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Budget: intervista a Fabio Ravera

Pubblicato il 19 dicembre 2025

Fabio Ravera è Chief Operating Officer di NTI Italy SpA e ha un’esperienza trentennale nella gestione aziendale.

Nel suo percorso si è occupato di persone, processi e, inevitabilmente, di budget.

Fabio ha accettato di sottrarre una mezz’ora alla sua agenda fittissima per condividere con MingaMal alcune riflessioni molto concrete sul budget in azienda.

Per Fabio il budget non ha nulla di poetico: non è un file Excel, è un patto di realismo.

Una fotografia credibile di ciò che vuoi ottenere e delle leve per arrivarci: vendite, costi, investimenti, persone, priorità.

In questa conversazione individuiamo tre vantaggi chiave — più una bonus track:

Chiarezza: tutti sanno che cosa conta davvero
Disciplina: limiti e focus, addio al “facciamo tutto”
Velocità decisionale: hai un piano, quindi sterzi più in fretta
Rigore: senza controllo, il budget resta solo cosmetica

Parliamo poi dei ritmi di controllo, che secondo Fabio devono essere chiari e costanti:

Settimanale, con un taglio tattico
Mensile, per il confronto tra budget e consuntivo
Trimestrale o semestrale, per revisioni e proiezioni realistiche

Affrontiamo anche il tema delle tempistiche.

Secondo Fabio il budget va chiuso entro fine novembre, perché poi si traduce in obiettivi e azioni concrete. Il processo richiede in genere dalle quattro alle otto settimane, a seconda della complessità dell’azienda.

Chiudiamo con un riferimento alle persone: il budget può unire… oppure trasformare colleghi in ex colleghi.

Con questo episodio si chiude la mini-serie dedicata al budget, composta da tre episodi:

La testimonianza di Fabio è un compendio di molti degli argomenti trattati e offre un taglio realistico e operativo al processo di redazione del budget.

Trascrizione dell'episodio

In questo episodio Andrea Veca dialoga con Fabio Ravera, COO di NTI Italy, sul tema del budget aziendale, affrontandolo dal punto di vista operativo e umano, a partire da esperienze reali.

Quella che segue è la trascrizione integrale dell’episodio. Essendo una trascrizione dal parlato, può contenere ripetizioni, frasi spezzate o imprecisioni formali. Privilegiamo la fedeltà alla conversazione effettivamente avvenuta.

Introduzione all’episodio

Ciao, sono Andrea Veca e ti do il benvenuto a Mingamal, il podcast che instilla dubbi per migliorare.

Il benvenuto alla prima intervista di MingaMal.

Oggi parliamo con Fabio Ravera. COO di NTI Italia. E di che cosa parliamo? Ma di budget ovviamente.

MingaMal NON è un podcast dedicato al budget, ma per una coincidenza temporale è stato lanciato nel periodo dell’anno in cui si fa il budget, o lo si dovrebbe fare.

Dal prossimo episodio cambiamo argomento.

Ma parlare con Fabio Ravera era un’occasione troppo ghiotta per farmela scappare. E ne è valsa la pena: in poche pennellate, chiare e decise, Fabio ci racconta:

1) che cosa è il budget (spoiler: un patto di realismo), entro quando va fatto e quanto tempo richiede

2) I tre, più uno, vantaggi che la redazione del budget porta all’azienda.

3) L’importanza dei momenti di controllo e di revisione

4) Qualche indicazione su come gestire l’aspetto umano del budget

Ringrazio calorosamente Fabio per essersi ritagliato una mezz’oretta per questa chiacchierata, in un momento particolarmente frenetico dell’anno, perché, una volta finito il budget, comincia il vero lavoro.

Prima di ascoltare Fabio, un paio di comunicazioni di servizio.

Grazie a Francesco e Mauro che hanno scritto una recensione su Apple Podcast! E anche tu, cara ascoltatrice, caro ascoltatore, se MingaMal ti piace, perché non lo racconti al mondo intiero?

