Giovanni Moriani: tre errori e sei consigli 

Qui trovi la trascrizione integrale dell’episodio.
Nella trascrizione trovi per esteso i tre errori raccontati da Giovanni Moriani, dal programma per gli orari scolastici del 1979 agli anni passati "a galleggiare", e i sei consigli che ne ricava per la piccola impresa.

Quella che segue è la trascrizione integrale dell’episodio.
Essendo una trascrizione dal parlato, può contenere ripetizioni, frasi spezzate o imprecisioni formali.
Privilegiamo la fedeltà alla conversazione effettivamente avvenuta.

Chi è Giovanni Moriani e cosa fa Sesa

Andrea Veca

Buongiorno, Giovanni Moriani, Vicepresidente esecutivo del gruppo Sesa, Presidente di Var Group e CEO di Sesa Research Hub. Benvenuto a Mingamal.

Giovanni Moriani

Grazie.

Andrea Veca

Sesa è un gruppo italiano quotato a Piazza Affari che si occupa di IT.

Per chi fa investimenti è sicuramente un nome noto.

Per chi si occupa di IT è probabilmente un nome noto. Sono sicuramente note due sue costole: Computer Gross, che distribuisce al canale dei rivenditori soluzioni IT e più in generale ICT, e la seconda costola, Var Group, che invece si occupa di software, system integration e servizi digitali.

Per tutti gli altri, per chi non appartiene a queste due categorie, il gruppo Sesa: vi ho già detto, è un gruppo italiano. Sta ad Empoli o, quantomeno, la sede principale è ad Empoli e genera ricavi per oltre tre miliardi con un organico di 6000 persone and counting.

Diciamo che non è il tipico soggetto dell'orbita di Mingamal.

Ma Giovanni ed io ci siamo incrociati su LinkedIn – where else? – gli ho chiesto se avesse voglia di condividere qualche consiglio con chi, come te, cara ascoltatrice e caro ascoltatore, probabilmente opera in contesti un filo più piccoli.

Quindi, per la serie Big Lessons from Big Brands, ecco Giovanni Moriani.

Giovanni, anzitutto ti chiedo di correggere eventuali imprecisioni nella mia introduzione e ti lascio la parola.

Giovanni Moriani

Grazie. Ma qualcun altro forse conosce Sesa? Qualcuno che condivide con me gli anni di esperienza su questo mercato.

Perché l'inizio di tutto è stata una società che si chiamava Sesa e si occupava di servizi per le piccole e medie imprese delle nostre filiere.

Quindi è quella radice che si è sviluppata e si è mantenuta ancora oggi, ha ancora veramente queste radici che sono sul mercato e sono nella piccola e media impresa.

E poi personalmente ho sempre avuto una grande passione per questa nostra economia, per queste nostre filiere, questi nostri distretti che sono fatti di piccole e medie aziende. Come leggi dai post su LinkedIn, per me sono il grande valore della nostra economia.

Le origini: 1973, sette persone e un nome

Andrea Veca

Quando nasce Sesa?

Giovanni Moriani

Nel 1973.

Io non sono uno dei fondatori perché in quell'anno facevo la seconda liceo scientifico.

Però sono arrivato abbastanza presto. Era il 1978 ed eravamo sette persone. Quindi una piccola impresa.

Andrea Veca

Sesa vuol dire qualcosa?

Giovanni Moriani

Sì, vuol dire Studio Elettronico, Servizi Aziendali.

E solo su questo nome potremmo farci un podcast perché nell'informatica degli anni 70 questo nome aveva un senso, aveva un valore.

Gli errori come patrimonio

Andrea Veca

Va bene, allora che cosa ci racconti, Giovanni?

Giovanni Moriani

Mah senti gli errori, allora?

Io ho sempre avuto una cultura che dà una grandissima importanza ai propri errori. Soprattutto dà importanza a come li si capisce, come li si gestisce e come li si utilizza.

Gli errori sono, purtroppo, il grande patrimonio che noi abbiamo.

