Progettare la crescita organica (parte 2): le quattro leve dei ricavi

Privilegiamo la fedeltà alla conversazione effettivamente avvenuta.

La fotografia come punto di partenza

Andrea Veca

Buongiorno Daria Trespidi, bentornata a Ora Daria.

Daria Trespidi

Buongiorno Andrea, grazie.

Andrea Veca

E in particolare bentornata alla seconda parte della miniserie di episodi dedicata alla crescita organica, cioè alla crescita che non si basa su operazioni straordinarie, bensì esclusivamente sui mezzi dell’azienda.

Se, cara ascoltatrice, caro ascoltatore, non avessi ancora ascoltato la prima parte, ti consiglierei di farlo adesso perché daremo parecchie cose per scontate. Per fare un brevissimo sunto, abbiamo nella prima parte concluso con la famosa fotografia, che altro non è che una tabella o un foglio Excel, in cui si riporta sulle righe le diverse linee di ricavo che l’azienda deve individuare, sulle colonne i diversi mesi e in ciascuna cella il valore, cioè i ricavi generati da quella linea di ricavo in quel particolare mese.

In questo modo abbiamo una baseline, per fare il raffinato, da cui partire per costruire la nostra crescita.

Freudianamente ho detto la nostra crescita, dobbiamo costruire quello che vogliamo fare: verosimilmente sarà una crescita. Uno può anche programmare la decrescita oppure la stasi, però è improbabile.

A questo punto abbiamo fissato un obiettivo, sia in termini di ricavi sia in termini di margine. E questo è un obiettivo, un’aspirazione. Adesso si tratta di capire come realizzarlo, cioè come tradurre l’obiettivo, il sogno, la chimera, in un piano operativo.

Spero di avere sintetizzato correttamente la situazione, Daria.

Se vuoi aggiungere qualcosa, sei libera di farlo.

Però io ti voglio riportare alle tue responsabilità, perché ci hai promesso quattro leve – se non sbaglio, hai usato questo termine – per porre in essere questa pianificazione.

Quattro leve con costi diversi

Daria Trespidi

È corretto, queste leve, che possiamo anche chiamare addendi perché alla fine le sommiamo, e devono raggiungere l’obiettivo che ci siamo dati.

Te le elenco subito, poi magari entriamo un attimo più nello specifico per ognuna.

La prima leva sono i ricavi fisiologici, cioè quello che un’azienda si aspetta di fare anche senza iniziative nuove, diciamo la nostra base di partenza.

Poi abbiamo l’upsell, che è quello che intendiamo per vendere di più a chi ha già comprato qualcosa da noi

Il terzo è il cross sell, quindi vendere cose diverse alla stessa base clienti.

E il quarto è il New business: andare a prenderci dei clienti nuovi.

Andrea Veca

Quindi ciascuno di questi quattro addendi rappresenta i ricavi che vogliamo andare a generare di quella natura.

I ricavi fisiologici, o organici, e poi upsell, cross sell e New business.

La somma di questi deve arrivare a dare il obiettivo che ci siamo prefissati.

OK, quindi cominciamo a comporre quell’obiettivo in quattro addendi e vediamo le caratteristiche di questi quattro addendi, oppure torniamo alla definizione di leve. Ipotizzo che abbiano una dinamica diversa.

Daria Trespidi

Assolutamente sì, e anche un costo diverso.

Daria Trespidi

Una delle cose che molte aziende non considerano abbastanza è che non tutte le leve hanno lo stesso costo, quindi lavorare sui clienti esistenti con upsell e cross-sell è quasi sempre molto meno costoso in termini di tempo e risorse rispetto a cercare nuovi clienti.

Eppure, molto spesso le realtà si concentrano quasi esclusivamente sul New business in modo quasi ossessivo, e trascurano quello che hanno già sottomano. Io non sto dicendo con questo che il new business non sia importante. Lo è. Ma secondo me lo è solo dopo aver – passami il termine – spremuto al massimo quello che già abbiamo sottomano.

