Del prendere decisioni

Essendo una trascrizione dal parlato, può contenere ripetizioni, frasi spezzate o imprecisioni formali.

Il benvenuto a Marco Fredducci

Andrea Veca

Buongiorno, Marco Fredducci, Strategic Advisor con particolare esperienza nell’arte di prendere le decisioni e nella psicologia del trading. Benvenuto a Mingamal.

Marco Fredducci

Grazie

Andrea Veca

Vogliamo parlare oggi di un argomento che, chi più chi meno, ci attanaglia tutti, che è quello del prendere le decisioni.

Marco ha sviluppato una importante sensibilità e una notevole esperienza in questo campo, tanto da farne, non dico il suo mestiere, però insomma una componente rilevante della sua attività di consulenza.

Quindi credo che sia la persona adatta a parlarci di come affrontare questa attività estremamente difficile ed estremamente rischiosa,

Come vedremo durante la chiacchierata e come credo che chiunque sia in ascolto già sappia prendere enormi cantonate è abbastanza facile. Le conseguenze possono essere più o meno drammatiche.

Personalmente ho fatto una quantità di errori bestiale per decisioni prese e quindi non vedo l’ora di ascoltare che cosa ha da raccontarci Marco.

Bene Marco, io direi senza ulteriore indugio di cominciare a chiacchierare e in particolare, giacché è la prima volta che sei qui su Mingamal, ti chiederei di raccontarci in due parole chi è Marco Fredducci.

Vent’anni da amministratore delegato, quarantacinque di trading

Marco Fredducci

Oggi sono un consulente aziendale che ha maturato circa vent’anni di lavoro sul campo in quanto sono stato amministratore delegato di una di una piccola media azienda italiana nel settore della componentistica per auto.

Inoltre, è dall’età di 15 anni, quindi sono quasi più di 45 anni che prendo decisioni in quanto fin da bambino mi sono dedicato all’attività di trading.

E lì ovviamente le decisioni sono all’ordine del giorno. Diciamo che è un qualcosa che ho maturato un po’ sul campo e anche prendendo anch’io degli schiaffi.

Il report in più come forma di rinvio

Andrea Veca

Forse questo fa parte della vita di chi fa trading.

Mi interessa in particolare capire quali sono state le lezioni che hai appreso nella tua attività di trading, che hai potuto poi applicare invece in quella di amministratore delegato.

Ci racconti in due parole alcuni gli aspetti più peculiari o più rilevanti, della tua attività di amministratore delegato?

Marco Fredducci

L’amministratore è la persona all’apice che deve prendere in ultima analisi tutte le decisioni, e non può delegare,

Bilanci di previsioni, report, analisi di mercato, tutto quello che si vuole. Ma poi è lui, o lei che sia, la persona preposta e anche pagata per prendere la decisione.

Il problema è che oggi, ma anche in passato, le decisioni non vengono prese perché si cerca sempre un report più approfondito, un’analisi di mercato nuova, una tendenza di mercato, un bilancio di previsione più particolareggiato.

Ma in definitiva mi sono accorto che tutto questo sì, serve ovviamente, perché ovviamente una base d’appoggio ci vuole, ma in definitiva il più delle volte è un non voler decidere, aver paura che ci limita nelle nostre decisioni, quindi cercare una di una pezza d’appoggio ulteriore, un approfondimento, ma in ultima analisi mi sono accorto che la perché le persone hanno paura a decidere,

Prendere una decisione, giusta o sbagliata, impaurisce profondamente l’essere umano e quindi si rimanda, ma anche il rimandare o il non decidere è esso stesso una decisione.

Perché il procrastinare, in definitiva, porta a non decidere e di conseguenza magari ti trovi in una situazione di svantaggio sul mercato, che quel gap poi difficilmente lo recuperi.

