è anche un pensiero che deve essere esteso a tutte le persone che vogliamo che ne utilizzino le funzionalità.

Il CRM nelle piccole aziende: fractional o outsourcing

Andrea Veca: Ok, in un'azienda un po' più piccola che probabilmente non avrà la possibilità di nominare un CRM specialist, a meno che non sia part-time, come può risolvere questo problema? Cioè, lo dà in outsourcing alla Thinkable di turno o come si risolve? Come si affronta?

Elisabetta Bruno: Allora succede molto più spesso di quello che pensi anche su grandi aziende, tant'è che noi abbiamo inserito da gennaio di quest'anno anche il servizio di fractional. Proprio perché entriamo nelle aziende, avviamo il progetto e poi lo passiamo con tutta la formazione che serve alle persone responsabili dei vari reparti. Posso dire – probabilmente in controtendenza, molti mi odieranno per questa affermazione – ma credo che sia la strategia migliore perché il CRM deve essere utilizzato da tutti i reparti e non da un responsabile e nel momento in cui questo avviene, si ha davvero un utilizzo trasversale. Quando si ha un responsabile CRM, si demandano a questa persona utilizzi e funzionalità che in realtà sono in capo ad altri reparti e quindi concettualmente è sbagliato.

Quanto tempo serve per il go live

Andrea Veca: Ok, ma questa è un'indicazione estremamente interessante. E puntuale. Ora ti faccio una domanda di quelle che so già che ti faranno arrabbiare, tipo quanto tempo ci vuole a costruire una casa? Molto dipende dalla casa. Quanto tempo va messo in mente ancora prima che in budget per affrontare la prima fase di un progetto di CRM? Per prima fase intendo quello, diciamo il go live della prima versione.

Elisabetta Bruno: Mah di base qualche mese bisogna metterlo in conto. Poi ci sono aziende che hanno infrastrutture già esistenti, ci mettono più di qualche mese perché magari il progetto si porta dietro comunque allineamento dati, integrazioni molto complesse. Ma se stiamo parlando di piccole e medie imprese, 3-4 mesi sono sufficienti per fare un avviamento fatto bene.

Processi da migliorare prima di scegliere la piattaforma

Andrea Veca: Io vedo sempre come il fumo negli occhi la personalizzazione intesa come non configurazione di parametri, ma di sviluppo software ad hoc o di sviluppo moduli ad hoc, perché mi fa paura quella roba lì. Ti capita mai che i processi che le aziende hanno, se ne hanno, non sarebbero risolvibili mediante la piattaforma e quindi le aziende dicono OK, ma magari possiamo snellire un attimo i processi? Questo te lo chiedo per esperienza diretta, perché io avevo dei processi bizantini, per esempio relativamente alla gestione dei pagamenti e poi della fatturazione, e il consulente esterno mi ha detto: "Tu sei scemo". Sostanzialmente lo ha detto con parole più cortesi, ma il concetto era che io cercavo di perpetuare e di cristallizzare nel software un processo mentale stupido. Ti capita mai quindi che le aziende siano disposte a mettersi in discussione per adattare i propri processi alle caratteristiche delle piattaforme?

Elisabetta Bruno: No, allora non so se è corretto cambiare. Allora, cambiare i propri processi non deve essere fatto per avvicinarsi al software, cioè perché noi facciamo esattamente il processo contrario, cioè noi ridisegniamo tutti i processi aziendali dando dei suggerimenti migliorativi. E, una volta che abbiamo dato questi suggerimenti consigliamo la piattaforma che ne consegue. Quindi è un processo un po' diverso. Il risultato è lo stesso, però il come ci si arriva è un po' diverso. L'unica parte sulla quale non sono d'accordo è proprio il fatto di avere una piattaforma che ti fa migliorare i processi e quindi di conseguenza li devi migliorare. Deve nascere da un principio diverso, anche perché non vi capiterà mai di trovare delle aziende che cambiano entrambe le cose contemporaneamente, cioè l'essere umano è la persona più reticente al cambiamento in assoluto. Se deve cambiare le proprie abitudini inserendo un nuovo strumento, deve cambiare i propri processi e quindi le proprie abitudini aziendali, le due cose insieme lo mandano tanto sotto pressione. Quindi diciamo che le due cose devono avvenire in momenti diversi.