Andrea Veca

Ok, quindi non dimentichiamoci dei clienti esistenti perché sono quelli che ci pagano lo stipendio e perché sono quelli a cui costa meno vendere.

Non vogliamo spremerli, vogliamo inondarli del massimo valore che noi sappiamo esprimere.

Va bene, partiamo dal primo addendo, quindi i ricavi fisiologici o organici.

I ricavi fisiologici in tre categorie

Daria Trespidi

Organici. Sì, quelli sono la base ed è quello che un’azienda fattura senza fare niente. Niente ovviamente inteso come nessuna nuova iniziativa marketing.

E questo viene stimato a partire dai dati storici per ogni tipo di ricavo. Andiamo a vedere che cosa abbiamo già in casa.

Andrea Veca

Aiutami a capire meglio, magari fai qualche esempio e prova a spiegarmi come si ragiona per fare questa stima.

Daria Trespidi

Sì, ragioniamo su tre categorie. La prima sono i ricavi ricorrenti, gli abbonamenti, i contratti di assistenza o i canoni.

Si stima partendo dai ricavi ricorrenti dell’anno precedente e ci aggiungiamo la crescita storica.

È per questo che serve la nostra fotografia, perché ci serve uno storico.

E poi andiamo a sottrarre il churn, che è la quota di contratti persi.

Facciamo un passo indietro velocissimo sull’episodio precedente, il churn.

Ricordiamo che non è solo il cliente che se ne va definitivamente, ma c’è anche il cliente che resta ma che l’anno prima acquistava tre cose e ora ne acquista due. Non se n’è andato, ma una parte di quel fatturato è sparita.

Questo lo chiamiamo l’abbiamo chiamato churn di ricavo ed è quello un po’ più subdolo di quello classico perché non si vede finché non metti appunto i numeri in fila.

Andrea Veca

Quindi la prima categoria sono gli abbonamenti, le subscription, le affiliazioni, tutto ciò che ha una natura intrinsecamente ricorrente.

Daria Trespidi

Esatto.

Andrea Veca

Nel corso della storia ho avuto una crescita organica perché ogni anno aumentava del 6%, applico la crescita organica, tolgo invece il churn e ho la prima categoria. La seconda?

Daria Trespidi

Sono i ricavi da prodotti che hanno un ciclo di sostituzione, come attrezzature, componenti, materiali di consumo, o rinnovi di licenze o quote di affiliazione, qualsiasi forma di abbonamento che in qualche modo è soggetta a un rinnovo. E lì se si sa quante unità sono in uso presso i clienti e qual è il ciclo di vita medio di quella specifica cosa.

La proiezione viene quasi da sola perché, ad esempio, un distributore che conosce il proprio installato e sa ogni quanti anni va rinnovato ha già il suo numero chiarissimo.

La terza categoria, i progetti e le commesse una tantum, qui si usa la media storica degli ultimi tre anni che si hanno a disposizione. Ci si chiede quante ne sono state fatte in media e quella lì è la nostra proiezione. Diciamo che i progetti sono per definizione non ricorrenti.

Quindi la stima deve essere un po’ conservativa per evitare di sbagliare troppo il numero.

Andrea Veca

Chiarissimo, quindi quest’ultima categoria riguarda un tipo di servizio che si eroga, o un tipo di prodotto che si vende, che per sua natura non è periodico, non è ricorrente.

E statisticamente noi sappiamo che abbiamo ... non so, io sono un avvocato e statisticamente emetto 120 pareri all’anno. Quindi rimango umile, non dico pessimista, ma senza esagerare ottengo questa terza categoria.

Daria Trespidi

Se la media è tre o cinque, cioè tra tre e cinque, non metterò 12.

Andrea Veca

Riassumiamo:

1. subscription, abbonamenti, eccetera: roba che per sua natura è ricorrente
2. sostituzione di un parco di qualunque natura esso sia
3. e progetti ex novo. So che in media ne faccio tot all’anno, continuo a farne tot all’anno, oppure magari negli ultimi anni questo tot all’anno è andato crescendo.