Grazie a Claudia e Andrea che ascoltano insieme gli episodi quando viaggiano in auto. Mai avrei pensato che MingaMal potesse diventare la romantica colonna sonora di una vita di coppia. Ma si sa che la realtà supera la fantasia.

A proposito di questo, ringrazio Dino, che ha cominciato a seguire la pagina di MingaMal su LinkedIn. Che cosa c’è di particolare? C’è che Dino produce ... carrelli elevatori! I mitici muletti! Un mito!

Fine delle comunicazioni di servizio: sentiamo che cosa ci racconta Fabio.

Chi è Fabio Ravera e di che cosa si occupa

Andrea Veca (00:17)

Bene, buongiorno Fabio, Fabio Raveera, COO di NT, grazie mille per aver accettato l'invito a chiacchierare su MingaMal. Come vanno le cose? So che è un periodo un po' pienotto per te.

Fabio Ravera (00:28)

Sì, fine anno, diciamo che dopo la vendemmia inizia poi periodo quello interessante perché devi iniziare a pianificare al successivo e poi c'è la gestione di tutti i giorni che ci mantiene svegli, però divertente, dai.

Andrea Veca (00:45)

Ok, quindi è la vendemia che batte il tempo.

Fabio Ravera (00:49)

Sì, puoi dire così. Poi anche l'argomento di oggi nasce prima da vendemmi e poi inizia a parlare di budget.

Andrea Veca (00:58)

Senti, raccontaci in due minuti chi è Fabio, che fai tu, a parte la vendemmia?

Fabio Ravera (01:03)

Io da circa 30 anni, quasi 30 anni, organizzo persone, processi e risorse nel modo più efficiente possibile per raggiungere gli obiettivi della proprietà e o del board, uso dati, noi lavoriamo secondo un modello di business che si chiama Customer Success che mette il cliente al centro di tutte le decisioni aziendali quindi il successo del cliente guida quelle che sono le nostre strategie e ovviamente il fine è quello di far funzionare l'azienda nel modo migliore possibile trovando l’equilibrio tra operatività e relazioni diciamo.

E poi c'è il pezzo più umano che è che è quello della gestione del cambiamento e il cambiamento alle persone non piace per oggi non è negoziabile quindi nel mio lavoro di gestione delle operazioni devi cercare di guidarlo e non di seguirlo.

Andrea Veca (02:16)

Senti nel tuo ruolo di Chief Operation Officer, tu sei veramente coinvolto in prima persona, sei quello che fa funzionare le cose, fa funzionare il cambiamento.

Fabio Ravera (02:26)

No, vabbè, noi collaboriamo, io collaboro ovviamente con tutte le aree aziendali, perché da solo ormai non si fa più nulla, poi soprattutto poi quando le aziende assumono determinate dimensioni hai bisogno di comunque collaborare, comprendere anche quali sono le esigenze di tutti quanti. È chiaro che poi c'è sempre qualcuno che poi, diciamo... determina quello che è il passo e che è il bordo, la proprietà e quindi comunque devi lavorare con le persone cercando di comprendere le loro esigenze, cercando di coniugarle con quelle dell'azienda.

Che cos’è davvero il budget

Andrea Veca (03:12)

Ok, senti, allora entriamo subito nel vivo della nostra chiacchierata. Appunto, è passata la vendemmia, bisogna fare il budget, ma che cos'è il budget secondo te? Qual è la tua definizione? Più o meno aulica, anche, mi interessa sapere nella sostanza che cos'è.

Fabio Ravera (03:25)

Allora è un patto di realismo vale come definizione? Allora non è un numero, diciamo, messo lì perché suona bene, ma è una fotografia credibile di quello che vogliamo ottenere e quali sono le leve che useremo per arrivare.

Quindi vendite, costi, investimenti, persone, priorità... diciamo che è un esercizio che potrebbe essere molto utile per qualsiasi tipo di azienda ma anche di persone perché banalmente anche tu come persona puoi fare il budget del tuo 2026 quindi anche per vedere ad esempio un viaggio banalmente.

