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Budget di conto economico

Trascrizione dell'episodio

In questo episodio Andrea Veca entra nella parte operativa della mini-serie sul budget: come costruire un budget di conto economico mese per mese partendo dal piano dei conti, usando uno spreadsheet e ipotesi ragionevoli su ricavi, costi e personale. Il punto chiave è iterare: fare una prima versione, verificarla, e poi migliorare il piano finché diventa coerente con gli obiettivi dell’anno.

Gli altri due episodi sono dedicati alle basi del budget e al budget di stato patrimoniale.

Quella che segue è la trascrizione integrale dell’episodio. Essendo una trascrizione dal parlato, può contenere ripetizioni, frasi spezzate o imprecisioni formali. Privilegiamo la fedeltà alla conversazione effettivamente avvenuta.

Apertura e programma dell’episodio

Ciao, sono Andrea Veca e ti do il benvenuto a Mingamal, il podcast che instilla dubbi per migliorare.

Ed in particolare ti do il benvenuto al secondo episodio dei tre dedicati al budget.

Nel primo episodio abbiamo parlato di che cosa è il budget, perché ha senso farlo, perché spesso non lo si fa e abbiamo tolto la polvere dal piano dei conti.

Oggi cominciamo a lavorare e prepariamo il budget di conto economico per i dodici mesi dell’anno in arrivo.

Prima di addentrarci nell'argomento, un paio di comunicazioni di servizio.

Quattro di voi hanno messo una valutazione (positiva) su Apple Podcast e altri quattro (spero gli insiemi siano disgiunti) su Spotify. Uno lo conosco, Alessio che sta ad ovest di Milano: grazie infinite a lui e agli altri sette!

E tu che stai ascoltando adesso: sei tra quei sette?

Se non lo sei e se ti piace MingaMal, butta via un secondo e mezzo e lascia una valutazione.

E già che ci sei, iscriviti al podcast!

Grazie a Paolo, che mi ha segnalato un errore nei post su LinkedIn.

E infine grazie a Enrico, che mi ha suggerito un altro motivo per cui non fare il budget. Non tanto non sapere come farlo dal punto di vista del processo. Quanto non sapere che numeri metterci dentro, soprattutto se si sta lanciando un nuovo prodotto/servizio nuovo su cui non si ha statistica. Approfondiamo questo argomento dopo, ma do un’anticipazione: metti i numeri meno dementi possibile e ricorda che il budget è uno strumento vivo: lo aggiusterai man mano che avrai più dati reali.

Fine delle comunicazioni di servizio, passiamo alla redazione del budget di conto economico.

Gli argomenti che affronteremo sono:

1)       Lo spreadsheet che useremo per costruire il nostro budget

2)       Che importi cacciare dentro, cioè la valorizzazione dei conti di ricavo e di costo

3)       La reiterazione del processo fino a trovare un piano di nostra soddisfazione

4)       Raccomandazioni finali e due parole sui vari margini, tra cui la divinità EBITDA, per molti oggetto di culto.

Impostare lo spreadsheet partendo dal piano dei conti

Allora cominciamo con questo benedetto conto economico.

Anzitutto, mano al nostro piano dei conti!  

Se tu hai fatto i compiti a casa, cara ascoltatrice, caro ascoltatore, dovresti avere davanti a te, quantomeno mentalmente, il tuo piano dei conti.

In questo episodio io mi invento una categoria merceologica e lascio a te l’arduo compito di mutare i mutandis e trasporre i miei esempi nella tua realtà.

Per l’occasione, ho deciso di parlare di muletti, intesi come carrelli elevatori. È una categoria merceologica di cui non so niente, per cui sparerò numeri a caso. Ma non posso fare sempre e  solo esempi in ambito IT!

Cominciamo dai ricavi.

Io posso vendere muletti interi, parti di ricambio e uno speciale servizio di assistenza con intervento next business day.