Daria Trespidi

Va bene, proietto questa crescita, anche in quel caso il trend in crescita o decrescita ferme

Andrea Veca

Così dovrebbe andare. Perfetto. E con questo abbiamo visto i ricavi del primo tipo

L’upsell: più della stessa cosa

Daria Trespidi

I ricavi fisiologici o organici, sì.

Vado con il secondo.

Abbiamo parlato di upsell, che significa vendere in quantità maggiore a chi compra già qualcosa. In questo caso non si convince qualcuno di nuovo, ma si lavora sulla base dei clienti esistenti.

Andrea Veca

Quindi scusami Daria, se ho capito, vendere in quantità maggiore. Quindi io vendo la stessa cosa, non un servizio, o un prodotto diverso.

Daria Trespidi

Ma lo stesso prodotto X, oppure il servizio X, in quantità maggiore.

Andrea Veca

OK, quindi il cliente è un’oca e io la metto all’ingrasso dandogli di più. Ci puoi fare qualche esempio?

Daria Trespidi

Per esempio, un’officina che ha un contratto di manutenzione su 10 macchinari di un cliente, ma quel cliente ha 15 macchinari in totale.

E gli altri 5 li gestisce internamente o li ha dati a qualcun altro? Quei 5 macchinari scoperti sono un potenziale upsell.

Oppure, facciamo un altro esempio, magari legato ai servizi, quindi un’agenzia marketing che gestisce la comunicazione di un cliente su due piattaforme. Ma sappiamo bene che il cliente è presente su quattro piattaforme, per cui bisogna capire come gestisce quelle altre due.

Oppure, non lo so, un commercialista che segue le dichiarazioni di un imprenditore ma non segue la dichiarazione del resto della sua holding, sono esempi.

La griglia del potenziale

Andrea Veca

Sì, OK, adesso mi è chiarissimo. Aggiungo un esempio: mercoledì ho partecipato a un evento per broker assicurativi – approfitto per salutare l’amico Cesare – ed è venuto fuori l’esempio di un cliente che ha 10 fabbricati, ma di cui solo 5 assicurati presso di noi. E quindi abbiamo un potenziale di vendere di più della stessa cosa agli stessi clienti.

Qual è questo potenziale? Come faccio a beccarlo?

Daria Trespidi

Serve una griglia per cui bisogna lavorare su un file in cui inseriamo cliente per cliente, servizio per servizio, cioè mettiamo per ogni coppia tre numeri e quindi per ogni cliente, per ogni servizio, inseriamo cosa vendiamo in questo momento di quel servizio e il potenziale, cioè quanto si potrebbe vendere in teoria. Noi abbiamo le due piattaforme social, le altre due piattaforme social e per differenza poi troviamo il gap.

Il gap è quello che ci indica qual è il nostro upsell su cui lavorare.

Perché esiste il gap

Andrea Veca

Mi vengono un commento e una domanda.

Il commento è che naturalmente stimare il potenziale si basa sulla nostra conoscenza del cliente, cioè non è un’informazione che leggo sul Corriere della Sera.

Quindi questo è un’ulteriore esortazione a presidiare il cliente e conoscere il business del cliente.

La domanda è: ma perché esiste questo gap?

Cioè, detto così, sembra abbastanza facile dire che se il cliente ha 10 edifici, glieli voglio assicurare tutti. Perché accade?

Daria Trespidi

Mi vengono tre risposte. La prima è che magari si è partiti con un’esigenza specifica, cioè in quel momento quel cliente aveva bisogno di assicurare i primi 5 fabbricati per non so quale motivo.

E poi c’è chi ha fatto l’assicurazione, non ha scavato a fondo per cogliere interamente l’opportunità, il cliente aveva fretta, si è cominciato con la cosa urgente e nessuno è tornato a completare l’opera.