Fabio Ravera (04:17)

Quindi patto di realismo perché ti obbliga a guardare in faccia la realtà, chi sei davvero come azienda, cosa puoi permetterti, dove ti stai spingendo troppo invece dove dovresti magari rallentare. Quindi è un allineamento strategico più che un file di excel.

Andrea Veca (04:36)

E c'è una correlazione tra i numeri e quello che poi fisicamente andrai a fare, cioè appunto non è un file di Excel...

Fabio Ravera (04:43)

Beh, assolutamente, voglio dire, Excel purtroppo per fortuna chiunque, anche le grandi aziende usano Excel più di quello che dovrebbero, però sì, diciamo che ti aiuta a semplificare, i numeri assolutamente ti guidano, devono guidarti, c'è, su questo non... Poi dipende ovviamente dalle abitudini, dalla chiarezza che hai in azienda dei numeri perché non sempre...

Molti arrivano a determinare quello che hanno fatto a fine anno che non è mai un esercizio buono, più diventi grande più questo deve essere un'operazione ricorrente, tu mensilmente devi verificare se sei in linea con quelle che sono le tue aspettative, con quelle che sono le esigenze dei tuoi clienti e se sei in grado di fare il delivery di tutto quello che ti sei proposto. Quindi diventa un esercizio – diciamo GPS, è un po’ banale magari già usato qualcuno – però comunque deve aiutarti a guidare le decisioni aziendali.

Andrea Veca (05:55)

Scusa, GPS nel senso di navigatore? Cosa vuol dire GPS?

Fabio Ravera (05:58)

Esatto, devi fornire una guida, non puoi andare a caso. Poi è chiaro che adesso stiamo parlando in generale quindi magari sarebbe più... opportuno comprendere quali sono le esigenze della singola azienda. Nel nostro caso noi vendiamo prodotti e servizi, prodotti sono software, servizi sono consulenze legate al software, quindi integrazione, sviluppo legato nel nostro caso al mondo manifatturiero piuttosto che infrastrutturale.

Noi abbracciamo diciamo un mondo piuttosto grande, però se tu vendi un prodotto devi sapere ad esempio se lo produci, se lo compri, quanto devi produrne, quanto ne devi comprare; quindi, rischi magari di mettere in crisi l'azienda perché o hai prodotto troppo o hai comprato troppo.

Andrea Veca (06:54)

Chiarissimo.

Fabio Ravera (06:55)

Le previsioni ti aiutano in questo modo. Budget è una parola inglese che definisce il bilancio previsionale. Poi lo confronti con il consultivo mensilmente che è l’actual, quindi quello che effettivamente hai fatto in quel periodo, nel periodo desiderato.

I vantaggi operativi del budget

Andrea Veca (07:12)

Ok, scusa Fabio, la parola che hai usato è actual, giusto? Perfetto, grazie mille. Senti, ti faccio una domanda che a questo punto è quasi pleonastica, nel senso che abbiamo quasi già risposto, però te la chiedo lo stesso in modo puntuale: secondo te, in due parole, quali vantaggi porta fare il budget?

Fabio Ravera (07:35)

Allora, tre vantaggi sono molto pratici, quindi chiarezza perché tutti sanno cosa è importante e cosa no, indipendente delle dimensioni aziendali, tu devi essere focalizzato, devi sapere qual è il tuo mestiere, cosa devi fare, quali sono i tuoi obiettivi. Quindi diciamo che evita la sindrome del facciamo tutto, che è molto americana, io metà della mia vita lavorativa l’ho passata negli Stati Uniti e ho imparato che, quando un cliente ti chiede qualcosa la risposta è sempre sì. Poi dopo vediamo come fare, come organizzarsi, come metterci in grado di poterlo erogare, però sì, però fare tutto non sempre è possibile quindi bisogna essere, è quello che dicevo prima, un patto di realtà nel senso di essere concreto.