Quindi il mio piano dei conti ha tre conti di ricavo: muletti, parti e servizio.

Li metto in un file Excel (o altro spreadsheet, non cambia nulla).

NOTA: sono certo che esistono numerose applicazioni per fare il budget. Probabilmente lo stesso gestionale che utilizzi in azienda supporta questa funzionalità. Per essere agnostico, io ragiono in termini di spreadsheet. Anche perché credo che lavorare con uno spreadsheet aiuti a entrare nel meccanismo. Cioè, il budget non è un bollino o un esercizio di stile autoreferenziale. Deve servire all’azienda e, perché questo avvenga, tu lo devi capire intimamente. 

Per ogni conto del piano dei conti avrò una riga. Questo vale sia per i ricavi, sia per i costi, che seguiranno a ruota.

Per quanto riguarda le colonne, nella prima colonna metto il numero di conto, che mi fa da identificativo univoco del conto, al netto di spazi multipli tra le parole, lettere accentate e altre scritture alternative della descrizione. Per gli esperti di database, mi fa da chiave primaria. Per i non esperti, mi fa da codice fiscale. Per tutti, sarà utile un giorno, quando dovrò incrociare questo foglio di lavoro con altri fogli.

Nella seconda colonna, metto la descrizione del conto, quella testuale.

E poi metto dodici colonne, una per ciascun mese.

Infine, una colonna con il totale dell’anno.

Quindi, le prime tre righe del nostro foglio, e del piano dei conti, contengono le tre tipologie di ricavo che descrivono bene la mia attività: muletti, parti e servizi.

Ora dobbiamo cominciare a metterci i numeri, cioè quanto vendiamo?

Ultima nota tecnica: con ogni probabilità ti conviene creare altri fogli nel tuo spreadsheet, in cui fare i conti più spinti. Nel foglio che stiamo costruendo adesso, inserirai il riferimento alle rispettive celle di quei fogli. Ripeto per chiarezza: nei fogli “ausiliari” lavori sul dettaglio che ti porta al numero finale, usando tutto lo spazio e le righe che ti vuoi prendere per i tuoi modelli. Nel nostro foglio compare la sintesi.

Ancora una volta, questo vale sia per i ricavi, sia per i costi.

Ricavi e costo del venduto

Dicevamo: quanto vendiamo?

Cominciamo dai ricavi facili.

So che i muletti hanno un ammortamento di tot anni. Oppure che sono comprati in leasing dai clienti. In ogni caso, so che dopo tot anni i muletti si cambiano.

Facciamo finta che siano cinque anni.

Ho un parco di 100 muletti. Cento muletti, cinque anni: nel 2026 conto di vendere 20 muletti in sostituzione.

Il primo addendo del conto dei muletti sarà costituito da 20 muletti. E so anche in che mese mettere i ricavi perché so quando i muletti da sostituire erano stati acquistati.

Poi so che negli ultimi dieci anni, bene o male, arriva un ordine di un nuovo muletto per trimestre, salvo che nel Q3, il terzo trimestre, che sappiamo essere sempre un mortorio. E allora aggiungo un muletto a marzo, uno a giugno e uno a dicembre.

Abbiamo fatto il primo giro sui ricavi del primo tipo – i muletti nuovi – ora dedichiamoci ai costi relativi a questi ricavi.

Se la mia società costruisce muletti, avrò gli approvvigionamenti delle materie prime. Sai quanto costa il materiale per costruire un muletto: quindi so quanti costi ipotizzare.

Magari segno i costi un paio di mesi prima di registrare il ricavo, se ci metto due mesi a costruire il muletto. E così sparpaglio i costi per l’anno.

Oppure faccio un unico ordine a inizio anno e riempio il magazzino. Nella soluzione più semplicistica, metto il costone a gennaio e poi metto a posto eventuali rimanenze a fine anno. Se voglio fare il sofisticato, creo subito un magazzino: segnerò poi i costi nei mesi in cui vado a prendere le materie prime in magazzino. Ma non complichiamo adesso.