Oppure il cliente ha aggiunto qualcosa nel tempo, all’epoca aveva assicurato i 5 fabbricati, aveva solo quelli, poi man mano ne ha aggiunti degli altri. Però appunto, non nessuno ha intercettato questa nuova opportunità perché non l’ha intercettata, probabilmente non ha al suo interno un processo che rileva le variazioni.

La terza è che una parte del lavoro il cliente lo fa internamente o lo affida ad altri, nel caso dell’assicuratore, magari a 5 fabbricati assicurati con un assicuratore e gli altri 5 con qualcun altro.

Il presidio del cliente

Andrea Veca

Ormai questa degli assicuratori diventerà il filo conduttore di questa chiacchierata.

Naturalmente uno si aspetta che se hai cinque fabbricati assicurati presso di me, quando ne compri uno nuovo, torni da me. E che è verosimile, però quello che stai dicendo tu è; “non diamolo per scontato”, ma diventiamo parte attiva affinché anche il successivo venga assicurato presso di noi.

Appunto, tu hai usato la parola processo. Questo gap nasce sostanzialmente da un processo commerciale che si è ingrippato in qualche modo. che si è incartato.

Daria Trespidi

Sì, un problema operativo, se vogliamo, perché serve qualcuno che periodicamente faccia un po’ il punto della situazione e torni dal cliente con un dato preciso, questa è la situazione.

Noi gestiamo questa parte, che cosa facciamo con il resto? Devi saperlo perché non puoi immaginare che uno abbia aggiunto 5 fabbricati.

Però in questo caso non è una vendita aggressiva, ma è un aggiornamento rispetto a come evolve il cliente.

E qui torniamo a un punto che secondo me è cruciale che tu hai citato poco fa, che è quello del presidio del cliente, cioè l’upsell non si fa con una campagna una tantum.

Si fa con un presidio costante, che significa avere qualcuno che segue i clienti con una frequenza definita, non solo per risolvere i problemi quando si presentano, ma per capire come sta cambiando la situazione del cliente.

Di fatto, c’è di mezzo un metodo: chi fa questa cosa, quando la fa e con quale approccio?

Se manca questo, il potenziale resta lì e lo si perde o lo si lascia, ed è peggio, alla concorrenza, che magari ha fatto qualche domanda in più, lo ha già conquistato.

Andrea Veca

Quindi parleremo dell’importanza del presidio.

Tra l’altro si potrebbe anche pensare di fare, oltre agli incontri periodici di aggiornamento e di verifica con il cliente, un incontro di pianificazione per l’anno successivo, cosa che bisognerebbe fare comunque con tutti i professionisti, ma questo è un altro discorso.

Per cui io vado dal mio cliente che compra gli edifici e dico: ‘Senti, ma quali sono i tuoi piani di espansione del tuo business? Possiamo pianificarlo insieme e io posso offrirti qualcosa di più conveniente. O meglio sì, più conveniente, ma perché più funzionale a quello che è il tuo obiettivo.

Va bene, scusami la sparata. Quindi abbiamo parlato dei ricavi fisiologici organici, abbiamo parlato dell’upsell, il prossimo è il cross-sell. Che cos’è il cross-sell?

Il cross-sell e la griglia delle spunte

Daria Trespidi

È vendere servizi e prodotti diversi agli stessi clienti, quindi non X in maniera maggiorata, ma Y: passiamo a qualcosa di diverso.

Qui la logica è simile a quella precedente, ma un po’ più semplice perché mettiamo sul nostro Excel, sulla nostra griglia, una riga per ogni cliente e una colonna per ogni prodotto o servizio che abbiamo in offerta.

Se il cliente ha già quella voce, diamo una spunta; se non ce l’ha, la cella è vuota.

Alla fine, a destra del file, contiamo quanti servizi ha ciascun cliente e vediamo il gap, cioè quanti servizi possiamo ancora vendergli.

In fondo, invece, abbiamo una riga che mostra per ciascun servizio quanti clienti non lo hanno ancora.

Perché ci sono buchi nella griglia

Andrea Veca

E qui ti faccio la stessa domanda di prima.