Mi hai chiesto di citarne alcuni.

Io ho tre errori nella mia vita di impresa.

E nella mia vita d'impresa – li vedremo – di piccola e media impresa, non di grande impresa, che io ritengo siano stati fondativi del mio sviluppo personale e del nostro sviluppo come azienda.

Primo errore: gli orari scolastici del 1979

Giovanni Moriani

Il primo fa sorridere, però professionalmente è l'errore a cui forse sono più affezionato.

È un errore di carattere industriale. Siamo tornati tanto indietro nel tempo. Siamo nel 1979.

E io avevo fame di qualunque cosa parlasse di informatica e di qualunque cosa parlasse di innovazione.

Per cui leggevo quel poco che si trovava all'epoca. Avevo letto delle dispense di un professore dell'Università di Pisa che parlava delle reti neurali e del precettone.

È l'elemento di base su cui si fondano le reti neurali.

E, contemporaneamente, un ragazzo durante un colloquio, una laurea, un laureando, mi parla della stessa cosa.

Un professore, un preside di una scuola, la Sassetti di Firenze, mi chiede: ma si possono fare col calcolatore gli orari scolastici?

E io mi tuffo in questa avventura.

Perché in teoria, a quel punto lo sapevo fare.

Imposto tutto, scrivo codice insieme a questo ragazzo. Tutto bello.

Poi succede una cosa: funziona, ma chiedi giorni, giorni di elaborazione.

Il prima test ha richiesto una settimana, per cui, alla fine un giro, due giri, tre giri.

Il programma funzionava, ma non era funzionale.

L'ultima parte degli orari l'abbiamo fatta con la nostra testa. Abbiamo corretto le schede, perché all'epoca si lavorava sulle schede, e abbiamo stampato degli orari che avevano dentro.

Funziona l'intelligenza artificiale dell'epoca e l'intelligenza umana: una sintesi.

Vi dico cosa ho imparato.

Ho imparato che per concepire una soluzione che può funzionare, se non hai il supporto da una parte dell'infrastruttura che te la renda funzionale e non hai un'utenza in grado di capirla, se le tre cose non si allineano, se scappi troppo avanti, la cosa non funziona.

E quindi da quel momento sono sempre stato attento a tenere allineate le varie componenti della soluzione, dall'idea all'utente passando per la tecnologia.

Ecco perché dico che è un errore a cui sono veramente affezionato professionalmente. Ancora oggi me lo porto dietro, con la nuova intelligenza artificiale è alla base del mio pensiero.

Andrea Veca

Quindi non bisogna innamorarsi della propria idea, cosa che io faccio regolarmente, ma bisogna cercare di calarla, nel contesto di mercato e nel contesto tecnologico.

Giovanni Moriani

Sì, sempre. Se scappiamo avanti, perdiamo.

Andrea Veca

Conosco parecchia gente che è affetta da questo problema.

Ok, quindi cara ascoltatrice, caro ascoltatore, niente amore e molto realismo. Non diventare cieco, cieca o peggio.

Prego Giovanni.

Secondo errore: la strategia per osmosi

Giovanni Moriani

Il secondo errore è quando – all'inizio sette persone – chi vendeva erano uno dei soci fondatori, Paolo Castellacci, e Il sottoscritto che è un po' tecnico, un po' venditore.

Era una situazione fin lì semplice, perché la macchina era cortissima, la conoscenza era cortissima.

Poi cominciamo a assumere due venditori, ma pensiamo che loro, per osmosi, acquisiscano la strategia.

Acquisiscano la conoscenza dei servizi, il modo di vendere.

No, un grandissimo errore.

Abbiamo fatto un paio d'anni con risultati veramente insoddisfacenti, scadenti.

Finché non abbiamo capito a nostre spese che per vendere occorre fare una strategia, canonizzare la strategia della propria impresa.

Non possiamo andare sul mercato e dire: te che vuoi?

Aspetta, guardo se te lo so fare. Perché questo era un po' l'unico modo con cui andavamo fine anni '70, fine anni '80.

