RevOps: chi era costui? Marketing, vendite e post-vendita intorno allo stesso cliente

Qui trovi la trascrizione integrale dell’episodio.

La conversazione tra Alessio Lucarotti e Andrea Veca parte dalla definizione di RevOps e dalle sue origini, passa per il caso di una PMI B2B con cinque commerciali e arriva al percorso di adozione: audit, tecnologia, procedure. In mezzo, metriche comuni, incentivi e qualche buzzword di cui i due promettono di espiare la colpa a fine episodio.

Quella che segue è la trascrizione integrale dell’episodio.

Essendo una trascrizione dal parlato, può contenere ripetizioni, frasi spezzate o imprecisioni formali.

Bentornato a MingaMal

Andrea Veca

Buongiorno Alessio Lucarotti, amministratore, e a volte anche imperatore, di Mediaus. Benvenuto e bentornato a MingaMal.

Alessio Lucarotti

Buongiorno Andrea, buongiorno a tutte e tutti gli ascoltatori. Grazie dell’invito e con grande piacere torno assolutamente qua a bisticciare con te su termini, argomenti e questioni che riguardano le aziende. Assolutamente piacevole. Grazie ancora dell’invito.

Andrea Veca

Grazie, mille a te. L’argomento di oggi è estremamente stimolante, soprattutto perché io non ne so niente. Parliamo infatti di Revops e io non so neanche cosa voglia dire.

Per cui adesso, nel consueto approccio cartesiano che ci rappresenta, cominceremo proprio dalla definizione.

A parte gli scherzi – no, non scherzo per niente, non so cosa voglia dire – ma torniamo a parlare ancora una volta di gestione delle ... banalmente potremmo dire revenue, ma in realtà si tratta di gestione dell’espansione del business in generale. Ecco, mettiamola così.

Anzi ho mentito, ne parliamo come seconda cosa.

Come prima cosa, Alessio, sebbene tu sia stato con noi in un piacevolissimo episodio sui sales kick-off ormai una decina di mesi fa, magari se ci puoi ricordare in due parole chi sei tu e poi ci buttiamo nella parte più didascalica, partendo dalla definizione di Revops.

Alessio Lucarotti e Mediaus

Alessio Lucarotti

Assolutamente sì, con piacere. Ormai da alcuni anni, che vanno verso i 27, mi occupo di marketing e comunicazione digitale, offrendo soluzioni, servizi, consulenze e tecnologia ad aziende di vario tipo del territorio italiano e internazionale con la mia digital agency Mediaus.

In quel contesto è nata un po’ tutta questa passione, da una parte che c’è sempre stata, ma dall’altra anche competenza professionale nell’ambito del marketing in senso ampio.

Gli eventi, qualche mese fa, quando ci siamo incontrati la prima volta, fanno parte del bagaglio necessario delle aziende che vogliono vendere meglio e avere relazioni vincenti con i propri clienti.

Definiamolo un po’ come preferiamo ma alla fine quello è oggi che ci vediamo sul terreno probabilmente a noi più congeniale, più frequente: più comune: quello di ragionare di come poter dare aiuto alle aziende per migliorare diciamo i processi di relazione con prospect e poi clienti.

Per entrare nel vivo del punto no cos’è Revops.

Intanto il tuo understatement è sempre proverbiale. Che tu non ne sappia niente di questa roba credo che sia assolutamente fallace. Probabilmente non eri ancora entrato in contatto con la l’ennesima sigla che pervade il mondo del marketing, del sales e in generale del business.

Quindi probabilmente RevOps ti risultava un po’ nuovo. Ma non credo che quello che c’è dentro ti risulti nuovo e forse alla fine di questa chiacchierata mi darai ragione su questo.

Revenue Operations, da DevOps a RevOps

Andrea Veca

Scopriamolo insieme

Partiamo proprio dalla didascalia. RevOps cosa vuol dire?

Alessio Lucarotti

Le fondamenta, RevOps è la forma contratta di Revenue Operations e potremmo chiamarlo framework.