Perché ci sono questi buchi nella griglia?

Daria Trespidi

E anche qui mi vengono 3 risposte possibili.

La prima è che non gli abbiamo mai proposto quel servizio, quindi quella lì è un’opportunità pura e richiede solo l’iniziativa di farlo.

Oppure glielo abbiamo proposto, ma non siamo stati convincenti e qui bisogna capire perché. Non era il momento giusto, abbiamo sbagliato l’argomentazione o era troppo debole? C’era un concorrente di mezzo? Non lo so, ci possono essere svariate opzioni.

Oppure il cliente ha una ragione valida per non avere quel servizio e questa è un po’ un’informazione triste ma è comunque utile perché capire perché qualcuno non vuole qualcosa, cioè ci dà delle informazioni utili su come posizionare quel servizio.

Andrea Veca

È un ottimo modo per partire, quindi io vedo quali clienti non hanno il mio servizio Y, come l’ho chiamato, e quindi vado a chiamare quelli.

Magari posso anche, se li conosco meglio, sapere qual è il loro potenziale. Premesso che dovrei chiamarli tutti i clienti ...

Daria Trespidi

... però se non ho risorse per farlo ...

Andrea Veca

... Per stabilire una priorità, vedo dove c’è più ciccia.

Daria Trespidi

È corretto.

Un’offerta standardizzata

Andrea Veca

E senti, per fare questo lavoro aiuta il fatto che l’offerta sia standardizzata. Questo in realtà è un ritorno alla fotografia del primo episodio, che però appunto ci morde i polpacci in questa circostanza.

Daria Trespidi

Sì, è così. Meno varianti e personalizzazioni ad hoc ci sono e la griglia diventa più leggibile, perché il gap si vede subito.

Se ogni cliente ha un contratto su misura, con descrizioni diverse, capire che cosa manca diventa un’impresa titanica.

E ogni tanto vale la pena fare anche il ragionamento inverso, cioè guardare i servizi che non si propongono mai o che si propongono troppo poco o che nessun cliente ha mai chiesto. E se non esprimono valore reale è meglio toglierli.

Un’offerta chiara e semplice, è più facile da capire per il cliente ed è più facile per noi da vendere.

Il delta da coprire con il new business

Andrea Veca

Assolutamente. Prima di passare all’ultimo addendo, volevo però fare una puntualizzazione per vedere se ho capito.

Qui ricordo che noi stiamo cercando di capire come raggiungere l’obiettivo, cioè qui stiamo parlando del futuro.

Ok, siamo partiti dalla fotografia del presente e la crescita fisiologica, l’upsell e il cross-sell sono quello che noi ipotizziamo di poter fare nell’anno a venire o negli anni a venire. Giusto?

Daria Trespidi

Ok, corretto. Perfetto.

Andrea Veca

Quindi facciamo le nostre ipotesi, qui abbiamo un potenziale di vendita di X upsell e di Y cross-sell e questo mettiamo nella nostra proiezione dei ricavi.

E andiamo al quarto addendo: il New business.

Daria Trespidi

Sì, il New business è andare a prendere clienti che ancora non conoscono la nostra azienda. Questo è l’addendo più costoso in termini sia di tempo sia di risorse ed è quello che ha anche un ciclo più lungo prima che si possano apprezzare i primi risultati.

Per questo si pianifica alla fine, cioè dopo aver capito che cosa si può fare con i clienti che abbiamo già.

Andrea Veca

Ok, quindi se ho capito bene, io fisso il mio obiettivo, vedo dove riesco ad arrivare con i clienti che già ho, che sono i più facili – non so come si dica in italiano – i più economici a cui vendere.

E poi se vedo che mi manca ancora un delta per raggiungere il mio obiettivo, quello lo devo fare col new business, ovviamente.

E se questo Delta fosse zero, a me viene da dire che il mio obiettivo è troppo basso.

Daria Trespidi

Sapevo che l’avresti detto.