Costruire una strategia della propria impresa verso il mercato è stato il primo grosso segreto per andare avanti.

Anche questo errore ci è costato, ma saputo sfruttare, saputo analizzare senza alibi, è stata una delle basi di costruzione, di evoluzione di quella che è sempre una piccola e media impresa. Questi sono errori fatti da tipici imprenditori della piccola impresa.

La testa dell'imprenditore e i limiti dell'osmosi

Andrea Veca

Giovanni, tu hai citato la parola osmosi relativamente alla strategia. Volevo chiederti se nel vostro caso, e nei casi che vedi, la strategia proprio non ci sia oppure la strategia c'è ma rimane nella testa dei titolari.

Giovanni Moriani

Sì, mi piace, mi piace.

Attenzione, quando si parla di titolare – o imprenditore, come lo si voglia chiamare – per me quella sua testa ha un grandissimo valore.

Il fatto che lui riesca a concentrare, a portare le informazioni nella sua testa, elaborarle ha un grandissimo valore.

È una grandissima forza. Lo è sempre stata e l'ho ancora di più oggi.

Il problema qual è?

Che queste idee riescano poi a essere ritrasmesse una volta che sono state concepite ed elaborate.

Ed è lì il perché si tende a farlo per osmosi e l'osmosi non sempre funziona, anzi, la maggior parte delle volte praticamente non funziona.

Terzo errore: galleggiare nel gruppo

Giovanni Moriani

Ok, andiamo al terzo errore.

Siamo sempre una piccola e media impresa, siamo in un mercato che sta crescendo in maniera frenetica perché siamo negli anni '80.

Andavamo benino, ma non riuscivamo a fare la differenza.

Non riuscivamo a crescere come parte capace del mercato che seguivamo.

E lì abbiamo capito che stavamo facendo un errore.

Stavamo mescolati nel gruppo. Sfruttavamo – io sono un ciclista – sfruttavamo la scia di chi tirava il gruppo risparmiavamo energie.

Stavamo mescolati dentro, ma non eravamo in grado di fare la differenza perché eravamo uno dei tanti.

Non ci volevamo esporre, non volevamo andare a prendere aria.

Però questo ci impediva la crescita, questo ci faceva galleggiare e basta.

Alla prima flessione di mercato, abbiamo flesso con tutti.

Come facciamo a fare la differenza?

Dobbiamo avere un'identità.

Dobbiamo porci il problema: "il cliente perché deve scegliere noi?".

La costituzione di un'identità.

Giocare non su tutti i mercati, magari su meno mercati.

Ma dove la mia dimensione, quindi, senza programmare immediatamente una crescita, riesce a darmi un'identità, riesce a darmi un valore che trasmetto al mercato.

Quella mancata crescita è il terzo grande errore.

Perché il cliente deve scegliere noi: arrivare in modo precompetitivo

Andrea Veca

Volevo chiederti una cosa, Giovanni.

Hai detto perché il cliente ci sceglie?

E anche in questo io mi riconosco perfettamente. Perché per anni mi sono arrovellato nel cercare di capire perché mai i clienti ci scegliessero, e vedo molti piccoli imprenditori che hanno questo problema.

Hai qualche suggerimento veramente molto pratico da settimana enigmistica su come rispondere a questa domanda? Lo chiediamo ai clienti? Ci chiudiamo in conclave con noi stessi?

Giovanni Moriani

Mah il fatto è: devo essere chirurgico, perché questo vale per qualunque tipo di mercato.

Che io faccia l'elettricista, o l'idraulico, o servizi IT, io devo avere una mia caratteristica che riesca a trasmettere al cliente, intanto in modo precompetitivo.

Andrea Veca

Precompetitivo?

Giovanni Moriani

Nel senso che questo valeva all'epoca, ma oggi vale ancora di più.

Io devo riuscire ad arrivare alla testa del cliente prima che lui inizi effettivamente le scelte.

È questo quello che già all'epoca noi siamo riusciti a fare per superare questo errore di essere nella massa, di riuscire a uscire.