Se invece ho una società che rivende muletti, avrò i costi per rivendita.

Cioè, compro i muletti per rivenderli.

So che sconto ho, per cui è semplice calcolare il costo per ogni muletto venduto. Ipotizzo di comprare, sul venduto, cioè mi approvvigiono quando ricevo l’ordine dal cliente, per cui inserisco il costo nel mese in cui genero il ricavo.

Quindi abbiamo dato un’occhiata a come stimare il costo del venduto.

Ricavi ricorrenti e approssimazioni sensate

Torniamo agli altri ricavi.

La seconda riga di ricavi è relativa alle parti di ricambio dei muletti.

So che ogni anno un muletto si porta dietro pezzi di ricambio per il 10% del suo valore.

Come faccio a saperlo? Mi baso sulla mia conoscenza del mercato e su che cosa è accaduto negli anni precedenti.

E se non ho uno storico? Ne approfitto qui per tornare alla domanda di Enrico.

Faccio il possibile per essere diligente: cerco ricerche di mercato e benchmark di settore, investigo presso i clienti oppure circa i concorrenti.

Dopodiché metto dentro il valore che mi pare più ragionevole.

E se è sbagliato?

E chi se ne frega! Il budget è una cosa viva che evolve nel corso dell’anno. Se sbagli, correggerai. Lo diceva anche papa Wojtyla.

Con questo non ti sto incoraggiando a fare un lavoro raffazzonato.

Anzi, ti esorto ad applicare il massimo scrupolo. Ma se non è possibile essere rigorosi al 100%, bisogna metterci un po’ di alea.

Del resto, quale è l’alternativa?

Potrei dirti che, se non conosci un mercato, non ti ci dovresti infilare. Ma mi annoio solo a dirlo. Piuttosto mi do fuoco.

Quindi questa non è un’alternativa.

Potrei dirti di non fare il budget. Certo, ma questo porta svantaggi ben superiori dei rischi che mitiga.

Invece di avere un’incertezza solo su un aspetto, si va completamente a tentoni.

Quindi un piano sgangherato (ma coerente, ne parliamo dopo) è comunque meglio di nessun piano.

Sperando di averti convinto, cara ascoltatrice, caro ascoltatore, torniamo ai nostri ricavi per pezzi di ricambio.

Ho un parco di centotre muletti.

Ti ricordi: ne ho cento a fine anno, conto di sostituirne venti – meno venti, più venti – e di aggiungerne tre. Totale centotre.

E abbiamo detto che statisticamente un muletto richiede ogni anno il 10% del suo valore in pezzi di ricambio. Facile allora: faccio 103 per il prezzo di un muletto per il 10% e ho il totale sull’anno.

E in che mesi li metto questi ricavi?

Diciamo che li spalmo in modo uniforme su undici mesi, perché ad agosto non si lavora. Oppure ad agosto si lavora il doppio, perché vendo i muletti ai distributori di gelati. Allora prevedo ricavi doppi ad agosto.

E qui ne approfitto per un’altra digressione.

È chiaro che io abbia fatto un’approssimazione bestiale. Potresti obiettare che i muletti vecchi hanno maggiore bisogno dei pezzi di ricambio rispetto a quelli nuovi. Oppure che fino a marzo ho solo cento muletti (la prima vendita nuova arriva a marzo) e non centotre.

Pertanto la mia spalmagione dei costi è errata (spalmagione: sostantivo del verbo spalmare).

Ed è verissimo. Attenzione solo a non complicarti la vita con modelli troppo perfetti ed arzigogolati.

Finché sono semplici da mantenere e da capire, magari anche se li guarda un’altra persona, allora dai fuoco alle polveri della tua creatività.

Altrimenti parti lineare e banale: c’è sempre tempo per migliorare.