Poi disciplina perché, se non metti limite e non definisci cosa ogni aree aziendale o perlomeno le aree che tu vuoi mettere nel budget, come le vuoi definire, definisci limiti e priorità, ogni reparto si comporterà un po' come meglio crede e queste le revisioni mensili ad esempio aiutano. Tieni conto che noi facciamo revisioni settimanali, poi chiaramente dipende dalle dimensioni, poi fai delle revisioni di quarter, quindi ogni tre mesi, dipende a che livello lavori; quindi, se sei a livello operativo saranno molto più frequenti, se sei a livello strategico magari sono meno frequenti però più intensa. E poi il terzo vantaggio, diciamo velocità decisionale, perché paradossalmente avere un piano ti aiuta a cambiare rotta più in fretta se c'è un temporale. Anche qui faccio un esempio di un'azienda che è piuttosto complessa. Però è guidata ad esempio, noi siamo più grosso rivenditori in Europa di un software di progettazione e quindi le strategie sono guidate dalle decisioni del produttore di questo software che se decide improvvisamente di cambiare il modello di business, come fa abbastanza regolarmente, noi dobbiamo essere agili abbastanza per poter far diciamo sterzare una nave molto grossa con un sacco di persone ed un sacco di strategie o obiettivi che ti eri dato ma che poi devi cambiare.

Fabio Ravera (10:24)

Questo è il vantaggio. Io direi un quarto che è il rigore perché comunque quando fai questi esercizi devi avere la costanza non di farlo una volta perché ti fa bello, ma perché è utile. Perché lo sia devi verificarlo regolarmente. È quello che dicevo prima, volta al mese se tu hai messo un budget per il 2026 mensile, alla fine del mese forzati a verificarsi effettivamente a raggiunto quegli obiettivi perché altrimenti li dovrai spostare sul mese successivo e così via.

Fabio Ravera (11:05)

O puoi adeguare il tuo budget perché questa è un'altra operazione che viene fatta perché infatti ad esempio noi facciamo delle revisioni che sono trimestrali però di adeguamento sono semestrali però ovviamente dipende sempre da quello che succede, una guerra ti può cambiare tutto.

Controllo e momenti di revisione

Andrea Veca (11:21)

Chiarissimo, certo. Quindi riassumendo, è molto interessante anche il riferimento che hai fatto alla verifica settimanale; quindi, se hai cose diciamo tattiche che mi viene in mente potrebbero essere avanzamento progetti oppure anche vendite, verifica settimanale.

Budget generale ogni mese.

Revisione prepotente ogni 3-6 mesi, dove per prepotente intendo qualcosa che va a cambiare la strategia, va a cambiare il piano.

Fabio Ravera (11:47)

Non c'è un cambio, non può cambiare una strategia di tre mesi di una azienda o di una grande azienda sicuramente, non succede, però c'è un aggiustamento diciamo semestrale perché, se succede qualcosa di rilevante, devi comunque adeguare ripeto le previsioni perché non puoi trovarti poi alla fine nudo a dicembre quando devi consegnare i risultati eh ragazzi, è scoppiata una guerra!

Fabio Ravera (12:17)

Nove mesi fa vi aspettavate che il nostro primo cliente è la Russia, esporto vino, abbiamo parlato di vendemmia, esporto vino e improvvisamente devo adeguare tutto, perché Trump mi mette i dazi e in Russia non posso più vendere.

Ci siamo conosciuti in una vigna, è per questo che faccio questo esempio, però se ci pensi, + calzante una cosa di questo tipo, quindi succede una cosa del genere, ovviamente in quel caso è la natura, quindi capisci che sterzare, magari hai adeguato la tua produzione a produrre determinati etto litri e improvvisamente non hai più nessuno che li compra, cosa ci fa?

Andrea Veca (12:52)

Certo. Lì bisogna cominciare a bere, del resto non vorrei mica lasciarlo lì.