Però non possiamo tirare tutto il gruppo noi se siamo una piccola impresa, quindi devo avere le mie caratteristiche specifiche.

Andrea Veca

Ho capito

Gli errori che hanno dato lo sviluppo

Andrea Veca

Benissimo, e questi sono i tuoi grandi errori che evidentemente non hanno frenato lo sviluppo di Sesa. Perché? Che cosa hai imparato da questi errori?

Giovanni Moriani

No, non solo non hanno frenato, hanno dato lo sviluppo.

Perché ripartiamo da lì, ripartiamo dall'inizio.

L'errore è un capitale da sfruttare.

Se io riesco a fare questo, io riesco a reagire, a crescere, a migliorare, a stare sul mercato sempre in maniera aggiornata, sempre in maniera competitiva.

Ricordiamoci il progetto Sesa a questo punto ha 53 anni, ed è sempre riuscito a stare, ma perché ha saputo lavorare sui propri errori.

Quindi questi errori ci hanno fatto crescere. Ci hanno proiettato.

È abbastanza complesso, però sicuramente hanno dato delle indicazioni precise che oggi vanno riscomposte nella realtà di oggi e focalizzate sulla piccola impresa.

Andrea Veca

Chiarissimo.

Giovanni Moriani

Bene,

Andrea Veca

Vediamo alle lezioni apprese.

Gli errori sono un capitale. Questo è un assioma.

Che però bisogna far fruttare.

Bisogna anzitutto essere consapevoli e riconoscere di aver fatto l'errore e non arroccarsi dietro scuse o altre disonestà intellettuali di varia natura.

Poi bisogna anche metterle in retroazione.

Volevo chiederti proprio questo. So che tu hai individuato per noi alcuni punti, alcune indicazioni, mettendo in retroazione questi tre errori.

Giovanni Moriani

Sì.

Primo consiglio: la conoscenza interna

Giovanni Moriani

Solo una piccola introduzione.

Io oggi mi occupo ancora molto di piccola impresa perché con l'iniziativa Sesa Research Hub faccio ricerca, sperimentazione e attività dentro le piccole imprese, a contatto con l'imprenditore, sulle tematiche generate dall'intelligenza artificiale.

Ecco perché in questo momento sono particolarmente sensibile sulla piccola e media impresa.

Al di là del mio pensiero di carattere economico.

La prima cosa che vi do come consiglio si può spezzare in due: è la conoscenza.

Perché il grande valore della conoscenza 1) dentro l'azienda e 2) del mercato dove io competo.

Sono due consigli diversi e vanno spaccati- Perché?

Nella nostra tradizione, nella nostra storia di piccole imprese, la conoscenza in casa era un qualcosa che io facevo crescere ms trasmettevo, per osmosi, in maniera tranquilla, in maniera tradizionale, in maniera di contatto tra persone.

Che fosse la conoscenza dell'artigiano, che fosse la conoscenza della persona che monta le scarpe sulla manovia, erano tutte attività che io riuscivo a passare di generazione in generazione, conservandole bene.

Oggi no.

A oggi, che si parli delle attività manuali o che si parli delle capacità progettuali, il primo rischio delle nostre piccole imprese è la dispersione di questo capitale di conoscenza.

Perché questo capitale di conoscenza evolve in modo più rapido di quello che era in passato.

Perché ci sono degli stacchi generazionali con cambiamento del modo di operare delle persone. Per cui il primo grosso rischio è la conoscenza dell'azienda che evapora.

Il concetto fondamentale è questo. Il primo grande consiglio è operare e lavorare perché questa conoscenza continui a crescere e sia veramente il valore della mia impresa.

Conservare la conoscenza: wiki, cartelline e AI private

Andrea Veca

Quindi la conoscenza come asset.

Affinché la conoscenza cresca, a me vengono in mente due modi: ricerca interna e formazione. Non so se ce ne siano altri.