Circa i costi di approvvigionamento dei pezzi di ricambio, valgono le stesse considerazioni fatte per le materie prime per la costruzione dei muletti.

Andiamo avanti. C'è canone di assistenza ai muletti che consente al cliente di ricevere intervento next business day in caso di guasto del muletto. Questo lo fatturiamo all’inizio dell’anno: metto i ricavi a gennaio.

Poi quando arrivano i tre muletti nuovi, metto il prorata da marzo a dicembre, da giugno a dicembre e ... e basta: quello da dicembre a dicembre lo regalo al cliente, e gli vendo direttamente il canone per l’anno successivo.

Oppure il canone non è annuale, bensì mensile anticipato: ricavi ogni mese, basati sul numero di muletti che ho mese per mese.

Un momento, e i costi per generare questi ricavi di servizio? Diciamo che i servizi sono esclusivamente legati al personale, per cui li vediamo dopo.

E così ci siamo occupati dei ricavi e dei costi del venduto.

Costi operativi e costo del personale

Nel tuo piano dei conti, troverai una serie di altri ricavi, oltre a quelli legati alla gestione caratteristica: arrotondamenti e abbuoni, differenza cambi, sopravvenienze, plusvalenze

In sede di budget li ignoriamo alla grande.

Invece, dedichiamoci ad una sfilza di altri costi.

Se sei amministratore dell'azienda avrai il tuo emolumento con relativo contributo previdenziale.

Avrai sicuramente i costi del commercialista, dello studio paghe.

Poi hai i telefoni, la connessione internet, l'elettricità, l’assicurazione, le pulizie, il consulente della sicurezza, la formazione, le spese bancarie, le assicurazioni, eccetera.

Per tutti questi costi, hai verosimilmente uno storico: puoi usare quello, eventualmente aumentandolo di una percentuale che scimmiotti l’adeguamento Istat.

Ci sono i beni di terzi, tipicamente l'affitto, se sei in affitto.

Poi ci sono i dipendenti che sono un po’ più delicati sia dal punto di vista del budget sia soprattutto della rendicontazione. Tredicesima, quattordicesima, ferie e permessi non goduti: una brutta gatta da pelare insomma.

Ma la possiamo fare facile: per ciascun dipendente prendi la retribuzione annua lorda, detta RAL. La trovi nei cedolini preparati dallo studio paghe.

Dividi la RAL per dodici e metti il risultato in ciascun mese.

Ma, un momento. Io ho un piano di aumento indipendente dal contratto nazionale, per cui a marzo si fa un più tre per cento per tutti. E poi Antonella e Carlo ora si stanno smazzando una quantità di lavoro, e di responsabilità, mai più finite. Per loro prevedo un più dieci per cento, sempre a partire da marzo. E così cambio i valori nel mio spreadsheet.

Poi c’è l’INPS: metti il valore del 30% della RAL mensile nel costo degli oneri di contribuzione.

Stessa cosa per il TFR; il trattamento di fine rapporto, un 7% circa della RAL da mettere nel costo del trattamento di fine rapporto.

E ancora un po’ di balzelli Inail, Fondo Est, Ebiter. Mettici un 1% della RAL. Se vuoi essere più preciso, consiglio di chiedere al tuo studio paghe.

Digressione sullo spreadsheet. Crea un foglio per i dipendenti.

Ogni riga è dedicata ad un dipendente.

In prima colonna nome e cognome e poi dodici colonne, una per mese. In ciascuna cella metti la retribuzione lorda del mese. Quindi, nel nostro esempio, le celle di marzo vedranno un incremento rispetto a febbraio del tre per cento per tutti, tranne che per Antonella e Carlo che si beccano un più dieci.

Poi fai la somma per colonna e hai il totale delle retribuzioni lorde per ogni mese. Su quelle calcoli INPS, TFR e le altre amenità.