Due estremi: l’approccio soggettivo e quello oggettivo

Andrea Veca

Senti, io volevo provare a costruire insieme a te, Marco, un modello di come prendiamo le decisioni e io vedo due estremi, cioè l’approccio soggettivo, totalmente soggettivo, in cui io ignoro completamente qualunque forma di report e decido sulla base della pancia, come si usa dire.

E invece quello oggettivo di cui tu stai descrivendo le aberrazioni, cioè quando l’approccio oggettivo diventa uber-oggettivo e tu continui a voler dati in più, ma in realtà questo non fa che nascondere/denunciare un altro problema che è quello della paura.

Forse paura non è il termine giusto, ma, insomma, il non desiderio di prenderla sta decisione maledetta.

Ti trovo d’accordo con questi due estremi?

Notti insonni prima di decidere

Marco Fredducci

Sì, assolutamente. Ho conosciuto persone in ruoli apicali che avevano il terrore – a volte non dormivano la notte – proprio perché il giorno dopo dovevano prendere una decisione.

Giusta o sbagliata che fosse, la dovevamo prendere,

Non dormire, oppure cose, cose quasi aberranti, non perché non avessero le competenze, anzi tutt’altro: era perché proprio la paura che li bloccava e li portava praticamente a notti insonni.

Quindi ho visto anche situazioni di questo tipo, cioè proprio al limite del verosimile.

Decidere secondo il proprio modo di essere

Andrea Veca

Senti, proviamo a andare all’altro estremo dello spettro.

Parliamo delle decisioni prese in maniera completamente soggettiva.

Credo che anche queste possano presentare qualche rischio,

Marco Fredducci

Assolutamente.

Ora non è che io devo prendere una decisione in forza del mio spirito, così di pura fantasia,

Però di fondo, la decisione deve nascere da una considerazione personale.

La mia decisione che porta a quello che io voglio.

Quindi alla mia visione che ho di quello che voglio fare.

Quindi la decisione deve essere coerente non tanto con ciò che gli altri vorrebbero da me, ma con quello che rispetta il mio modo di essere.

Perché la decisione più brutta che una persona possa prendere è la decisione in forza di ciò che decidono gli altri.

Tutti hanno deciso quello, anch’io mi accodo.

Il problema è che quando poi ti trovi in difficoltà, quella situazione che non rispetta poi più il tuo modo di essere – e qui si entra in un campo un po’ particolare, il nostro inconscio, quindi i nostri valori, la nostra visione del mondo – la persona non sa che pesci prendere perché ovviamente ha preso una decisione che non è coerente con il suo modo di essere e quindi è come un pesce fuor d’acqua.

Non riesce assolutamente a gestire più la situazione,

I signor sì e la volontà della proprietà

Andrea Veca

Però allora qui secondo me hai introdotto un’altra dimensione nello spazio che stiamo costruendo.

Quindi qui non è più solo soggettivo versus oggettivo.

Qui è che io non sono né oggettivo né soggettivo, ma in maniera diciamo fideistica, mi appoggio al parere altrui, quindi non ascolto me stesso, non ascolto i report e faccio quello che potrebbe far piacere ad altri.

Ora banalizziamolo così.

Marco Fredducci

Spesso ci troviamo di fronte anche a figure, chiamate volgarmente signor sì (yes men), solo per compiacere magari la proprietà vengono prese decisioni non tanto perché le si basi su bilanci di previsioni, report e analisi mercato, ma semplicemente perché è la volontà diretta o indiretta della proprietà.

E non è detto che sia poi la decisione migliore da prendere. Ma questo nasce dal fatto che la persona pur di non prendere una decisione si appiglia a qualsiasi cosa, non ultima appunto la volontà di figure, importanti sì, ma non preposte alla direzione dell’azienda.

Ovviamente il proprietario non è detto che gestisca o che sia in grado di gestire l’azienda che esso stesso ha creato, indubbiamente, ma ha una all’interno della struttura ha un ruolo diverso.

La decisione presa di pancia

Andrea Veca

Sicuramente anche perché sennò non si capisce che cosa ci stia a fare la persona che dovrebbe prendere le decisioni.