E poi bisogna conservare questo patrimonio. Mi dai un esempio pratico di cosa potrei fare per questa conservazione?

Giovanni Moriani

Ma per questa conservazione, in questo momento da tempo ...

Noi avevamo fatto, prima dell'intelligenza artificiale, alcune sperimentazioni utilizzando le tecnologie di wiki, Wikimedia e Wikipedia e le loro librerie, per cui te lo puoi andare a utilizzare anche all'interno.

Però avevamo sottovalutato il nostro primo errore.

Il tempo di adozione all'interno di un'azienda è stato tale per cui solo poche aziende sono riuscite effettivamente a fare questo

Perché quello già permetteva questa conservazione della conoscenza

Mentre sono proliferate le cartelline, i dossier. Io vado con una piccola impresa e ho tonnellate di carta da una parte e tonnellate di fogli Excel o di appunti dall'altra.

Tre persone, quattro tonnellate e mezzo di informazioni.

La mia sfida oggi è quella di rendere utilizzabili queste informazioni, renderle utilizzabili da me, non a disperderle sul mercato.

Per organizzare la mia conoscenza devo organizzarla, ma deve essere per me. È il mio valore. Non devo sprecarla aiutandola a disperdersi in maniera organizzata invece che in maniera disorganizzata.

Per cui questo è sicuramente il primo consiglio.

Noi lo stiamo facendo dentro le concerie, parlando di piccole imprese.

Lo stiamo facendo all'interno di aziende che danno servizi sul territorio a prodotti di informatica.

Perché uno dei grossi problemi è che i prodotti di informatica oggi durano pochissimo sul campo.

Come l'addestro la forza delle persone che va a fare manutenzione o va usando per sistemarli.

Ho bisogno di questa conoscenza per canonizzarla e riutilizzarla in modo veloce.

Quindi conservazione e strumenti di conservazione della conoscenza.

Oggi abbiamo i supporti delle AI, private, in questo caso, che ci supportano sicuramente senza grossi investimenti.

Secondo consiglio: la conoscenza esterna, senza aspettare le fiere

Andrea Veca

Passiamo all'esterno, passiamo alla conoscenza esterna, che era il secondo pilastro.

Giovanni Moriani

La conoscenza esterna, perché in un mondo che viaggia con questo tipo di velocità, non posso aspettare le fiere di settore.

Ok, perché il grosso della nostra economia, in maniera attiva o in maniera passiva, per decenni, per tantissimo tempo, aspetta le fiere di settore. per riuscire a aggiornarsi.

Tutt'ora.

Noi partiamo dalla Toscana. Quindi la prima relazione con conceria, calzatura, confezione, pelletteria, quindi con gli artigiani del made in Italy. Nel mondo della moda, il ciclo spesso passa dalle fiere.

Oggi occorre farlo quotidianamente, in maniera continua e intelligente perché non ci può assorbire tantissimo tempo.

Occorre avere degli strumenti che mi sappiano aggiornare rispetto all'evoluzione esterna. In questo caso spesso sono agenti che mi facciano esplorare la rete. Anche questo però lo si può fare da tempo.

Non c'è bisogno delle AI attuali. Bisogna soppiantare l'imprenditore classico della moda di tanti anni fa, che prendeva la macchina fotografica, andava in via Montenapoleone, a inizio stagione faceva le foto e tornava in azienda.

Andrea Veca

Ok, ma sì, diciamo che l'AI o la macchina fotografica sono strumenti tattici. Quello che secondo me mi porto a casa dalla tua indicazione è la strategia di allocare risorse per fare questa roba. Sia tanto o sia a poco.

Giovanni Moriani

Non so, ma allocare risorse per quanto servano alla mia impresa.

Andrea Veca

Sì, proporzionate al valore che riesco a far esprimere a queste risorse, o meglio, al valore che la ricerca fatta su queste risorse può esprimere per l'azienda.

Insomma non chiudiamoci in cantina aspettando la fiera di settore, andiamo là fuori a cercare l'informazione.

Giovanni Moriani

Andiamo là fuori.