Chiusa digressione sullo spreadsheet: torniamo alla nostra cavalcata nei costi.

Ammortamenti, oneri finanziari e primo risultato

Troviamo gli ammortamenti.

Per costruire i muletti compri un macchinario che costa cinquantamila euro e che userai per dieci anni: hai costi per cinquemila euro all’anno. Metti cinquemila diviso dodici in ogni mese.

Infine, ci sono gli interessi su eventuali debiti

Se sono legati a mutui è abbastanza facile sapere di che importo si tratta.

Se sono interessi legati a ricevute bancarie, la cosa è un po’ più complicata perché dipendono dal fatturato. Ti consiglio di mettere un valore medio basato sul passato.

Ancora più complicato se hai un tasso da scoperto di conto: valore medio e via.

Se si tratta di importi ingenti, chiedi supporto al commercialista che ti saprà aiutare.

Abbiamo quindi stimato tutti i ricavi, tutti i costi e quindi possiamo calcolare, per differenza, l’utile prima delle imposte!

A questo punto abbiamo fatto il primo giro di budget e siamo degli eroi. Diamoci il cinque.

Però guardo il risultato e non è che mi soddisfi. Il 2026 deve essere l’anno della svolta, del cambio di passo.

Seconda iterazione: azioni, marketing, assunzioni e nuovi ricavi

Allora cerco di migliorare il budget, non raddoppiando a caso i ricavi, ma ipotizzando azioni che potrebbero portare a nuovi ricavi.

Io sono il miglior venditore di muletti della mia provincia, ma voglio andare in una provincia accanto o comunque voglio espandere la base di clienti.

La prima cosa da fare è costruire un bacino di potenziali clienti, cioè di aziende che potrebbero avere un interesse ad acquistare i muletti.

Quindi decido di fare attività di marketing per generare interesse. Questo vuol dire aggiungere al budget costi per attività di marketing.

Voglio fare un evento per invitare tutte le aziende che hanno bisogno di muletti nella provincia che voglio attaccare.

Quanto costa l'evento?

Dedicheremo un episodio alla organizzazione degli eventi, però non possiamo aspettare quell'episodio perché tu faccia il budget. Quindi se vuoi fare un evento, piuttosto cacciaci dentro un importo indicativo.

Supponiamo di volere venti persone in sala. La location costa tra i 1000 e i 3000 euro e poi con 100 euro a partecipante te la cavi. Con cento euro si paga un catering decente, una gustosa cedrata e un simpatico gadget. Diciamo quattromila euro. L’evento è a maggio: mettiamo i costi a maggio.

Per avere venti persone in sala, quante ne devo invitare? Ipotizzo siano cento e che costino 12 euro l’una, tra invito cartaceo e due telefonate che faccio fare da una società esterna. E sono milleduecento euro, da mettere a marzo o ad aprile.

Assoldi uno speaker esterno che si becca duemila euro, con fattura a maggio.

Per stare largo arrivi a ottomila euro, che mettiamo nel budget, nei vari mesi che abbiamo citato.

Dopodiché chi è che fa il follow up?

Questi venti potenziali clienti arrivano, bevono quel nettare di cedrata e non capiscono più niente!

Anche perché seguono la dimostrazione dei muletti e dell'impatto che i muletti, integrati dallo splendido servizio clienti, hanno sul loro margine. Vogliono comprare! Subito!!

Non è vero, questo scenario non succederà mai.

Diciamo che non rifiutano a priori l'idea di comprare e mostrano segni di interesse.

Bene, bisogna che qualcuno lunedì mattina, perché probabilmente l'evento sarà di venerdì, bisogna che lunedì mattina qualcuno si attacchi al telefono e cominci a chiamarli.

E chi è questo qualcuno?

È il momento di assumere un commerciale, perché non è che posso fare tutto io!

L’evento è a maggio, ma lo assumo a febbraio, per avere il tempo di fare formazione come si deve. Tra l’altro, sarà bene che mi sbrighi, visto che siamo a dicembre!