Fabio Ravera (13:06)

Bellissimo, esatto. Poi se sei astemio come me, vai in bici.

Come si definiscono gli obiettivi di budget

Andrea Veca (13:21)

Sì, è un bel problema. Senti Fabio, mi hai tirato la volata perché ti è scappata la parola obiettivo. Allora, vorrei parlare un attimo di questo e ho diverse domande, ma cerco di sintetizzarle. La prima è se l'obiettivo parte dall'alto o dal basso, cioè se viene imposto dal board oppure se ciascun reparto dice che cosa pensa di poter fare. E poi la seconda cosa che probabilmente puoi includere nella stessa risposta è in che termini viene definito l'obiettivo. Ricavi, margini, cassa, non lo so.

Fabio Ravera (13:52)

Basando la risposta alla tua domanda sulla mia esperienza, ti dico che gli obiettivi che funzionano sono quelli misti. L'obiettivo dall’alto, cioè il board o la proprietà che impone

è quello forse più ricorrente a volte, però è un punto di partenza perché se ti basi solo su quello, in genere al crescere delle dimensioni il top non conosce i problemi del down.

Quindi devi dare delle indicazioni generali e poi ti faccio degli esempi magari dopo di obiettivi e spiegare quali sono anche i tuoi obiettivi? Ad esempio, noi siamo di proprietà di un fondo, ovviamente l'obiettivo di un fondo di investimento è una exit; quindi, vendere o ad un'altra società o ad un altro fondo, monetizzare fondamentalmente; quindi, nel nostro caso gli obiettivi sono di EBIDDA, di efficienza operativa per potere estrarre valore dall'azienda. Se invece lo fai solo dal basso, quindi costruito dai team, dalla parte operativa, che è fondamentale questa parte, diventa in genere non è realistico perché ovviamente se io devo scegliere il mio obiettivo lo scelgo sicuramente super raggiungibile e non magari molto ambizioso perché voglio raggiungere i premi, sono... abbiamo fatto l’esempio, ripeto io lavoro per un'azienda fondamentalmente commerciale come tante lo sono, che sia commerciale di prodotti che di servizi, però alla fine è la parte vendita che guida il successo pubblico.

Quindi in quel caso ovviamente le vendite vengono misurate e vengono pagate sui risultati e se faccio scegliere gli obiettivi dal basso, il basso mi dirà no, stiamo prudenti.

Andrea Veca (16:08)

Ok.

Fabio Ravera (16:08)

Quindi l'ideale sarebbe ed è un mix dei due, il nostro processo di determinazione del budget coinvolge tutti i responsabili di dipartimento perché sono loro che danno le indicazioni reali. Poi noi siamo un team diciamo di tre persone perché il budget ovviamente la responsabilità ce l'ha il country manager, nel nostro caso che è il CEO della country e poi il CFO.

Però poi i responsabili di ogni singolo dipartimento devono dare quelle che sono le indicazioni del loro dipartimento. Poi noi comunichiamo quali sono ... il country manager e comunica qual è l'obiettivo del gruppo e quindi i singoli dipartimenti devono adeguarsi. Quindi il rischio di un solo top down, la gente dice di sì e poi nella pratica non si impegna, al raggiungimento comunque non lo sposa. Se è troppo bottom up diciamo che sono troppo prudenti. Quello che è fondamentale è che per una piccola azienda che decide di approcciarsi al budget, perché questo è l'obiettivo credo, come mi hai detto all'inizio del tuo podcast, è la prima volta che lo fa, è fondamentale sempre che comunque sia la testa che sposi la modalità budget, ovvero, sponsorizzi, ci creda e disciplina, come ho detto prima, mensilmente verifichi o trimestralmente verifichi i risultati, in maniera tale da far comprendere a tutti qual è il beneficio di una scelta del cerchio.

