Gestione delle riunioni: da croce a delizia

Privilegiamo la fedeltà alla conversazione effettivamente avvenuta.

Copertina: perché parlare di riunioni

Ciao, sono Andrea Veca, e ti do il benvenuto a MingaMal, il podcast che instilla dubbi per migliorare.Primo episodio operativo della rubrica Ora Daria, dedicato alle riunioni.
Tema delicato perché, appena lo nomini, vedi gente sospirare, alzare gli occhi al cielo, o raccontarti dell’ennesima riunione lancinante.
Eppure, le riunioni, piaccia o no, sono una parte inevitabile del lavoro in azienda.
Quindi forse vale la pena di provare a farle bene. E pare che questo sia possibile!
Nell’episodio precedente, Dieci segnali che la tua azienda sta andando in confusione, Daria Trespidi ha detto che la gestione delle riunioni è una delle cose più semplici da migliorare e oggi le presentiamo il conto!
Prima di cominciare, grazie a Maura per la sua bellissima recensione su Apple Podcast. E anche tu, cara ascoltatrice, caro ascoltatore, se MingaMal ti piace, dai sfogo alla tua creatività e lascia una recensione.
Infine, su suggerimento di Ivan, ricordo che sulla pagina dell’episodio, sul sito di MIngaMal, trovi la trascrizione completa della chiacchierata. Quindi, se vuoi approfondire o cristallizzare qualcosa, lo puoi fare comodamente.
Per questo episodio trovi anche una tabella riassuntiva dei diversi tipi di riunione, con lo loro caratteristiche principali.
E ora, le riunioni.

Perché sulle riunioni si scherza tanto

00:00:06 Andrea Veca
Eccoci qui con Daria Trespidi. Buongiorno Daria,
 
00:00:08 Daria Trespidi
buongiorno Andrea, buongiorno alle ascoltatrici e agli ascoltatori di Mingamal.
 
00:00:13 Andrea Veca
Nello scorso episodio abbiamo parlato di 10 segnali che indicano che l'azienda sta andando in confusione e a un certo punto, così con nonchalance, hai buttato lì una roba tipo: la gestione delle riunioni è la cosa più semplice e immediata da migliorare.
Ed è venuto il momento di inchiodarti alle tue responsabilità, perché appena ho sentito quella frase ho detto: perfetto, parliamone subito.
Cioè, se è la cosa più facile da mettere a posto, cominciamo a mettere a posto.
Anche perché se c'è un'attività in cui le aziende bruciano tempo e soldi in quantità industriale, sono proprio le riunioni.
 
00:00:51 Daria Trespidi
Sì, confermo. Le riunioni sono attività dove è facile buttare via un sacco di risorse, ma come dicevo, sono anche attività relativamente semplici da migliorare.
Sono uno di quei temi che tutti conoscono, tutti subiscono e tutti criticano e che proprio per questo finiscono spesso per essere dati per scontati. Proviamo a dare qualche spunto pratico, diciamo delle cose che domani mattina possono essere messe in pratica.
 
00:01:16 Andrea Veca
Ok, ricordiamo anche che non bisogna mai dare nulla per scontato.
Senti, ma per sdrammatizzare un attimo, per stemperare la tensione, perché ci sono così tante battute sulle riunioni?
 
00:01:28 Daria Trespidi
Il fatto che esistano così tante battute sulle riunioni dovrebbe già farci sospettare qualcosa, tipo le riunioni sono l'alternativa pratica al lavoro oppure sono indispensabili quando non si ha voglia di fare nulla.
 
00:01:41 Andrea Veca
Quindi, in realtà c'era una frase di De Niro quando interpretava Al Capone negli Intoccabili che diceva tipo le battute ci fanno ridere perché sono divertenti e ci fanno ridere perché sono vere.
Quindi effettivamente le riunioni possono essere un'alternativa al lavoro, però in realtà noi non pensiamo che sia così.

Il costo delle riunioni

00:02:05 Daria Trespidi
No, infatti cioè ridiamo, ma c'è poco da ridere. Cioè, sotto le battute c'è il fatto che le riunioni sono enormemente costose.
Spesso diciamo è solo un'ora di riunione, in realtà non è così, cioè è un'ora per ogni persona seduta al tavolo.
Facciamo un conticino semplice, giusto per capirci, prendiamo un dipendente con una RAL media, diciamo 30.000 € all'anno.
A quell'importo l'azienda aggiunge contributi, TFR e tutto il resto e il costo reale per l'azienda sale più o meno a 42.000 € l'anno.
Ora facciamo un'altra semplificazione e diciamo che quella persona lavori circa 200 giorni all'anno per diciamo 7 ore al giorno.
Se fai il conto viene fuori che quell'ora di lavoro costa all'azienda più o meno 30 €.
Quindi una riunione di un'ora non costa un'ora, costa 30 € per ogni persona seduta al tavolo. E. diciamo, se siamo in quattro sono già 120 € solo di persone, senza contare l'ufficio, gli strumenti, i software, l'affitto, la corrente eccetera eccetera. E stiamo facendo questo conto su una RAL da 30.000 €, cioè se al tavolo ci sono titolari, dirigenti o manager, il costo reale della stessa ora sale in modo impressionante.
Poi ci sono altri costi, tipo quello della frammentazione, cioè tu interrompi quello che stai facendo per entrare in riunione e a fine riunione devi tornare su quello che stavi facendo e perdi concentrazione.
E poi c'è un altro posto, se vogliamo, tutto il lavoro che in quell'ora potevi fare non hai fatto perché eri in riunione.
 
00:03:36 Andrea Veca
Certamente, certamente il famoso valore aggiunto che auspicabilmente ciascuno porta come contributo all'azienda.
Ma con una provocazione, ora ti chiedo, ma se queste riunioni sono così costose? Smetto di fare le riunioni e così non ho quel costo. Come ti poni di fronte a questo atteggiamento?
 