Potremmo chiamarlo etichetta, potremmo chiamarlo approccio metodologico.

È di fatto il tentativo abbastanza recente, sotto l’etichetta RevOps appunto, di costruire un modello il più efficiente possibile per gestire come dicevo appunto prima la relazione con prospect e clienti.

Detta in altri termini, se vuoi ti faccio anche un excursus noiosissimo sulla storia e sulle origini di questa metodologia, di questo approccio.

Andrea Veca

Non vedo l’ora.

Alessio Lucarotti

Non aspettavi altro, immagino, e anche i nostri ascoltatori stanno fremendo.

Alessio Lucarotti

Al di là delle battute, l’obiettivo di Revops, che, come potrete immaginare, fa un po’ il verso a DevOps – metodologia ben più consolidata e più nota, cioè le operazioni legate a tutti i processi di sviluppo tecnologico: Development Operations.

Le Revenue Operations cercano di creare, o meglio, definiscono un approccio per tenere insieme sotto una visione unitaria una logica di collaborazione proattiva e sistemi di misurazione puntuali e comuni gli uffici marketing, Sales, customer care e customer success di un’azienda.

Il punto fondamentale delle Revenue Operation, che è quello che poi a me ha creato grande fascinazione, è che un cliente diventa tale e rimane tale in un’azienda, se lavorano bene e allineati tutti questi reparti.

Marketing e vendite, un antagonismo proverbiale

Andrea Veca

Questo è estremamente interessante. Tra l’altro ci aiuta a capire come mai tu, che hai 27 anni di esperienza nel marketing e nella comunicazione, vada ad ampliare il tuo perimetro di intervento nel revenue.

È molto interessante perché in effetti i tre, come possiamo dire, capisaldi, tre pilastri che tu hai menzionato, quindi marketing Sales e customer care, quindi prevendita, vendita e post vendita, spesso, per quello che ho visto io, vivono come silos isolati e tra l’altro c’è anche una sana ... non voglio dire competizione: forse più un sano antagonismo

Per esempio, tra marketing e vendite è proverbiale.

Quei dementi del marketing non ci passano abbastanza lead o i lead non sono abbastanza qualificati. Quei dementi delle vendite sprecano tutti i lead che noi gli passiamo. Questa è un po’ la dinamica. Invece qui abbiamo un approccio, scusami la parolaccia, sei pronto?

Olistico!

Alessio Lucarotti

Olistico, l’aspettavo, te l’avrei messa io sul piatto, grande.

Andrea Veca

E quindi l’idea di questo framework, altra parolaccia secondo me, alla fine dell’episodio, Alessio facciamo una lista delle bacchettate che ci meritiamo per queste buzzword che ci concediamo.

Quindi l’idea del framework, dicevo è che un’organizzazione mette insieme questi tre aspetti e finalmente rompe l’isolamento tra essi. Di questo grosso modo stiamo parlando, giusto?

Il cliente è uno

Alessio Lucarotti

Esattamente questo è, e aggiungo un pezzettino perché giustamente hai parlato della relazione conflittuale, definiamola così, tra marketing e sales, ma aggiungo anche tutta la parte post-vendita.

Quante volte arriva l’affermazione, vabbè, il commerciale ha venduto una cosa in un modo che non era vendibile? O al cliente sbagliato e adesso è un problema nostro gestire la relazione col cliente?

Quindi sì, assolutamente sì: i silos, altra parolaccia di cui espieremo le nostre colpe alla fine dell’episodio, sono l’elemento centrale in ogni organizzazione, molto più di quanto si possa immaginare.

Oggi ne parleremo anche dopo citando qualche esempio nella nostra quotidianità. Quando entriamo in aziende ci troviamo costantemente ancora oggi di fronte a silos.

Silos fatti di cemento armato invalicabili tra marketing e sales, ma anche tra sales e post-vendita.