La manutenzione dopo il go live

Andrea Veca: Quindi, se capisco le tue parole, tu stai dicendo che se il cliente ha un processo non dico demente, ma comunque non particolarmente logico o efficiente, glielo facciamo cambiare nella fase uno prima di arrivare alla descrizione dei nuovi flussi e poi troviamo una piattaforma che soddisfi le esigenze. Ok, perfetto. Va bene, grazie di questo chiarimento, però torno testardo e inesorabile sulla questione dello sviluppo e anche in assenza di sviluppo, della personalizzazione, cioè io do in outsourcing al consulente di turno la personalizzazione della mia piattaforma. E poi però, verosimilmente, se conosco il genere umano, tra probabilmente 6-8 mesi, se non prima, mi accorgo che ho dimenticato qualche cosa. Quanto è facile per l'azienda quindi affrontare questa fase di manutenzione della piattaforma, sia essa in termini di configurazione dei parametri o addirittura in termini di sviluppo software, cioè quanto va messo a budget per sta roba?

Elisabetta Bruno: Questa è una domanda alla quale faccio davvero fatica a risponderti. Allora è normale che ci siano delle revisioni ed è sano anche che ci si arrivi. Quindi va costruito un ecosistema dove se sappiamo che tendenzialmente la nostra azienda avrà per sue dinamiche – e nelle piccole e medie imprese è molto comune – si sa che si andrà in quella direzione, è bene scegliere una piattaforma che sia agile nel cambiamento, mettiamola così, nella customizzazione. Certo è che ci sono alcune piattaforme che non danno tutta questa libertà. Di solito sono quelle anche un po' più grandi. Quindi va scelta anche di conseguenza diventa più o meno onerosa. Dipende ovviamente da tanti fattori, dipende dall'entità del cambiamento, perché ci sono cambiamenti di processi che sono abbastanza facili. Le cose che incidono un po' di più sono degli interventi proprio tecnici, tra integrazioni e modularità che vanno forzate. Dipende davvero tanto da quello che è il principio del cambiamento. Il budget per un progetto CRM non è necessariamente oneroso, come dicevo prima, perché ci sono tante piattaforme che hanno dei costi molto contenuti oggi, quindi davvero molto accessibile. Di conseguenza ci sono anche dei system integrator che hanno dei budget più abbordabili e allo stesso tempo dobbiamo tenere in considerazione che l'AI ci sta aiutando tanto ed è lo stesso principio per il quale sta ritornando anche di moda il custom, il full custom.

Il rischio di lock-in dal system integrator

Andrea Veca: Santo cielo, va il famoso Vibe CRM, questo che devo fare. Perfetto. Senti, se qualcuno non usasse Thinkable, ma qualche altro, un pazzo che non usasse Thinkable ma si rivolgesse a qualcun altro, quanto sarebbe in balia del lock-in da parte del consulente? La parte di piattaforma, ti devo dire la verità, spaventa abbastanza poco. Certo, se cominci a parlarmi di codice sviluppato con l'AI mi preoccupo un po' di più, ma... Se parliamo solo di customizzazione della piattaforma, la piattaforma, vabbè sì, magari ha dei limiti. Invece quello che mi terrorizza è la dipendenza da quello che tu hai chiamato System Integrator. Come si evita di rimanere in braghe di tela?