Il problema è quello sì.

Ma senti, invece però io ti riporto dove avevo cercato di andare prima.

Parliamo invece della decisione puramente soggettiva, cioè io sento che domani andranno di moda le magliette rosse, oppure un esempio meno stupido.

Questo tipo di decisione come lo valuti tu nella tua esperienza?

Cioè, quindi ignoro il titolare perché non sono un yes man,

Non guardo neanche tanto i report, ma mi sento che le cose andranno in un certo modo.

Marco Fredducci

Non mi metto le mani nei capelli perché non ce l’ho, è una decisione alquanto strana.

Si rivela alquanto bizzarra andare, diciamo, solo e soltanto di pancia.

Perché la decisione puramente di pancia spesso e volentieri non è detto che sia la decisione migliore.

Poi è vero, le decisioni sono sempre al 50%, o vanno bene o vanno male.

Però spesso non è detto che la decisione migliore si riveli solo nell’ambito binario.

Faccio a. Io faccio B.

Magari la decisione migliore per l’azienda che sto che sto dirigendo magari è completamente diversa e lì sta non tanto ad andare di pancia, ma quanto è la mia visione a lungo raggio.

Cosa voglio fare io fondamentalmente, cioè come vedo l’azienda da qui a 4,5 anni, poi da qui, poi dopo piano piano ce la porto.

Ma se io non ho un orizzonte temporale di 4 5 anni e navigo a vista.

Veramente prendo decisioni di pancia, ma le decisioni di pancia prettamente prese così sul momento mi fanno un po’ rabbrividire sinceramente.

Il report di mezza pagina

Andrea Veca

Però, Marco, un’altra domanda: questo mio obiettivo a 4 5 anni lo devo decidere anch’esso. Cioè io posso decidere che da domani torneranno le calcolatrici in lire italiane, perché così mi è apparso in un sogno, e quindi?

Anche l’obiettivo di medio/lungo termine viene da una decisione.

Vorrei capire se ci puoi aiutare a individuare qual è il punto di equilibrio ottimo tra oggettivo e soggettivo.

Direi che siamo tutti d’accordo col fatto che non ci dobbiamo lasciare influenzare dagli altri, dobbiamo sicuramente raccogliere il loro feedback, ma poi dobbiamo elaborarlo e tirare una sintesi noi.

Quindi gli altri li tagliamo fuori per adesso, ma tra oggettivo e soggettivo, quindi tra bianco e nero, dov’è secondo te – o come si fa a capire qual è il grigio ideale – soprattutto sul medio periodo?

Marco Fredducci

Posso dire come le ho prese io le decisioni: da un da un semplice report di non oltre mezza pagina.

Tutto quello che andava oltre la mezza pagina di un foglio A4 era semplicemente fuffa.

Quindi nella mezza pagina ovviamente mi viene riportato quale possono essere le indicazioni da qui a 4 5 anni. Da lì in poi sta a me trarne le conseguenze.

Un report di centinaia di pagine sostanzialmente non mi racconta niente, cioè non mi dà la possibilità di lavorare sulla visione, ma mi baso solo e soltanto su dati oggettivi che proiettati semplicemente nel futuro. Non è detto che quel futuro si possa materializzare, ma se io poi con la mia visione che ho dell’azienda riesco poi a portarla lì, quindi un report che sostanzialmente mi dice il minimo indispensabile,

Sta poi a me elaborare il resto.

Costruirmelo in modo sartoriale su quello che voglio poi realizzare.

Occhiali rossi e occhiali gialli

Andrea Veca

Poi come hai fatto a capire che quel report di mezza pagina fosse quello realmente adeguato, cioè quello che recava le informazioni utili a te?

Perché ci sono tonnellate di report da mezza pagina. Qual è quello giusto?

Marco Fredducci

Quello che mi faccio da solo.