Questo è il fulcro delle revenue operation, cioè abbattere quei muri e cominciare a dire: ragazzi, il cliente è uno, noi siamo in tanti, tante teste, tanti uffici, ma il cliente è uno, perché non cominciamo a vederlo come un valore comune? È un soggetto che entra in contatto o pensa almeno di entrare in contatto, con un’unica entità, non con tante entità diverse che ragionano in modo diverso. Il bisogno nasce da lì.

Delivery, fatturato e branding

Andrea Veca

Assolutamente.

Qui, tra l’altro – chi ci ascolta da più tempo sa che io ho questa ossessione per Edwards Deming, conosciuto grazie all’amico Erfan – qui ritorna: abbattete quei silos.

Peraltro, ce l’ha ricordato anche Giovanni Moriani un paio di episodi fa.

Una cosa importante che io però avevo male interpretato e ti ringrazio per avere puntualizzato, quando si parla di post-vendita non si parla solo di supporto ma si parla anche proprio di delivery, cioè quelli che poi devono fare avvenire le coase, devono generare il valore che il venditore ha propinato al cliente.

Alessio Lucarotti

Assolutamente sì.

Tant’è che spesso negli incontri, nei revenue meeting, c’è proprio un tema anche di presenza della direzione operations, che siede al tavolo e valuta e dà il proprio contributo sui temi delle revenue.

Io credo che il ci sia un problema nell’etichetta Revenue Operation: il nome stesso “Revenue Operations” sposta immediatamente il concetto su fatturato, su guadagno che è giusto ovviamente. L’azienda ragiona di quello alla fine cioè il metro ultimo.

Il KPI fondamentale quello è.

Ma Revenue Operation non riguardano solo la vendita.

Le Revenue Operations riguardano tutto il flusso di relazione col cliente.

Io su questo sono anche forse un po’ eterodosso, ma nella visione che abbiamo e nella narrazione che diamo di Revenue Operations ci sta anche il branding aziendale perché alla fine il posizionamento e gli elementi strategici di marketing fanno parte integrante del poter creare una relazione più vincente, più efficace con il cliente.

Quindi il tentativo è quello di costruire un sistema appunto, ahimè, olistico che valuta i punti di contatto dell’azienda con il cliente e li tiene insieme in una visione unitaria. Ok.

Perché RevOps nasce adesso

Andrea Veca

Alessio, scendiamo, o saliamo, nell’ambito delle operazioni di chi ci ascolta, che verosimilmente è un’azienda piccola

Quindi ci puoi dare qualche esempio concreto per una realtà un po’ più piccola? Perché finora i discorsi che abbiamo fanno pensare a delle multinazionali con tutti i team.

Invece abbiamo la nostra azienda con 10 persone che secondo me è afflitta dai medesimi problemi, magari non in maniera così conclamata. Ci puoi aiutare?

Alessio Lucarotti

Assolutamente sì.

Allora intanto una premessa d’obbligo: ho detto prima che in questo approccio qui nasce abbastanza recentemente. Di fatto la definizione di RevOps, così come la stiamo raccontando oggi, è una roba dell’inizio anni 2020, quindi è molto recente.

Ma perché è molto recente? Anche se si va a vedere la storia, quella cosa divertentissima che tutti stavano aspettando, se si va indietro si scoprirà che le prime riflessioni su questi approcci e su queste metodologie sono di metà anni ‘70 e poi hanno avuto un’evoluzione, un’accelerazione a partire dai primi anni 2000. Perché?

Per due motivi molto connessi uno all’altro

Ovvero la tecnologia che si è sviluppata negli ultimi anni ha creato due situazioni: ha creato dei sistemi che abilitano queste metodologie, questi approcci e sono tutte le tecnologie che stanno dietro all’etichetta CRM, marketing e sales automation.

Senza di quelle il lavoro e le attività di cui stiamo ragionando sarebbero molto più complesse e probabilmente difficili da attuare quotidianamente.

Dall’altra parte, il mondo della tecnologia ha creato anche modelli e bisogni di vendita e di relazione con il cliente diversi. Le logiche della retention, cioè del mantenimento del cliente, sono sempre esistite fin dall’inizio dei tempi. Chiunque vuole mantenere un cliente più a lungo possibile. Ma le logiche attuali, soprattutto nei mercati tecnologici, impongono proprio un ciclo di vendita diverso, in cui il riacquisto da parte del cliente diventa un elemento importante.