Naturalmente, digitalmente parlando, cerchiamo l'informazione.

Andrea Veca

Sì, scusa. Ovviamente

Anche se uscire a bere un caffè non è male.

Giovanni Moriani

No, quello va bene, va benissimo. Siamo nella piccola e media impresa e le risorse sono limitate.

Ok, ma in termini di risorse e di conoscenza, non è solo una questione economica.

Terzo consiglio: crescere senza silos

Giovanni Moriani

Il terzo consiglio è la piccola impresa cerca di crescere.

Non ti dico di diventare una grande impresa, ma cerca di crescere per trovare il giusto assetto momento per momento.

Queste fasi di crescita sono spesso affiancate da una suddivisione in silos delle attività.

Perché? Perché tutti gli elementi esterni che assistono un'azienda mentre cerca la crescita sono organizzati, con la cultura dell'impresa più grande, quindi si trovano bene quando hanno una persona per la finanza, una persona per la produzione, una persona per il commerciale.

E questo, e la tradizione organizzativa degli anni scorsi, spingono ancora oggi le aziende a cercare di ottimizzare le attività dividendosi in silos.

Questo tipo di tendenza è un tipo di tendenza che c'è da tantissimo tempo e ho sempre visto fare veramente danni.

La piccola impresa ha quella testa dell'imprenditore, del proprietario, che tu dica, che è la sua grande forza. Ha sotto spesso una o due persone. Due collaboratori che insieme a lui conoscono tutta l'azienda.

Quella capacità di conoscere, se da una parte, può essere un limite all'ordine, è però la grande capacità di decidere in fretta vedendo a 360°.

Ed è la grande forza di propulsione delle nostre imprese.

Io non la debbo combattere. Io la devo potenziare, organizzare, gli devo dare gli strumenti perché loro possano raccogliere più informazioni possibili in modo ordinato e possano però decidere di agire.

Le grandi imprese oggi tentano di distruggere i silos. La piccola impresa in questo momento ancora tende a costruire silos.

Responsabili o coordinatori: organizzare la flessibilità

Andrea Veca

Ma secondo te nella crescita dell'impresa non è necessaria una maggiore strutturazione?

E con questo io non sto avversando la condivisione dell'informazione.

Dico solo che il famoso titolare con i due riporti non sarà più sufficiente se l'azienda cresce. Per cui magari i riporti diventeranno quattro oppure questi riporti avranno degli altri riporti sotto. Non lo so

Però non è indispensabile definire delle mansioni e responsabilizzare?

Giovanni Moriani

No.

Anche perché qui si anticipano un po' gli altri consigli.

Io oggi ho delle tecnologie a disposizione in senso più generale, che mi permettono di riuscire a ...

<Interferenza nella registrazione per cui ripartiamo con la domanda>

Andrea Veca

No, eravamo al fatto che nella crescita di un'azienda arrivano delle nuove figure di riferimento, dei nuovi riporti. Non è il caso di assegnare delle mansioni con allegata responsabilità a questi diversi riporti, senza che questo ovviamente impedisca il trasferimento e la condivisione dell'informazione.

Giovanni Moriani

Per riuscire a fare questo, io i cosiddetti riporti, le cosiddette responsabilità le devo trasformare: sono campi di azione.

Sono coordinatori.

Se riesco a trasformare il responsabile in coordinatore e il campo d'azione sotto, quella che menzionavi come mansione, allora riesco a mantenere questa dinamica e a sfruttare al meglio le tecnologie che oggi ho a disposizione.

Perché io sono sempre convinto, e la nostra piccola e media impresa è sempre stata molto efficace in questo, che nella storia passata e nell'economia oggi, vince chi sa mettere a fuoco e sfruttare meglio le tecnologie disponibili.

Se io riesco a farlo, vinco la mia partita.

Se io mi intestardisco a lavorare al meglio, alle estreme conseguenze.

In maniera più efficace possibile con le tecnologie di ieri non ce la faccio.