Un commerciale per vendere muletti prende 40mila euro di RAL, magari con un po' di variabile in aggiunta. 40mila diviso dodici nel budget a partire da febbraio.

Vado ad aggiungere una riga nel foglio dei dipendenti con questi importi.

Ma dove lo trovo un commerciale? Ah ecco, mettiamo un 18% circa dei 40mila come costo di recruiting a gennaio, da dare a qualche società di selezione del personale.

Finiti i costi, la domanda delle domande: quanto mi porta a casa questo commerciale?

Ipotizzo che su venti partecipanti, facciamo partire otto trattative e conto di chiuderne quattro, nel giro di tre-quattro mesi, da un muletto ciascuna. Allora aggiungo ricavi per due muletti a ottobre e due a novembre.

Rifaccio tutti i conti di ricavi e dei relativi costi e verifico se il nuovo margine mi soddisfa.

Se non mi soddisfa, ricomincio il giro.

Spero che questo esercizio ti abbia divertito tremendamente. Come potrebbe essere altrimenti?

Considerazioni finali

Cerchiamo di tirare le fila del discorso, facendo delle considerazioni conclusive.

1)       zero-based budgeting

2)       La sfera di cristallo

3)       Folle ma non demente, né incoerente

4)       Non sovra complicare

5)       L’importanza del monitoraggio

6)       E la nota integrativa?

7)       Due parole sui margini

Primo: zero-based budgeting

Ti ho detto, a più riprese, di fare riferimento allo storico. E lo confermo, ma con alcune avvertenze,

Spesso si adotta questo approccio automatico: prendo il valore dell’anno precedente e ci applico un più o meno due per cento. È una scorciatoia molto diffusa e anche molto comoda.

Il problema è che, in moti casi, questo metodo è inefficace. Funziona solo per voci stabili e marginali. Per tutto il resto, rischia di trasformarsi in un esercizio puramente meccanico che non dice nulla sulle decisioni che prenderemo davvero. E quindi è inutile.

Faccio l’esempio dell’elettricità. Io ipotizzo di rivendere muletti: non faccio produzione. Per cui ho i consumi energetici di una società di servizi, cioè secondari. Se che a luglio e agosto spenderò un po’ di più per i condizionatori, ma finisce lì. In questo caso ha senso prendere i costi dell’anno scorso e aumentarli del tre per cento.

Ma se entriamo in una categoria di spesa legata ad attività deliberate — come marketing, infrastruttura IT, progetti particolari — la logica del copia-incolla dell’anno precedente diventa rapidamente un limite.

È qui entra in gioco lo zero-based budgeting, usato anche da Elon Musk, che non so se rappresenti un’ottima credenziale, ma lascio a te questa valutazione.

L’idea è molto semplice: non si parte dai dati dell’anno scorso.

Si riparte da zero, ogni anno.

Prima si decide che cosa si vuole fare; poi si assegnano i costi. Non il contrario.

Prendiamo il marketing. L’anno scorso magari abbiamo speso centomila euro, ma perché? Era il ventennale dell’azienda? C’erano eventi particolari? Abbiamo fatto un investimento spot che non si ripeterà? Oppure, al contrario, quest’anno vorremmo aggiungere nuove iniziative: telemarketing, campagne digitali, gadget per i potenziali clienti… In tutti questi casi, applicare un più cinque per cento rispetto all’anno precedente è privo di significato. Il budget ha senso solo se è collegato alle azioni.

Naturalmente non tutto richiede un’analisi così approfondita. Per le voci marginali va benissimo inserire un valore indicativo, un semplice placeholder. Se poi spendiamo un po’ di più o un po’ di meno, non cambia nulla.