Andrea Veca (17:52)

Certo, assolutamente. E tra l'altro mi piace questa sintesi che stai facendo perché volevo chiederti solo una conferma di aver capito bene; quindi, il board parte dal top e non impone ma suggerisce un possibile obiettivo, dal down arriva il bagno di realtà e si fa una sorta di tiro alla fune finché non si trova un punto di compromesso.

Fabio Ravera (18:25)

Questo è quello che succede in realtà poi ovviamente nel nostro caso, ad esempio, è il finance che guida il budget quindi dici no non l'avete capito voi dovete fare questa risultata e sotto ti dico scusa come facciamo se non abbiamo, cioè, devi essere bagno di realtà è anche comprendere quando parlo sono solo dati aziendali, anche... qual è il tuo mercato di riferimento? Qual è il marketing che il tuo mercato può darti? Si chiama TAM, Total Addressable Market.

Andrea Veca (18:57)

Aspetta, me lo ridici Fabio? Cosa vuol dire TAM?

Fabio Ravera (18:59)

TAM Total Addressable Market è il massimo che il mercato può, qual è la capacità recettiva del tuo prodotto al massimo? Non è che puoi pensare di fare 10 milioni di fatturato se il mercato vale 2 milioni. È questo che voglio dire e quindi devi essere ragionevole da quel punto di vista, però devi comprendere anche che effettivamente sono raggiungibili certi risultati perché comunque il mercato c'è quindi quello che facciamo noi e quello che viene chiesto a noi è no dovete raggiungere questi obiettivi e li dovete raggiungere, Diteci voi come quindi e qui viene coinvolta la parte diciamo aziendale dei responsabili dei vari dipartimenti

Tempistiche: quando chiudere il budget

Andrea Veca (19:45)

Perfetto, ok. Senti quanto dura questo processo, più o meno.

Fabio Ravera (19:51)

Dipende dall'azienda, nostro caso dura, dalla vendemmia diciamo in fine settembre e l’abbiamo chiuso a fine novembre. Fai 4-8 settimane. Un'azienda piccola inizia, attenzione non fai solo quello, perché ovviamente c'è una parte del lavoro che viene fatto, però un’azienda piccola in poche settimane magari riesce ad avere una bozza da condividere, ovviamente poi da sposare, su cui impegnarsi. Noi è un pochettino più complesso, poi ci sono aziende che richiedono un pochino più di tempo, basando sulle mie esperienze, io ho sempre lavorato per aziende medio piccole, 4-8 settimane.

Andrea Veca (20:29)

Ok, qual è la data ultima secondo te? Cioè, posto che non esiste, potrebbe essere 15 agosto, ma una data ultima ragionevole entro cui deve essere pronto il budget?

Fabio Ravera (20:57)

No, esiste perché comunque tu devi adeguare il budget e la pianificazione di quello che intendi fare il prossimo anno. Noi adesso abbiamo dovuto chiudere, entrare una certa data, perché comunque noi sappiamo al momento della richiesta del budget quando lo dobbiamo consegnare. esempio noi abbiamo 2-3 pass, chiamano, cioè, vuol dire presento il primo, mi viene no, no, così non va bene.

Dovete presentarmi la seconda versione finché si arriva a quella definitiva.

Con quella definitiva poi inizia il lavoro vero perché ad esempio nel nostro caso dal budget noi determiniamo poi target di ogni singola persona, ogni singolo dipartimento, di ogni singola persona. Quindi io per poter iniziare il primo di gennaio, nostro esercizio fiscale è classico italiano da gennaio a dicembre ma noi lavorando con società ad esempio americane che hanno un periodo di fiscali più vaghi, ad esempio lavoriamo con due società americane, il Fiscal Year inizia il primo di febbraio, l'altra invece inizia il primo di ottobre.

Però capisci che in quel caso lì noi dobbiamo coordinare anche ad esempio gli obiettivi aziendali, perché le vendite vengono tarate sul framework, cioè il modello di vendita di queste società, quindi è un pochettino più complesso.