Quindi questi due elementi messi insieme che cosa portano?

Portano alla necessità di essere molto attenti a tutti i passaggi che un cliente ha nel contatto con l’azienda.

Andando sul piano di quello che dicevamo, cioè un’azienda, una delle nostre PMI italiane B2B, una classica azienda che ha clienti business con cui fa affari ripetuti nel tempo, che magari fa molta fatica a trovare un nuovo cliente perché il ciclo di selezione della definizione di un nuovo cliente che entra è molto lungo, mentre il ciclo di mantenimento e il Lifetime Value del cliente nel tempo è importante.

Il Lifetime Value del cliente

Andrea Veca

Scusami, che ci ripeti la parola inglese che hai usato?

Alessio Lucarotti

Scusami, Lifetime Value, cioè il valore complessivo nel tempo del cliente. Cioè, oggi un cliente mi entra e mi compra cinque, ma se quel cliente è ben gestito, quanto mi varrà per tutta la vita che permane nella relazione con me. Magari il 5 iniziale nell’arco di 10 anni mi si trasforma in 100 perché riesce a comprare di più e meglio.

E allora qual è il problema tipico di una PMI di fronte a questo scenario?

Prima di tutto la difficoltà e la criticità nel tenere sotto controllo i lead che entrano e le modalità di gestione delle lead che entrano.

Il primo problema grosso che ci si trova quotidianamente a gestire è come si fa a sapere di tutti i lead che entrano, di tutti i contatti che entrano, quelli che sono più buoni di altri, quali gestire prima e quali gestire dopo, con tutto quello che ne deriva in termini di attenzione, follow up. Il rischio di dimenticarsi o di non riuscire a identificare le opportunità vere dalle opportunità farlocche.

Cinque commerciali e troppi lead

Esempio concretissimo: stiamo facendo un lavoro adesso con un’interessante azienda puramente commerciale che vende prodotti tecnologici.

Fatturato intorno al milione e mezzo, quindi un classico esempio B2B.

La loro difficoltà è che hanno cinque commerciali, la loro difficoltà è riconoscere, nella marea di richieste commerciali che ricevono, quelle che sono degne di essere gestite e non perdersele nel ciclo costante di relazione.

Ok, quindi c’è a monte la necessità, da parte del marketing, di comprendere quali sono i soggetti e le tipologie di soggetto su cui concentrare le loro attività di marketing per non disperdere budget e attività di marketing su soggetti che hanno poco valore nel tempo. Dall’altra parte c’è il problema del Sales di ricevere tantissime lead e non riuscire a gestirle tutte: se le perdono per la strada.

Quindi il primo problema è cercare di non perdersele, almeno, riuscire a selezionare, a decidere a quali dare priorità nella gestione della trattativa commerciale e poi, una volta che è partita la trattativa commerciale, trattandosi di prodotti tecnologici che hanno un tempo abbastanza lungo di gestazione dell’offerta, non sono acquisti a scaffale, sono acquisti strutturati, spesso dietro a progetti a definizioni strutturate, quindi il commerciale rischia di non gestire con continuità l’offerta e la trattativa rischia di perdersi momenti salienti e quindi di far diventare fredda una trattativa calda.

Una volta che il cliente è entrato, ha firmato e si è iniziato con la produzione.

Il rischio che la gestione operativa fatta dal Team Operations crei dei problemi di natura di execution, cioè di capacità di portare in fondo il progetto, non è un problema esclusivamente di operation. È un problema che il più delle volte ritorna sul tavolo del commerciale che se non ha modelli e strumenti per avere sotto controllo quello che il feedback del cliente da parte di operation per problemi in fase di gestione della commessa ha armi spuntate nella gestione della relazione con il cliente.

Software o metodo operativo

Andrea Veca

Volevo provare a vedere se ho capito fino a questo punto.