Elisabetta Bruno: Ma anche qui, allora ci sono due condizioni. La prima è la scelta della piattaforma, ci sono delle piattaforme che non ti consentono di essere autonomo. Per loro natura sono fatte perché devono essere in qualche modo rimaneggiate dal system integrator, o comunque da uno sviluppatore interno. Infatti, molte sono più per l'enterprise e molte aziende che decidono di utilizzarlo molto spesso si fanno proprio dei team di sviluppo interni. In altri casi, dato che poi alla fine la piattaforma già ti rende autonomo, si tratta davvero solo di formazione, cioè a un certo punto, una volta che si ha delle persone che sono consapevoli delle funzionalità di piattaforma, al di là del fatto che poi possono essere degli interventi veramente di forzatura e quindi di customizzazione del software, tutto il resto, se si vuole portare internamente basta formare una persona, non è così complesso.

Documentazione e autonomia nel tempo

Andrea Veca: In media questo avviene o viene sempre demandato al fornitore esterno?

Elisabetta Bruno: Ma nelle piccole aziende le esigenze e i processi sono molto più semplici. Quindi in realtà dipende anche dalla voglia che hanno. Perché molto spesso si fa un full service esterno perché non si ha interesse nel portarlo internamente, quindi dipende molto dalla posizione che si ha a livello aziendale. Un po' per quello che dicevamo prima, se non c'è una funzione interna, si dice OK, fate tutto voi perché in questo momento non ho spazio sulle persone e le risorse attuali e non voglio inserire un'altra persona e quindi si fa in maniera full custom.

Andrea Veca: Certo, io sono ancora una volta ossessionato però da questa cosa di perdere il fornitore e essere prigioniero del proprio sistema. Mi chiedevo allora se per esempio il fornitore system integrator o chi che sia, per esempio rilascia della documentazione e se questa documentazione è standardizzata in qualche modo, oppure la piattaforma è parlante?

Elisabetta Bruno: Dipende dal livello di personalizzazione della piattaforma, nelle piccole e medie imprese non si arriva quasi mai, se si ha una piattaforma presente sul mercato, a un livello di personalizzazione tale da avere questa necessità. Quindi si fa riferimento alla piattaforma stessa, poi si cerca un fornitore che è abituato a utilizzare quella piattaforma. Se ci sono poi delle personalizzazioni particolarmente spinte, si può anche far rilasciare la documentazione, che è utilissima. Poi dipende tutto da come è stato sviluppato il codice, perché comunque poi ognuno ha un atteggiamento diverso rispetto allo sviluppo. Noi abbiamo trovato tante situazioni differenti tra di loro, quindi tendenzialmente qui ritorna la scelta corretta della piattaforma.

Andrea Veca: Certo, certo.

Elisabetta Bruno: Se si sceglie una piattaforma corretta si avrà sempre meno necessità di introdurre delle customizzazioni, di conseguenza si sarà meno dipendenti dal system integrator e si avranno sempre meno problemi. Siamo sempre lì.

Conclusione

Andrea Veca: Perfetto, chiarissimo. Va bene Elisabetta, io direi che abbiamo coperto, ovviamente superficialmente, diversi aspetti dell'approccio al CRM. Io ti ringrazio moltissimo. Se qualcuno volesse mettersi in contatto con te, come fa a trovarti?

Elisabetta Bruno: Allora su LinkedIn io rispondo, ho sempre risposto, direi quasi a tutti. Altrimenti sul sito di Thinkable c'è il form dei contatti.

Andrea Veca: Elisabetta Bruno, io ti ringrazio moltissimo e che dire, buon lavoro, buon CRM.

Elisabetta Bruno: Grazie mille Andrea, grazie di questo invito.

La registrazione finisce qui. Grazie ancora a Elisabetta Bruno per questa seconda conversazione e per il tempo che ha regalato a MingaMal in questa miniserie sul CRM. Tre cose da portarsi a casa.

1. Un progetto CRM inizia dall'audit dei processi aziendali, non dalla scelta della piattaforma. La software selection viene dopo, quando si sa con precisione cosa serve.
2. La formazione non è un optional: senza affiancamento continuo, il rigetto interno è garantito. E il rigetto interno è una delle cause per cui i progetti CRM non producono risultati.
3. Il patrimonio commerciale dell'azienda appartiene all'azienda. Registrarlo dentro un sistema è il modo più semplice per non perderlo.

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