Andrea Veca

Sì, perché dipende ancora una volta da cosa voglio fare nella vita

In realtà c’è anche un’altra cosa, a prescindere dalle mie aspirazioni di vita.

Se non si fa new business si muore. Questo è matematico, bisogna espandere la base di clienti perché i clienti vanno via per migliaia di motivi, uno muore – speriamo di no, lunga vita loro – magari vengono acquisiti, magari si bisticcia, per cui nuovi clienti sono assolutamente indispensabili.

Va bene, torniamo un attimo al New business, quindi operativamente che cosa si fa?

Il servizio per entrare

Daria Trespidi

Operativamente ci concentriamo su tre aspetti, quindi ci facciamo tre domande: con quale servizio vogliamo entrare, a quale tipo di azienda vogliamo vendere e quanti clienti nuovi ci servono per quel servizio?

Andrea Veca

Senti, vivisezioniamo questa lista, partiamo dal servizio. o dal prodotto, con cui vogliamo entrare, il famoso prodotto piede nella porta.

Daria Trespidi

Sì, lì l’obiettivo ovviamente non è vendere tutto subito, perché quando approcciamo un cliente nuovo diciamo che è abbastanza improbabile che si riesca a vendere tutta la nostra offerta.

Lì l’importante è entrare, per cui per entrare serve un servizio, un prodotto che sia semplice da capire, semplice da comprare, cioè con un valore che è immediatamente percepibile dal nostro interlocutore.

Cioè deve rispondere a una preoccupazione che il cliente già ha e non a un problema che sicuramente ha ma che non ha ancora realizzato di avere. Perché lì sennò diventa molto più complesso.

Quindi più è semplice da spiegare e più è tangibile nel beneficio che porta, più è facile fare il primo passo.

Cioè il resto viene poi con calma, con lo sviluppo di un piano e con le interazioni successive.

Andrea Veca

Sì, questo è molto bello e molto vero. In teoria.

Capita nella vita di dovere vendere nuovi prodotti o nuovi servizi che richiedono un’evangelizzazione che magari dura due anni.

“Sapevamolo” e cominciamo a lavorare per tempo, sapendo che il nostro lavoro darà i suoi frutti tra due anni.

Daria Trespidi

Ovviamente, dipende dal business, dai servizi, dipende da tante cose. All’interno della propria offerta sarebbe meglio identificare la cosa più semplice. Se poi la cosa più semplice ha un ciclo di vendita di due anni, è un fatto e se ne terrà conto.

Il target

Andrea Veca

Sì, io vendo dighe e centrali nucleari: non sarà banale.

Parliamo del tipo di azienda a cui vogliamo vendere, cioè del target.

Daria Trespidi

Sì, possiamo ragionare su dimensione settore o area geografica perché più è preciso il target, più è efficace l’azione marketing.

Dire che vogliamo vendere a tutte le aziende non è un target.

Se si definisce, per esempio: piccole imprese del settore manifatturiero con 10-30 dipendenti in una determinata area geografica, si sa dove andare e cosa dire con quali argomenti. Se diciamo tutti, alla fine è più probabile non andare da nessuna parte.

Quanti clienti servono

Andrea Veca

Chiaro, quindi l’importanza di focalizzarci su un gruppo ristretto e il più omogeneo possibile o il più ricettivo possibile a quella che è la nostra offerta.

OK, quanti clienti ci servono? Hai detto come facciamo a capire quanti?

Daria Trespidi

Per trovare questo numero partiamo dal nostro obiettivo.

Quello che dicevi tu prima, cioè partiamo dal nostro obiettivo e sottraiamo i numeri che abbiamo tirato fuori con ricavi organici, upsell e cross sell.

Quello che rimane lo dividiamo per il valore medio che un cliente nuovo porta nel primo anno, in questo caso cercando di restare conservativi.

Senza sovrastimare quell’importo, viene fuori il numero dei clienti che ci serve.