Prima abbiamo parlato sostanzialmente della profilazione o qualificazione dei lead in modo da non disperdere la forza commerciale.

Adesso ci siamo spostati nel post-vendita e stiamo parlando di dare al commerciale la capacità di accedere ad informazioni relative al delivery affinché, laddove vi sia un problema, un malcontento o un attrito lo sappia e possa gestire a priori la relazione. È giusto?

Alessio Lucarotti

Esattamente questo.

Andrea Veca

Però allora ti faccio questa domanda da demente, oltre che da petulante, perché è un po’ il mio ruolo, oltre che la mia natura.

Quindi stiamo parlando di un – scusami la banalizzazione – di un software che ci aiuta nella condivisione, nella gestione, nella condivisione di queste informazioni o di un metodo operativo?

Alessio Lucarotti

Bellissima domanda.

Il software è l’elemento abilitante, il terreno comune di gioco. È lo strumento che ci permette di dialogare comunemente.

Ma non è un problema di tecnologia, è un problema di processi.

È un problema di processi e di cultura.

Questo è il caso di un’azienda piccola ma la stessa cosa identica, lo stesso problema e spesso anche la gli stessi ostacoli amplificati molto dalle dimensioni, le troviamo in aziende che fatturano 80 milioni di euro non 1 milione e mezzo.

Qual è il problema? Il problema è che l’aspetto culturale e di organizzazione e di processo fa sì che ciascun reparto pensi che la bontà del proprio lavoro sta nel perimetro delle cose che deve fare.

Per cui per il marketing il buono del proprio lavoro è generare lead in target. Ovviamente ci sono tutti le metriche per dirci sono in target o non sono in target. Ma una volta che io ho finito di produrre le mie lead e le ho passato al commerciale il mio lavoro finisce.

Questo è un problema culturale perché ognuno pensa, come hai giustamente detto all’inizio, che il proprio lavoro sia buono, ottimo e finisce lì.

Poi è un problema degli altri se il cliente non arriva a compimento o non si riesce a raggiungere gli obiettivi.

L’ulteriore pezzo che spesso manca è che questo, oltre a essere un problema culturale, è un problema di processi di organizzazione, cioè non c’è nessuno che dall’alto impone, suggerisce, stimola una visione comune fra questi tre reparti, fra queste tre aree dell’azienda e quindi spesso il problema è che manca all’interno dell’organizzazione la capacità di creare un fil rouge, una continuità di raccolta informazioni, di metriche condivise, di strumenti che permettono di leggere la relazione del cliente, la presenza del cliente in azienda come unica, non frammentata in vari uffici. Questi processi mancano e questo è un tema di organizzazione aziendale.

Un problema di processi e di cultura

Revops si concentra sulla rimozione di questi silos, ma qualunque framework metodologia di organizzazione aziendale degna di tale nome cerca di farlo e propone di farlo perché oggi è evidente che il problema grosso del efficientamento dei processi all’interno dell’azienda è la creazione di stanze separate fra reparti che non riescono a parlarsi.

Quindi prima di tutto un problema di processi.

Secondariamente, un problema di cultura, magari il processo viene messo a punto.

C’è chi in azienda propone, ad esempio, di creare delle riunioni periodiche fra marketing, sales e customer care, customer success, post vendita, chiamiamolo come vogliamo.

Quindi c’è l’idea e la volontà a livello di organizzazione di creare momenti di condivisione. Lì interviene il problema della cultura.

Spesso i soggetti che sono titolari delle varie funzioni all’interno dell’azienda fanno fatica a comprendere che devono, ad esempio, condividere le metriche o i risultati con un altro ufficio.

Per cui il sales fa fatica a passare le informazioni al marketing su come sono andate effettivamente le sue cose. Che è una cosa diversa dal dire mi lamento perché il marketing mi dà delle lead poco buone.

Il tema è di ragionare di che cosa vi siete detti in fase di trattativa. Ragioniamo del punto che ha generato il successo della trattativa o l’insuccesso della trattativa.