A prescindere dal nome che gli diamo, in inglese ovviamente, lo zero-based budgeting è semplicemente un invito a pensare. A evitare automatismi. A collegare il budget alle decisioni reali che prenderemo. È un concreto per far sì che i numeri riflettano davvero la nostra strategia.

Secondo: nessuno ha la sfera di cristallo, ok?

Probabilmente la Ferrero è in grado di fare previsioni di vendita con la precisione del barattolo di Nutella. Noi no.

Metti gli importi più ragionevoli che riesci e sii felice così.

Terzo: folle, non demente. E coerente!

Poiché nessuno ha la sfera di cristallo, è ovvio che si facciano delle ipotesi.

Queste ipotesi possono essere folli. Ma non dovrebbero essere dementi. E soprattutto devono essere coerenti.

Supponiamo che io stampi cento volantini da distribuire ad una fiera.

Se dico che da cento volantini escono cento lead, sono demente. Sto negando la realtà.

Se dico che da cento volantini escono duecento lead, sono incoerente. Sto deformando la realtà.

La seconda è più grave della prima.

E allora quale è il numero giusto? Non lo so. Può essere dieci oppure trenta. È folle una forbice con un fattore tre. Ma non devo avere paura di scegliere quello che mi pare sensato. Semmai aggiusterò il tiro.

In generale, ti consiglio un approccio di ragionevole ottimismo. Il budget serve a te come bussola: mettere un obiettivo basso così è più facile da raggiungere, non fa il bene dell’azienda. Target ambizioso e stimolante, ma non forsennato.

Quarto: la semplicità

Parti semplice perché tanto siamo nell’ambito delle ipotesi. È inutile costruire sistemi di equazioni sofisticatissimi, se i dati di partenza non sono precisi. Aumenta solo il costo di redazione e poi di controllo. E aumenta la frustrazione. Keep it simple, stupid. Semmai raffinerai il modello.

Quinto: il monitoraggio

Continuo a usare questo futuro (aggiusterai il tiro, raffinerai il modello) perché il budget sarà sottoposto a controllo costante nel corso del 2026. È per questo che dico che il budget è vivo. Ne parliamo meglio nel prossimo ed ultimo episodio, ma anticipiamo che proprio perché non abbiamo la sfera di cristallo dobbiamo validare o rivedere costantemente le ipotesi e le proiezioni fatte.

Se non vendo il muletto a marzo, il mio canone di servizio mensile non partirà da marzo. I pezzi di ricambio non partiranno da marzo (sì lo so, abbiamo detto che non scendevamo così nel dettaglio, ma transeat). Quindi ad aprile rivedo il budget, per evitare di trascinare le mie chimere fino a fine anno.

Il tasso di chiusura del nuovo commerciale non è del 50% ma del 25%. Oppure è del 70%: è un killer! In entrambi i casi, rivedo la situazione del quarto trimestre.

Sesto: la nota integrativa

Una delle parti del bilancio è la nota integrativa, che è un documento di testo, corredato di tabelle e dettagli quantitativi, che aiuta chi legge il bilancio a capire meglio. Mezzo milione di debiti, ma debiti verso chi? Lo leggo nella nota integrativa: debiti verso fornitori per x, verso l’erario per y eccetera.

Il mio consiglio non è di scrivere la nota integrativa, perché non so se avrebbe senso.

Tuttavia, consiglio caldamente di scrivere in un file di testo, o dove preferisci, le ipotesi fatte nella redazione del budget, conto per conto. In questo modo, sarà molto più facile ricostruire i contorti percorsi mentali quando si correggerà il budget in corso d’anno. E quando si farà il budget dell’anno prossimo.

I margini: utile, ante imposte, EBITDA

Settimo: due parole sui margini

Se ricordi, ormai diverse ore fa, alla fine della prima iterazione del budget, ho detto che il risultato non mi soddisfaceva. Cioè, il margine.

Ma quale margine? Ce ne sono diversi nel nostro conto economico.

Citiamone tre, partendo dal basso.