A quel punto costruiamo il funnel a ritroso. Diciamo che se ci servono 5 nuovi clienti, cominciamo a chiederci quante trattative servono per chiuderne 5 e quanti contatti servono per aprire 5 trattative. È chiaro che se all’inizio non si hanno questi dati storici, per cui è difficile fare questa stima sui tassi di conversione del passato.

Cercheremo di dare dei dati ragionevoli che poi aggiusteremo con l’esperienza e con il tempo. L’importante secondo me è non lavorare alla cieca, facendo delle proiezioni che abbiano un minimo di senso e di logica.

Andrea Veca

Questa proiezione che tu hai descritto si porta dietro dei costi, cioè delle risorse che devi avere.

Se hai detto che chiudi 5 clienti, un tot di trattative per portare a casa un cliente, devi avere commerciali che possano portare avanti questo lavoro.

E se devi avere un tot numero di contatti, devi avere attività di marketing che li generino, questi contatti o prospect.

OK, a questo punto è andato tutto bene. Sommiamo tutti i ricavi, quindi fisiologico, upsell, cross sell, New business e siamo felici.

Verificare che i numeri tornino

Daria Trespidi

A quel punto dobbiamo capire se i numeri tornano e se il piano regge rispetto all’obiettivo che ci siamo dati.

Prendiamo la proiezione dei ricavi. La somma dei nostri quattro addendi.

Sottraiamo costi fissi e costi variabili. Non solo i costi dell’attività commerciale e marketing che ci aiutano a portare a casa i nostri quattro risultati, ma togliamo tutto: i costi in struttura personale, affitti, assicurazioni. Tutto il margine che risulta, se è quello che avevamo in mente quando abbiamo fissato l’obiettivo.

Ci siamo, altrimenti bisogna ragionare di nuovo.

Guardando le nostre leve che abbiamo ipotizzato e decidere se in alcuni casi bisogna spingere di più verificando che sia fattibile con le risorse disponibili oppure tagliare i costi rivedendo il piano e decidendo cosa non fare o magari cosa rimandare.

Oppure, purtroppo, bisogna ridefinire l’obiettivo e magari abbassare l’asticella e darsi un target un po’ più realistico.

Non vedo altre opzioni.

Andrea Veca

Quindi stai dicendo che il mondo non è un file Excel in cui basta cambiare il valore in una formula per raggiungere un determinato ricavo o, peggio ancora, un determinato margine.

Quindi si decide l’obiettivo in termini di ricavi, in termini di margine, si fa tutta questa proiezione, si vede se entrambi sono soddisfatti e se non sono soddisfatti hai appena suggerito che cosa fare, ivi compreso rivedere i nostri obiettivi.

Anch’io vorrei correre i 100 m in 7 secondi, però non lo posso fare. Allora dovrò accontentarmi di 17.

Ricorre questo discorso dei numeri pesantemente.

Daria Trespidi

Sì, perché è assolutamente necessario fare qualunque cosa qualunque proiezione, qualunque stima, basandosi su numeri.

Dire mi sembra che stiamo andando bene. Non è un piano, un piano è, non lo so, abbiamo fatto il 70% dell’obiettivo a giugno e dobbiamo recuperare X entro dicembre con queste tre azioni. Questo è un piano.

Andrea Veca

Però qui tu stai già scappando avanti.

Cioè ci stai già dicendo che il budget lo faccio adesso: siccome siamo alla fine del 2026, faccio le proiezioni per il 2027.

A giugno 2027 devo vedere come sono messo e quindi ho bisogno dei numeri per verificare come sta andando.

Però vorrei tornare all’attività che devo fare adesso: devo usare i numeri per vedere se il piano che sto ipotizzando sia quantomeno coerente

Daria Trespidi

Coerente, fattibile che non sia una cosa assurda.

Andrea Veca

Esatto, perché salta fuori che devo generare lead in misura di 7 miliardi. Uno dice, ma che problema c’è? Siamo più di 8 miliardi al mondo, cosa vuoi che ci voglia?

Si può fare, ci vogliono un po’ di soldi.

Va bene. Senti, andiamo verso la chiusura.