Ragioniamo di metriche, di frequenza di visita e di offerta avanzata in modo da retrocedere informazioni a chi si occupa di andare a cercare lead per migliorare le performance.

Alla fine di tutto sono due temi.

CRM e fogli Excel

Capite bene che senza un CRM che mette a condivisione informazioni fra i vari reparti non sarebbe possibile. Se ogni reparto si tiene il proprio foglio di Excel che parla a se stesso e basta. Nessuno sa cosa succede a livello di organizzazione generale.

Quindi la tecnologia è abilitante, senza la tecnologia non si può far quasi niente o poco, quasi niente è esagerato.

La sorpresa è che quando noi entriamo in aziende piccole come quella che si diceva prima o grandissime non troviamo CRM, ma troviamo commerciali che vanno avanti con i fogli di Excel.

Troviamo uffici marketing che nella migliore delle ipotesi fanno Dashboard su Excel tirando giù i dati dai vari dalle varie piattaforme.

Questa è la realtà.

Quindi se non hai la tecnologia abilitante non puoi parlare di abbattere silos.

Metriche comuni e incentivi

Gli altri due elementi sono se non ho metriche comuni.

Cioè il marketing non ha successo se trova 100 lead. Ma se trova 100 lead che convertono con una certa percentuale di conversione e che generano clienti che restano, che non vanno via dopo il primo anno.

Il sales altrettanto. E il customer care altrettanto.

La metrica è comune a tutti e tre e ognuna delle funzioni aziendali la guarda da un punto di vista, ma la metrica è unica.

Questo è il primo elemento fondamentale.

Il secondo elemento fondamentale che introduce in modo robusto l’approccio Revops sono gli incentivi.

L’incentivo sul valore generato dal cliente è quello che porta valore a qualunque reparto.

Quindi torna indietro un pezzo del valore che il cliente ha portato a tutti i reparti e a tutte le funzioni che stanno dentro la creazione del valore del cliente, non soltanto al commerciale o ad altre figure che sono quelle più legate al fatturato.

Un solo ufficio revenue

Andrea Veca

Qui torniamo anche al discorso dei KPI di silos.

Però quello che ti chiedo, perché veramente io non riesco a visualizzare questa cosa. Supponiamo, parliamo di questa metrica condivisa.

OK, ci vuole un’onestà intellettuale che forse hanno Abramo Lincoln e boh, San Francesco per dire Caspita, complessivamente potremmo andare meglio, ecco quello che IO posso fare, dove “io” sono uno dei tre reparti che abbiamo menzionato per migliorare il risultato comune.

Come si, cioè veramente, come si fa a instillare questo?

Non so neanche come chiamarlo, questo germe di paradisiaco. Beatrice ce l’ha sta roba qua.

Alessio Lucarotti

Sì, vista così, è assolutamente difficile.

Vedila in un’altra maniera.

Allora, intanto, tanto per cominciare, KPI efficienti che riescono a misurare il successo di un approccio di gestione sinergica tra i vari reparti non esistono a priori, esistono in funzione dell’azienda.

Quindi quando Entri nell’azienda quando c’è il Revops manager dell’azienda, si pone il problema di qual è la metrica per cui il successo del tutta la filiera del delle revenue deve essere ricompensata.

Il tema del come posso io contribuire a migliorare le performance complessive con il mio pezzettino è il tema culturale che si diceva prima.

Cioè se io stabilisco che il mio processo di relazione col cliente è unico e non diviso in tre reparti già ho fatto un’operazione in cui non sono più io che mi occupo del commerciale e ho come dire la visione che il mio pezzo comincia quando mi arriva la lead e finisce quando firmo il contratto ma il mio pezzo è all’interno di un processo che è ben più largo e questa è una cosa che puoi fare soltanto creando processi strutturati e condivisi fra i vari soggetti.

Un approccio che spesso si utilizza quando vai a costruire sistemi di questo tipo è abbattere gli uffici.

Non c’è più l’ufficio marketing, l’ufficio commerciale e l’ufficio post vendita ma c’è un solo ufficio che è l’ufficio revenue.