Dove ci sono semplicemente i dati, i dati essenziali, i dati non le andrebbe un po’ distinto fra il parere di chi lo redige e il dato oggettivo che viene preso e messo nel report.

Non interessa a me, “io penso che io farei”, “io direi”.

Quello è un parere rispettabilissimo.

Ma in quel momento, dato che io mi trovo nella condizione di dover decidere, la decisione spetta a me e non dovrebbe essere influenzata da un tecnicismo di un altro o da o da un’idea del mondo diversa.

Perché ricordiamoci, ognuno di noi ha la visione del mondo diversa, cioè in base ai miei valori io vedo il mondo come se mi indossassi, che so io, un paio di occhiali rossi.

Io vedo il mondo tutto rosso. Se il mio collega ha un paio di occhiali gialli, faccio per dire, vedrebbe il mondo tutto giallo.

Poi ce li togliamo e invece magari ci accorgiamo che non è né tutto rosso né tutto giallo il mondo.

Quindi se io ho un report di centinaia di pagine mi attacco al fatto che così non decido perché sostanzialmente me lo leggo, poi magari ne chiedo un altro, mi viene portato dopo 15 giorni, un mese e io procrastino la mia decisione invece di prenderla oggi, la rimando a domani nella speranza di trovare dei dettagli su cui su cui guardare.

Io vado a fare una ricerca, approfondisci, approfondisci, approfondisci, approfondisci, vado a fare una ricerca sul niente.

La rotta, le correnti e i venti

Marco Fredducci

A me serve una base orizzontale, non troppo, non troppo verticale del mercato in cui voglio andare, diciamo volgarmente, come va di moda, ad aggredire.

Cioè assolutamente dove voglio andare ad operare.

Report non troppo specifico, perché se domani è troppo specifico e c’è una variabile che non ho preso in considerazione, tutto quel report si va a santificare.

Devo avere una visione, devo avere una visione d’insieme sulla base di quello.

Se ho delle difficoltà, lo riaggiusto sulla trimestrale, sulla semestrale, ma lì devo andare.

È come quando dirigo un’imbarcazione. Ovviamente devo sempre aggiustare la rotta, ma la traiettoria è quella. Non posso certo pensare, una volta impostato, metto il pilota automatico e la nave mi va dal punto A al punto B.

No, perché se non tengo conto delle correnti e dei venti. Basta che mi si sposti anche di un grado che mi trovo da tutt’altra parte.

È uguale la gestione dell’azienda, basta che ci sia una variabile non preventivabile da qui a 2 3 anni e tutto quel quell’analisi su cui mi ero basato è carta straccia.

Partire dagli operativi

Andrea Veca

Nella tua esperienza di amministratore delegato, l’obiettivo di medio periodo, lungo periodo era chi lo fissava, tu o la proprietà?

Marco Fredducci

Io

Andrea Veca

Quindi tu ti puoi fare il tuo splendido report di mezza pagina, probabilmente basandoti sullo storico, immagino basandoti sulle informazioni che raccogli in giro. Però a un certo punto devi fare tu un’inferenza guardando avanti.

Marco Fredducci

Assolutamente certo, venivo pagato per questo e di conseguenza per il periodo che ho ricoperto quell’incarico.

Penso di averlo riaperto bene, ma sarà il tempo a dirlo.

Io mi sono basato così. Ascoltando ovviamente anche gli altri. Ovviamente non è che mi chiudessi in una stanza e dipingessi il mondo in base agli occhiali che mi mettevo. Ovviamente andavo sporcandomi le mani, andando a parlare anche con l’ultimo degli ultimi. Per sapere quali fossero certe dinamiche, certi dettagli e compagnia breve,

Cioè quando poi ho fatto il consulente esterno e sono entrato in aziende in difficoltà, io non parlavo direttamente della dirigenza che lì serviva a poco.

Io andavo a parlare con gli operai che sostanzialmente conoscono qual è la problematica strutturale dell’azienda.