Siamo stati incredibilmente diligenti e disciplinati, quindi non vedo perché adesso non sforare.

Chiudiamo con qualche riflessione velocissima.

Disciplina e numeri in fila

Daria Trespidi

Sì, quello che abbiamo portato in questo episodio è anche in quello precedente è un possibile schema di lavoro e che richiede un po’ di disciplina e un po’ di dati che nella maggior parte dei casi ci sono già, anche se magari non sono ancora stati messi in fila, per cui sono difficili da leggere.

Ma i dati tutte le aziende li hanno, per cui si tratta solo appunto di mettersi e voler fare e voler lavorare in questo modo.

Andrea Veca

Sì, quindi ancora una volta sembra un problema di processo. O forse meglio di organizzazione o forse ancora meglio di disciplina, perché niente di tutto ciò che abbiamo detto è abbastanza ovvio, cioè non abbiamo parlato di meccanica quantistica.

Daria Trespidi

Non sarei qui io, altrimenti.

Serve per capire dove si sta andando e sapere perché i risultati che abbiamo sono quelli che sono.

Si sa su quale leva agire quando le cose non vanno.

Perché altrimenti succede qualcosa che non ti fa tornare i numeri, ti dà dei numeri diversi da quelli che ti aspettavi, ma tu non sai perché, in positivo o in negativo.

Perché potresti anche avere dei numeri molto più alti di quelli che avresti potuto sognare. Ma la crescita improvvisata può andare bene per un anno, forse due, però non scala, non si replica, non insegna nessuno, un sistema strutturato invece sì.

Responsabile, metodo e cadenza

Andrea Veca

Va bene, voglio partire. Un consiglio operativo?

Daria Trespidi

Il consiglio operativo è che per ciascuna delle nostre leve servono tre cose. Il tre torna sempre in questo episodio.

Allora ci servono un responsabile, un metodo e una cadenza.

Cioè, non basta decidere di fare upsell o di presidiare meglio i clienti o di lanciare una nuova campagna marketing, perché finché non c’è un nome, una persona specifica che si occupi di quello, non succede niente. Cioè sono speranze che restano lì.

Due: finché non c’è un metodo – quindi come si fa a fare quella determinata cosa – ogni volta si ricomincia da zero ed è un delirio.

E poi finché non c’è una cadenza, che vuol dire quando si fa, cioè solo se si aspetta di avere tempo, non si fa mai, per cui diciamo che se manca una di queste tre cose la leva, qualunque essa sia, non gira.

Meglio un piano approssimativo oggi

Andrea Veca

Perfetto, e quindi qui torniamo ancora alla pianificazione.

Ma io non so fare le ipotesi, non riesco a recuperare i dati e il mio piano non è perfetto.

Allora, cosa faccio?

Daria Trespidi

Non serve che il piano sia perfetto.

Anzi, è abbastanza probabile che il tuo primo piano non sarà perfetto.

Però l’errore più comune non è fare un piano sbagliato, ma è non fare nessun piano, in attesa di avere tutte le informazioni, tutte le certezze, tutte le garanzie.

Che non ci saranno mai, perché la vita reale è un po’ diversa dal foglio Excel.

E un piano approssimativo che facciamo oggi, vale molto di più di un piano perfetto che, garantito, non arriverà mai.

E una volta fatto va anche aggiornato perché il mercato cambia, i clienti cambiano, l’azienda cambia e il piano si aggiorna di conseguenza.

L’aggiornamento non è un segnale di debolezza o del fatto che ho sbagliato, allora lo devo aggiornare, ma è un segnale che indica che stai lavorando con un metodo e quindi è molto più probabile che tu sappia dove stai andando e come stai andando e dove arriverai.

Andrea Veca

Grazie mille Daria Trespidi. Siamo pronti a partire con i nostri piani e generare ottimi ricavi per il 2027 o quando stai ascoltando questo podcast, cara ascoltatrice, caro ascoltatore. Grazie mille. Ciao Daria.

Daria Trespidi

Grazie a tutti. Ciao Andrea.