Il risultato netto, cioè l’utile (perché è sicuramente un utile) dopo le imposte. Questo è il valore che i soci possono decidere di mettersi in tasca, sotto forma di dividendi. Dopo avere pagato le imposte del 26% ovviamente. Oppure possono lasciare in azienda, per aumentare il patrimonio netto, e pertanto la solidità dell’azienda.

Il tuo obiettivo strategico, se l’azienda è tua, potrebbe anche girare intorno ai soldi che vuoi mettere da parte personalmente nei prossimi anni. Le cose vanno benissimo, non vuoi allargare la compagine sociale e ti vuoi distribuire metà dell’utile post-imposte, in ragione di mezzo milione all’anno per i prossimi cinque anni.

Oppure hai sfiorato una crisi di liquidità pazzesca con conseguente livello di stress personale tale da giurare di non volerci mai più finire. Vuoi rimpolpare il patrimonio netto di un milione all’anno per i prossimi tre anni.

Sono solo esempi, ovviamente.

Il risultato ante imposte. Simile al precedente, ma come suggerisce il nome, viene prima di considerare le imposte. È quindi molto più facile da calcolare perché le imposte sono un po’ una menata. Sinceramente non mi viene in mente una situazione in cui si fissi il risultato ante imposte come obiettivo, ma se a te sì, cara ascoltatrice, caro ascoltatore, fammelo sapere.

Infine, parliamo del mitico EBITDA, per molti autentica divinità.

La sigla sta per Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization.

Cioè l’utile (earning) prima (before) di:

1)       Taxes: le tasse

2)       Interest: oneri finanziari

3)       Depreciation and amortization: ammortamenti e svalutazioni

È molto simile al MOL, il Margine Operativo Lordo, ma non è identico.

L’EBITDA è particolarmente importante perché è un parametro impreciso ma estremamente pratico per confrontare le aziende e per stabilirne il valore.

Il valore indicativo di un’azienda parte dalla moltiplicazione dell’EBITDA per un importo (detto appunto moltiplicatore) che è caratteristico del settore di appartenenza.

Cerchiamo di capire perché: l’EBITDA dà un’idea della capacità dell’azienda di generare cassa. Se un investitore compra un qualunque asset, vuole sapere quanti soldi ne tirerà fuori. Il moltiplicatore indica il numero di anni che l’investitore deve attendere per rientrare dei soldi spesi. Non dimenticando che in ogni caso ha la proprietà dell’azienda. O di una sua porzione.

NOTA: se ti chiedi come l’EBITDA dia un’idea della caratteristica di generare cassa, sei in buona compagnia. Warren Buffet chiedeva provocatoriamente se il costo del denaro, cioè gli interessi sul debito, fossero pagati dalla fatina dei denti. Molto più terra terra, io non capisco dove si considerino gli acquisti dei cespiti. Per non parlare dei clienti che non pagano, eccetera. Altro che flussi di cassa.

Però come prima approssimazione, ce lo facciamo andare bene.

Per questi motivi, l’EBITDA è spesso usato come obiettivo, esprimendolo in percentuale in confronto ai ricavi (mi tengo volutamente sul vago e non dico quali ricavi perché, se no servirebbe un’altra mezz’ora).

Un EBITDA inferiore al 10% dei ricavi è considerato bassino, tra il 10% e il 20% è buono e sopra il 20% è molto buono.

Ho recitato i numerelli come la poesia di Natale solo per darti spunti da approfondire su ChatGPT o simili. I numeri di per sé non vogliono dire niente. Trovati il valore di EBITDA che soddisfa te e vai con quello!

Bene, ce l’abbiamo fatta! Se stai ascoltando queste ultime frasi sei ai limiti dell’eroismo!

Grazie, grazie, grazie per la tua attenzione.

Mettiti subito a lavorare sul tuo budget di conto economico: c’è pure il weekend lungo!

Ciao!