Poi da lì, sentivo altri. Da lì, a ritroso, arrivavo a parlare magari con la dirigenza o con la proprietà. E non facevo il contrario.

Non escludevo l’ultimo degli ultimi dicendo: “cosa vuoi che ne sappiano loro”.

Sono loro che si sporcano le mani tutti i giorni. Sono loro che sanno quali sono le problematiche strutturali dell’azienda. Se non ricevono il materiale, piuttosto che se hanno difficoltà con nelle consegne e compagnia bella.

Quindi su questo mi sono sempre basato sporcandomi, nel senso messo di metterci le mani e non andando lì, mettendomi seduto alla scrivania e chiudendomi dentro a un ufficio, dentro a una bolla.

E prendere le decisioni così, in base a quello che gli altri sostanzialmente mi riferivano.

Informazioni di prima mano

Marco Fredducci

Anzi, sono sempre stato io il primo ad alzare volgarmente il sedere e andare a cercarmele certe informazioni. Ma non perché non mi fidassi dei collaboratori.

Ma perché volevo che avere le informazioni, di prima mano e non filtrate da altri.

Non per mancanza di sfiducia, avere una visione del mondo diversa dalla mia, perché ovviamente si ritorna lì.

Se la persona che mi fa il report ha un sì, ha la visione del mondo, quindi indosso un paio di occhiali diverso dal mio, ovviamente trae delle conclusioni leggermente diverse rispetto a quelle che avrei che avrei preso io.

Quindi non è un discorso di mancanza di fiducia, è un discorso che ovviamente chi deve prendere una decisione ne deve essere responsabile. in fondo, senza se e senza ma.

Andrea Veca

Credo che la parola chiave del tuo discorso sia “filtrato”, cioè tu andavi alla fonte, diciamo, a prendere l’informazione senza che questa dovesse essere, dovesse passare per il filtro che inevitabilmente polarizza, perché tutti noi abbiamo una chiave di lettura.

La solitudine del decisore

Andrea Veca

Senti Marco, andando verso la conclusione, parliamo della solitudine del decisore.

Perché prendere decisioni è difficile. Ora le persone che tu hai menzionato addirittura non dormivano la notte. C’è chi dorme meglio la notte e chi peggio la notte.

Vabbè, che ci che cosa si può fare per combattere questa? Se anzitutto se sei d’accordo che esiste questa solitudine del decisore e se sì, che cosa si può fare?

Marco Fredducci

Il decisore, anche se esiste il decisore – che sia una singola persona o che sia un gruppo di persone nel caso in cui esista un consiglio d’amministrazione – la decisione in ultima analisi è solitaria, non può essere delegata ad altri del tipo: tu cosa faresti? Tu cosa mi consigli? Tu al mio posto cosa, cosa, cosa faresti?

Cioè, ognuno, una volta che ha raccolto le informazioni, deve prendersi del tempo e poi prendere una decisione giusta, sbagliata.

La decisione va presa, è solo il tempo che decide, che verifica se quella decisione è giusta o sbagliata.

Però ricordiamoci una cosa: il procrastinare o il non decidere è essa stesso una decisione. E, spesso e volentieri, tante aziende si trovano in difficoltà per mancanza di un decisore. Perché?

In un mercato molto concorrenziale, decidere con un anche con un gap di 15 giorni, quel gap poi sulla concorrenza difficilmente lo vai a recuperare.

Paradossalmente è meglio prendere una decisione sbagliata.

Te ne accorgi, correggi il tiro e vai da un’altra parte. Il non decidere, il procrastinare, ripeto, è essa stessa una decisione, fa sì che l’azienda galleggi e sia in balia di eventi.

Tre-sei mesi per verificare una decisione

Andrea Veca

Sì, qui ci sarebbe da affrontare il tema di quanto tempo è necessario per rendersi conto che la decisione che hai preso è sbagliata. Quanto quindi dopo quanto tempo cambiare rotta?