Ci sono poi delle persone che si occupano di diversi pezzetti ma sono tutti insieme e nello stare tutti insieme entrano logiche di hand shaking quando entro in gioco io e quando entri in gioco tu, quando il marketing, chi si occupa di generare le lead, passa il testimone al commerciale?

Quali sono gli spunti e gli stimoli, le informazioni che il commerciale richiede al marketing per poter essere più efficiente nel proprio lavoro di relazione? È successo sicuramente anche a te nella tua esperienza imprenditoriale.

Aprire una relazione con un cliente non avendo quelle tre informazioni cardine che il cliente ha già passato il cliente ha già comunicato all’azienda, ma che sono rimaste in un form di contatto, in una mail preliminare in una conversazione fatta magari col BDR in fase di primo contatto per fissare l’appunto col commerciale, ma non sono state trasferite al commerciale e il commerciale comincia la conversazione col cliente facendo tre figuracce perché non ha quell’informazione lì.

È di questo e di quello di cui stiamo parlando.

Gli incentivi lungo la filiera

Andrea Veca

Sì, tra l’altro, scusate, a beneficio di chi ascolta, BDR vuol dire Business Development Representative ed è sostanzialmente il primo che rompe il ghiaccio parlando con il cliente. Quello che stai raccontando, Alessio, riesco a commensurarlo, magari non a capirlo proprio no, ma commensurarlo sì.

Quello che però, ecco, scusami, lo riduco per limiti miei ad una questione di flusso informativo. Quello che non riesco a capire è come instillare il tocco di magia che fa sì che il team, il team revenue, quindi l’intera azienda sostanzialmente ...

Alessio Lucarotti

Per certi tipi di azienda, l’intera azienda di fatto.

Andrea Veca

E poi magari facciamo un secondo episodio sul chi è che non vende in azienda.

Però questa è un’altra cosa. Ecco, non riesco a capire come instillare in loro l’idea magica che debbano cooperare e che, questo forse è più interessante, che riescono a individuare come il loro contributo abbia un impatto sulla metrica comune.

Alessio Lucarotti

La parola magica sono gli incentivi.

Andrea Veca

Ma incentivi su che cosa?

Alessio Lucarotti

Su quello sul valore che generano gli incentivi, ad esempio anche sul rinnovo.

Cioè il cliente rimane ricompra quel valore generato dal riacquisto non è mero esclusivo appannaggio del commerciale che ha firmato, ma va sulla catena che genera il valore anche sul marketing.

Andrea Veca

Perfetto, e giustamente ha tutto il senso del mondo. Quindi io che sono un abilissimo marketer che lavora sulla relazione ho un premio che si becca anche quel fannullone della customer success che non richiama neanche i clienti ogni tre mesi.

Alessio Lucarotti

Questo è un problema.

Mi arrabbio io se non richiama i clienti ogni tre mesi perché il suo ruolo è quello.

Abbiamo un grosso problema, probabilmente non riusciamo nemmeno a vendere perché il commerciale che è stato ingaggiato per fare il rinnovo non riuscirà a gestire tutti i rinnovi perché dovrà fare tanto lavoro perché il customer success che doveva scaldare i clienti in fase di rinnovo e prepararli e appianare i problemi che hanno avuto le piccole incrostazioni la richiesta di sconto il digerire l’aumento del canone non lo ha fatto, il commerciale ci mette più tempo, firma meno, si guadagna tutti meno.

Il punto è quello, l’elemento culturale sta lì, cioè prima di tutto sapere chi fa cosa in modo preciso.

Ognuno ha un ruolo in questo e il farlo significa descriverlo, definirlo in modo puntuale.

E un’altra cosa che ci succede spessissimo quando si entra in un’organizzazione è che ci sono CRM già presenti con schede dei clienti praticamente vuote.

Non vengono aggiornate! Al che poni la domanda: ma quindi non state visitando i clienti?

No, i commerciali li visitano sono sempre a trovare clienti però non hanno il tempo per aggiornare il CRM.