Però in generale se tu vuoi fare il budget del 2026, il 2026 inizia il primo di gennaio, poi lascia perdere che tu torni a lavorare magari il 10 perché hai fatto un super ponte, però se tu perdi quei 7-10 giorni di gennaio hai perso un terzo della possibilità di fare fatturato del mese di gennaio e quindi le tue aspettative è che se tu carichi a gennaio 100, 30 se ne sono già andati in tanto che tu stai sciando a Livigno piuttosto che... quindi è tutto alla fine riducibile a numeri che per magari uno come me è come andare in bicicletta con gli amici, una salita spettacolare e per altri magari dici basta, numeri non mi posso più però al fine si è misurato su quelli ormai oggi .

Il ruolo delle persone nel budget

Andrea Veca (23:17)

Sì, ma poi c'è appunto il numero di per sé non è né cattivo né buono, insomma, però c'è divertimento anche nei numeri e comunque non è solo divertimento la parola giusta, c'è sicuramente utilità e soprattutto i numeri sono un modello che descrive però la realtà.

Fabio Ravera (23:36)

Se sei bravo a fare il budget i numeri che hai messo nel budget si avvicineranno alla realtà, sei tanto più bravo... Quindi l'esercizio è anche quello e quello ti serve anche per guidare le persone. Capisci quindi che oggi non siamo più come trent’anni, anche solo vent'anni fa non dico approssimazione però era era molto più facile fare errori perché c'erano molti meno strumenti e modelli.

Oggi data is the new oil, come tutti dicono, ed è la verità perché comunque, cioè, tu hai un accesso ai dati, alla precisione che è molto più spinto, quindi non è che mi puoi dire no, non so quanto farò questo mese, come non lo so, io lo so tutti i giorni quanto facciamo questo mese qua.

Andrea Veca (24:19)

Chiaro chiarissimo

Fabio Ravera (24:31)

poi ci sono altre cose che dipende dal settore in cui lavori

Andrea Veca (24:38)

Perfetto, come data ultima diciamo che il 1 gennaio dobbiamo partire, ...

Fabio Ravera (24:46)

Sì, fine di novembre. tu devi sapere già cosa fare nel 2026 perché intanto tu hai qui altre abitudini italiane tipiche. Tu sai che tanto dal 16-18 dicembre tu non fai più nulla spesso.

Andrea Veca (25:02)

Certo, certo.

Fabio Ravera (25:03)

Fai gli inventari magari, dipende che tipo di azienda hai, però ma anche quelle cose, sai che comunque hai le persone che sono a mezzo servizio, quindi il mese non è completo, tu devi finire a fine di novembre.

Andrea Veca (25:17)

Fine novembre. Perfetto. Va bene Fabio, andando verso la chiusura, hai qualche aneddoto, qualche roba divertente? Perché tutto sommato il budget è divertimento, diciamoci la verità, che vuoi condividere con noi? Questa è una delle domande più difficili, come chiedere ci sono domande?

Fabio Ravera (25:37)

Allora, aneddoti divertenti, il budget parte sempre in grande, siamo tutti amici, poi alla fine finiscono... cioè, quando comprendi la serietà della cosa ognuno reagisce un pochettino come è la sua natura, quindi essendo molto concreto ci sono le persone che non lo sono che subiscono la cosa molto perché poi quando ti rendi conto che non puoi più nasconderti e allora diventa un problema.

Fabio Ravera (26:19)

E, ripeto, non è un esercizio facile, io non sono una persona molto diplomatica, però sono molto, diciamo, rigoroso e di conseguenza per me è un esercizio, si fa, si deve, si fa. Altri lo vivono in maniera differente, quindi anche quello per chiunque voglia approcciarsi a questo tipo di esercizio consiglio molto di considerare le persone perché sono sicuramente fondamentale, sono quelle che poi ti consentono di raggiungere successo meno della tua cosa, però bisogna comprendere che ognuno reagisce in maniera diversa; quindi, non sai cosa può uscire da una riunione budget, esci che sei magari amico e entri che sei un amico con i tuoi colleghi ed esci che...