Perché naturalmente una volta che prendi una decisione devi anche dare il tempo a questa decisione di esprimere il proprio valore o di non esprimerlo, perché era la decisione sbagliata.

Marco Fredducci

Posso parlare a titolo personale? Io delle decisioni importanti mi davo un tempo di tre sei mesi.

Poi la cosa o funzionava o sennò dovevo correggere, correggere il tiro.

Non potevo certo procrastinare e mandare all’infinito la decisione, perché la decisione presa non deve essere lui, non ci deve ritornare sopra assolutamente.

Nella decisione stessa prevedevo che se la cosa. Indipendentemente dal tipo di decisione, mi dava un tempo di tre/sei mesi se la cosa funzionava bene, sennò si rianalizza e si prende magari una decisione diversa.

Ognuno di noi si deve sempre mettere in discussione, non per essere rigidi sulle decisioni perché, una volta prese, bisogna tenere la barra dritta.

Assolutamente, va riconosciuto come nessuno è infallibile. Quindi ammettere i propri errori e correggerlo di conseguenza, per il bene soprattutto dell’azienda che rappresenti. E poi di riflesso anche per te stesso, ma soprattutto per l’azienda, per la struttura che dirigi, cioè avendone la responsabilità decisionale.

Ammettere l’errore davanti alla proprietà e ai collaboratori

Andrea Veca

Senti, chiudiamo su questo punto che hai. parlato dell’importanza di ammettere i propri errori. Hai mai avuto problemi?

Riformulo la domanda, è mai stata messa in discussione la tua leadership nel momento in cui hai detto caspita, ho preso una decisione sbagliata, adesso si cambia?

Marco Fredducci

Più di una volta l’ho ammesso.

Andrea Veca

Ma questo ti ha creato dei problemi con le altre persone?

Perché ammettere un errore può essere percepito come segnale di debolezza. Io non lo penso, ma alcune persone pensano.

Marco Fredducci

Nel momento in cui la visione temporale, cioè quando sostanzialmente si son create delle dei disaccordi con la proprietà, semplicemente ho fatto un passo indietro.

Andrea Veca

Questo è chiaro, ma tu diciamo invece senza anche senza accordi con la proprietà, tu hai detto vabbè, proviamo a andare a destra e dopodiché la proprietà ha detto sì, andiamo a destra.

Dopodiché tu stesso, dopo quei 3, 6 mesi che hai menzionato, hai detto Caspita, andare a destra è stato un errore bestiale; bisogna tornare indietro. Questa cosa si affronta serenamente ...

Marco Fredducci

Si affronta serenamente sia verso la proprietà, Sia verso le persone sotto.

L’errore fa parte dell’essere umano, quindi basta riconoscerlo il prima possibile, cioè rendersene conto, correggere il tiro il prima possibile per il bene, soprattutto dell’azienda che dirigi e soprattutto delle persone che ci lavorano, perché ricordiamoci che l’azienda è fatta sì di numeri, ma dietro i numeri ci sono le persone.

Quindi il procrastinare, cioè tener in quel caso lì, tenere la barra dritta e continuare a perseverare su una decisione sbagliata, magari avrebbe potuto compromettere anche alcuni posti di lavoro. Quindi nel momento in cui mi sono accorto che quel che quella direzione non era quella giusta, ci siamo fermati una settimana,10 giorni. Abbiamo, cioè, è stato preso una decisione, diciamo così, diversa, assolutamente, certo, ci mancherebbe altro.

Dove trovare Marco Fredducci

Andrea Veca

Cioè, va bene, grazie mille. Marco Fredducci, Strategic Advisor; Decision Making and Trading Psychology sono le tue aree di particolare competenza e credo anche passione.

Ti si trova su LinkedIn? Ti si trova in giro?

Marco Fredducci

Sono su LinkedIn, ho un sito Internet: www.marcofredducci.it.

Andrea Veca

Grazie mille Marco, buon lavoro, buone decisioni.

Marco Fredducci

Grazie altrettanto.