E se uno ricostruisce gli ultimi cinquant'anni di storia economica, si rende conto che è stato così.

La nostra capacità di sfruttare le evoluzioni tecnologiche ci ha permesso in Italia di superare tutte le grandi crisi e le grandi trasformazioni che abbiamo affrontato.

Questo contrasto che c'è tra "organizzo" e "mantengo flessibilità" va Secondo me va assecondato. Mantengo flessibilità, organizzandola.

Andrea Veca

Chiaro, benissimo. Andiamo avanti. Siamo al quarto punto, se non sbaglio.

Quarto consiglio: cocompetere

Giovanni Moriani

Siamo al quarto punto. Il quarto punto è anche questo è una delle cose che tendenzialmente sappiamo fare e che spesso ci fa fatica, che è il concetto di cocompetere.

È importante perché, come si diceva prima, la piccola impresa proprio da sola fa fatica. Quindi per certi tipi di attività, per certe cose, devo stare con un distretto, o in una filiera.

Devo partecipare e quindi devo collaborare, con delle aziende che fanno un lavoro simile al mio o vicino al mio.

Dall'altra parte io devo essere qualcuno, non posso essere uno dei tanti.

Andrea Veca

Certo, e qui torniamo a quello che hai detto prima.

Giovanni Moriani

E allora, qual è la mia capacità? Fin dove collaboro con correttezza e dove invece competo?

Questa soglia tra la collaborazione e il competere è una delle grandi segreti di riuscire ad avere successo. anche come piccole e medie imprese.

Bonus track: investire su ciò che distingue

Andrea Veca

Qual è secondo te la porzione, fetta, quantità di azienda che deve rimanere veramente unica, Quindi quella che ci serve per distinguerci dagli altri.

Ti faccio un esempio per capire meglio: io ho il mio segreto industriale e poi devo fare le fatture.

Le fatture sono tutte uguali, Si pagano il 16 e hanno il 22% di IVA.

Quindi su quella parte posso fare la cooperazione, Ma nella parte in cui faccio la competizione, lì non voglio condividere il mio segreto che ho solo io al mondo.

Qual è quella parte secondo te?

Giovanni Moriani

Ti la giro un po' prima del ciclo. Si parlava prima delle fiere, no?

Io posso organizzare, anzi devo organizzare l'evento insieme alle aziende che fanno il mio stesso lavoro.

Perché se sono una piccola e media impresa da sola non riesco a organizzare un evento.

Però quando vo all'evento io devo essere io. Devo portare ciò che mi distingue dai miei colleghi.

Ognuno di noi porterà ciò che lo distingue. Non saremo una massa informe di attori a quella mostra o fiera.

Andrea Veca

Sì, ma mi chiedo quanto conti, quanto pesi quella parte che mi distingue.

Io vedo un sacco di aziende che secondo me dovrebbero collaborare molto di più, ma dicono 'ma io c'ho il mio segreto, io c'ho i miei clienti'.

Allora di quello che vedo io così banalmente è che questa parte unica dell'azienda in realtà è il 10% e il 90% invece sono operations.

Scusa il termine inglese, ma sono cose da fare per far fruttare quella cosa.

Le operations le posso condividere, la cosa no, e secondo me è un peso piccolo percentualmente rispetto all'organizzazione. Volevo sapere cosa ne pensi tu.

Giovanni Moriani

Sì, ne penso che ogni settore abbia praticamente delle regole diverse.

Sicuramente oggi la parte da condividere è più ampia perché, tanto in un modo o nell'altro, mi esce e i collaboratori concorrenti ne sono praticamente a conoscenza.

Devo concentrarmi più su ciò che mi distingue: curare questa e investire su questa, che sia il 10, il 15, il 20%.

Però io devo capire, focalizzare e far crescere.

Se investo anche su ciò che conoscono tutti, disperdo energie.

Quindi le mie energie devo indirizzare su ciò che è veramente mio.

Andrea Veca

E con questo abbiamo fatto un extra punto. Un bonus track.

Questa cosa che hai detto è vangelo.