Andrea Veca (27:15)

Ho capito. Quindi si serve un paciere, diciamo, un moderatore.

Fabio Ravera (27:20)

Si esatto, ci vuole sempre qualcuno che è all'interno dei gruppi che poi faccia il mediatore di umori perché quella parte è obiettivamente rilevante. Però lo consiglio assolutamente soprattutto nell'epoca in cui ci troviamo oggi perché la tua competizione nasce proprio da questo, aziende che comunque prevedono, cercano di prevedere perché ovviamente se avessimo la palla di cristallo sarebbe avuto molto più semplice e non saremo qua.

Ma quelle che cercano di prevedere e sono pronte alle evenienze non si mai pronto a tutto e quelli che invece navigano a vista e navigare a vista oggi è pericoloso.

Andrea Veca (28:09)

Perfetto. Grazie mille Fabio Ravera, COO di NTI. Grazie per i consigli sia rigorosi sia umani.

Fabio Ravera (28:16)

COO di NTI Italia: è un gruppo, siamo un gruppo.

Andrea Veca (28:21)

NTI Italia, d'accordo. E buon lavoro, a questo punto il budget è finito, basta, non hai più niente da fare.

Fabio Ravera (28:32)

Dobbiamo fare 25 giorni di ferie tra qui e fine anno, però non esistono i giorni.

Andrea Veca (28:36)

Va bene.

Fabio Ravera (28:40)

No, ma siamo tutti diversi in questo periodo. Buona vacanza anche a te.

Considerazioni finali

La registrazione finisce qui. Grazie ancora a Fabio Ravera.

Un paio di commenti su quello che ci ha raccontato Fabio: voglio condividere con te, cara ascoltatrice, caro ascoltatore, i punti che mi hanno colpito maggiormente,

Anzitutto i tre più uno vantaggi del budget:

1) Chiarezza: tutti in azienda sanno che cosa è importante e dove vogliamo andare.

2) Disciplina: si definiscono i limiti a ciò che può essere fatto da ogni reparto, il che aumenta sia la nostra efficienza, sia la nostra efficacia. Remiamo tutti nella stessa direzione.

3) Velocità decisionale: avere un piano indica che cosa fare ed aiuta a cambiare rotta più in fretta se fosse necessario

4) Bonus track, rigore: perché il budget sia utile lo devi verificare periodicamente

Secondo argomento chiave: le diverse frequenze dei momenti di verifica.

1) Settimanale: non strettamente legato al budget, il controllo settimanale è tattico e ci aiuta a battere il tempo.

2) Mensile: quando si verifica il consuntivo (o Actual, ci ha insegnato Fabio) con quanto avevamo ipotizzato nel budget

3) Trimestrale-semestrale: quando si fanno revisioni del budget. Nel caso di un’azienda grande come quella di Fabio, non ha senso parlare di cambio di strategia così di frequente. Nelle nostre, più piccoline, un po’ di più.

Altro punto: la tempistica. Fabio è stato categorico nell’indicare che il budget deve essere terminato per la fine di novembre, perché poi deve essere sviluppato in sotto-obiettivi e in azioni che tutti i reparti dovranno svolgere.

Ora, questo episodio esce il 19 dicembre. O hai già fatto il budget, oppure sarà difficile centrare la scadenza di fine novembre.

NON usare questo come scusa per non fare niente fino a novembre 2026. Parti dal primo febbraio, parti dal primo marzo, ma fallo. Male che vada, avrai fatto pratica e gavetta per affrontare il prossimo budget con eleganza di zebra.

Infine, ultimo punto: l’importanza delle persone, che sono fondamentali per raggiungere l’obiettivo. Coinvolgile, assistile, dai il buon esempio, falle partecipare dei vantaggi che conseguirai.

Ci sentiamo la settimana prossima per parlare di Sales Kick Off.

Buone abbuffate natalizie, ciao!