Quindi come facciamo a sapere qual è la situazione reale del cliente?

Come facciamo a sapere come intervenire se quel cliente ha un problema di qualunque tipo o ha una storia che ha avuto determinate fasi se non è scritta, se non è condivisa?

Cioè l’efficienza di questo sistema che sono d’accordo con te che sulla carta sembra più bello di quello che potrebbe essere nella realtà, sta nella condivisione di informazioni Assolutamente sì e negli incentivi che vengono generati e che ritornano su tutta la filiera gli elementi attivanti no gli elementi come dire necessari e stimolanti sono questi.

L’adozione in una piccola azienda

Andrea Veca

Senti Alessio, essendo due chiacchieroni, stiamo naturalmente sforando ogni limite di decenza.

Ti chiedo quindi, per andare verso la chiusura, di raccontarci come ipotizzi l’adozione di un modello di questo tipo da parte di una piccola azienda.

Prendiamo pure la tua azienda da un milione e mezzo.

Tu sei entrato, hai detto Buongiorno, hai aperto l’impermeabile, avevi tutti i revops: vuole quello rosso, verde o giallo?

Come funziona la l’adozione da parte dell’azienda?

Alessio Lucarotti

Guarda, il modello è molto semplice, o almeno un modello.

Non ho la pretesa di definire il modello perfetto, però il modello che abbiamo trovato noi è un modello che ci sta dando soddisfazione e che trova soddisfazione nei clienti.

Si parte da un’analisi banale, chiamala audit, chiamala verifica, chiamala intervista.

Si analizza come funziona l’organizzazione, si identificano i colli di bottiglia, i silos e i punti di attrito all’interno dell’organizzazione, nonché le mancanze informative e i flussi informativi insufficienti.

Si descrivono, e nel descrivere succede una cosa magica: che si prende consapevolezza.

È quello che succede costantemente quando facciamo questa prima fase,

Vedi le persone che dicono “Accidenti, questo è il problema”.

“Lo sapevo ma non lo avevo capito in questi termini”.

È lì che funziona quell’elemento paradisiaco che dicevi prima. Si accende spesso la luce e a quel punto cosa vai a fare due cose: 1) porti o ottimizzi tecnologia che fa appunto da base per per questo lavoro qua e 2) definisci procedure.

Dai incarichi, matrice di responsabilità e attività e modelli di operation per tutti.

Chi fa cosa e come lo deve fare. È banale. Sì, è ovvio,

L’ovvio che uccide

Andrea Veca

Ma è l’ovvio che uccide. Quindi non è una questione tecnologica, voglio dire se c’è uno strumento già in azienda inutilizzato o sottoutilizzato comunque magari lo si può salvare.

Alessio Lucarotti

Assolutamente sì.

Non siamo venditori di tecnologia.

Cioè RevOps non è un venditore di tecnologia.

RevOps è un sistema che cerca di dire per certi versi l’ovvio.

Per quello che dicevo in premessa, andando anche alla conclusione, probabilmente tu non hai sentito parlare di RevOps nella tua esperienza imprenditoriale ma l’hai applicato. Ne sono sicuro conoscendo quello che hai fatto tu questo problema te lo ponevi come si passa la mano tra Sales tra marketing e Sales e come si cura il cliente perché poi il Sales ci possa tornare e vendere bene e questo è l’ovvio ma è un ovvio che nel marasma dell’organizzazione aziendale si perde e che oggi può essere rafforzato e ottimizzato grazie alla tecnologia sulla quale bisogna costruire processi chiari, definiti e magari un po’ più efficienti di quelli attuali.

Andrea Veca

Perfetto, grazie mille Alessio Lucarotti per questa infarinatura che devo dire mi ha stimolato qualche migliaio di domande su RevOps e buon lavoro, buon revenue ... in senso lato si intende.

Alessio Lucarotti

Assolutamente grazie a te Andrea, è stato veramente piacevole come sempre e se ci sarà occasione ci rivedremo su questi microfoni.

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