Quinto e sesto consiglio: adattare la tecnologia all'impresa, piccolo è diverso

Giovanni Moriani

Il prossimo punto lo possiamo: non mi devo io adattare alla tecnologia.

Devo prendere la tecnologia e adattarla alla mia impresa.

Però questo l'abbiamo già accenntato.

Vediamo il mio essere e portare la tecnologia a supportare il mio essere. È l'altro grande consiglio.

E poi siamo all'ultimo che riassumo un po' tutti: piccolo è diverso.

Per come uso dire, io veramente nelle mie esperienze c'è questa grande spinta dovuta anche molto alle aziende di consulenza, nel mondo universitario, a cercare di prendere le ricette della grande azienda, e fare le fotocopie rimpicciolite, sempre più piccoline e adattarle alla piccola impresa.

Quello è il modo di distruggere le piccole imprese.

Potrei citare diversi casi di aziende che hanno provato a seguire questi modelli e che ci hanno lasciato praticamente le penne

Il calzaturificio e i quattro ordini

Andrea Veca

I nomi non li voglio sapere, assolutamente.

Chiaramente qui stiamo facendo riferimento anche al terzo punto che hai citato. Quindi il fatto dei silos.

Però senza citare i nomi, invece, ci puoi dire un esempio di che cosa è successo. Qual è stato questo goffo tentativo di fotocopiare in scala ridotta, per poi inciampare?

Giovanni Moriani

Sinceramente, mi viene a mente un calzaturificio che è un'azienda di buon successo.

Faceva un prodotto abbastanza semplice, da donna.

E aveva nello staff, titolare, modellista, rappresentanti.

Tutti praticamente che facevano, a parte il modellista, un po' tutto.

Conoscevano un pochino tutto.

L'azienda aveva una crescita di fatturato veramente forte perché aveva azzeccato un paio di campionari.

Allora, chiama l'azienda di consulenza che lo organizza.

Te fai questo, te fai quello ... sì, c'era il board di al primo livello di comunicazione, però questo tipo di frammentazione, che poi era anche nella parte amministrativa, cosa ha fatto?

Che tutti facevano benissimo il loro lavoro, però nessuno aveva più la sintesi di ciò che succedeva.

Il primo grande problema fu quale?

Fu spedito quattro ordini pesantissimi a un cliente che stava fallendo, e il titolare dell'epoca lo sapeva, che stava fallendo.

Con quel tipo di organizzazione, la sua informazione non è riuscita ad arrivare al momento giusto.

Una grande azienda magari ha le spalle larghe per far fronte a un problema del genere. Per una piccola azienda è un grandissimo problema.

Prima il titolare aveva il contatto, la sintesi delle informazioni non sarebbe stata spedita, e l'azienda sarebbe ancora viva e vegeta.

Vascelli veloci e portacontainer: i saluti

Andrea Veca

Va bene.

Senti Giovanni, io ti ringrazio molto per questi sei punti. Hai qualche commento di saluto?

Giovanni Moriani

No, salvo ribadire che in effetti se uno va a vedere la mia figura in questo momento dice questo usando la parola che ci azzecca con la piccola impresa? Però effettivamente, come tu hai letto su LinkedIn, io nei miei pensieri spesso sono proprio focalizzato su questa caratteristica della nostra economia.

Io credo fortemente che la nostra economia abbia necessità di vascelli veloci contro i grandi porta container. Solo in quel modo possiamo riuscire a dare un valore aggiunto e distinguerci.

Andrea Veca

Benissimo, grazie per queste parole, Giovanni.

Grazie mille per il tuo tempo e per la condivisione della tua esperienza. Ricordiamoci che tu sei anche nato come piccola azienda. Non solo oggi hai a cuore le piccole aziende, ma sei anche nato. Però sei stato capace di farla crescere.

Comunque creeremo tutti delle piccole Sesa che vengano a competere con voi grazie alla loro agilità e assenza di silos.

Grazie mille Giovanni Moriani.

Giovanni Moriani