00:03:55 Daria Trespidi
Mi ricorda quelli che non investono in cyber security per risparmiare, cioè il conto vero poi lo porta il cybercriminale, no? O anche Henry Ford che diceva che non fare marketing per risparmiare equivale a rompere l'orologio per fermare il tempo.
Cioè il problema non sono i costi, mai!
Il problema sono i costi cattivi, cioè se i costi producono valore sono costi buoni, se bruciano risorse sono costi cattivi.
Qui mi ritrovo perfettamente su quanto emerso nell'episodio sui 14 punti di Deming. E molto spesso i problemi non sono le persone, è il sistema che non permette loro di lavorare bene.
E secondo me con le riunioni succede esattamente questo: se finiscono sempre in chiacchiere, zero decisioni e prima di dare la colpa al team, io guarderei a come è progettata la riunione.
 
00:04:39 Andrea Veca
Ok, per chi non l'avesse ascoltato, l'episodio numero non mi ricordo, numero 10 di Mingamal è relativo ai famosi 14 punti di William Edwards Deming e consiglio l'ascolto perché è veramente ricco in spunti.
E appunto, uno di questi è che spesso la colpa non è delle persone, ma è del sistema in cui le persone si trovano a lavorare. E allora, calandoci nelle riunioni, come possiamo fare in modo che le riunioni funzionino bene, cioè che producano valore e invece di bruciare risorse.

Regola 1: obiettivo chiaro, scritto

00:05:15 Daria Trespidi
Ma partiamo da una cosa banale, adesso tu riderai, però ogni riunione deve avere un obiettivo chiaro, messo per iscritto.
 
00:05:23 Andrea Veca
Per chi non avesse seguito la prima puntata, il primo episodio con Daria Trespidi, la sua ossessione è la domanda: “qual è l'obiettivo di qualunque attività si tratti”.
Siamo nella stessa circostanza adesso?
 
00:05:36 Daria Trespidi
No, questa è una verità assoluta.
L'obiettivo non è per forza l'obiettivo di una riunione, non deve essere per forza qualcosa da fare. Può essere informazione, può essere condivisione, rafforzamento del gruppo, ma deve essere dichiarato.
E, quando l'obiettivo è scritto, succedono due cose.
Una, puoi capire serenamente se quella riunione serve o non serve.
E puoi decidere chi deve esserci dentro, chi deve partecipare.

Regola 2: poche persone, scelte con criterio

00:06:03 Andrea Veca
Ok, quindi prima regola, mi permetto così di essere assiomatico è chiarire, magari anche per iscritto o forse proprio per iscritto, a che cosa serve la riunione? Qual è l'obiettivo della riunione?
Dopodiché mi aggancio, a meno che tu non abbia delle obiezioni, mi aggancio al secondo punto che hai citato, cioè chi deve partecipare alle riunioni.
 
00:06:28 Daria Trespidi
Ti rispondo secca: meno persone possibile.
 
00:06:32 Andrea Veca
Ma in effetti un grande classico è invitare la gente, diciamo tra virgolette, per sicurezza. E tra l'altro questa tendenza ha cominciato a degenerare durante la pandemia e poi non si è più tornati indietro.
In realtà, vabbè, poi durante la pandemia ovviamente si facevano le riunioni online e il problema di quelle è che non c'è manco il limite fisico della sala riunioni.
Per cui, ma sì, ci sono anche quelle persone lì, ma sì, dai, invitiamo pure loro.
Vabbè, e poi il top per me sono gli inviti facoltativi, cioè però questo forse sarà argomento di un altro episodio, quindi meno persone possibile stiamo dicendo.
 
00:07:13 Daria Trespidi
Ma sì, cioè le riunioni sono, a parte gli scherzi, la migliore alternativa possibile al lavoro e ci si presenzia volentieri, salvo poi chattare, guardare la mail, fare finta di prendere appunti e farsi i fatti propri.
Ma! Ricordiamoci il conticino che abbiamo fatto prima sul costo di un'ora di riunione, quindi o è strettamente indispensabile che quella persona partecipi oppure non partecipa e se deve essere solo informata si informa dopo, magari per iscritto. Anzi, faccio uno spoiler, poi parliamo anche dei verbali.
 
00:07:42 Andrea Veca
Quindi meno gente possibile e applicare questa regola ci fa risparmiare ore e ore, quindi euro euro alla settimana.
Sì, tra l'altro, scusami, io sono ancora ossessionato dal fatto che si inviti gente a caso alle riunioni e mi chiedo se già questo di per sé non sia sintomo di un problema organizzativo, cioè perché io dovrei avvertire l'esigenza di tirare dentro qualcuno così? Forse non ho il, scusate la parola, il coraggio di affrontare la riunione da solo. Mi voglio deresponsabilizzare, non lo so, però vabbè.
Di psicologia parleremo un'altra volta.
Quindi meno riunioni possibili.
Ma quindi come faccio? Hai delle indicazioni circa come stabilire chi effettivamente, cioè Giovanni, Carla e Sebastiano, come decido se debbano partecipare o meno.
 
00:08:31 Daria Trespidi
Sì, io mi faccio 5 domande molto semplici e se a tutte rispondo no, quella persona probabilmente non deve essere lì.
Partiamo dalla prima. Quella persona ha informazioni che servono davvero per raggiungere l'obiettivo della riunione? Se no abbiamo il primo campanello d'allarme.
Due: può portare un contributo attivo alla discussione o alle decisioni? Cioè, se è lì solo per ascoltare, forse basta che si legga il verbale a fine a fine riunione.
Tre: deve essere coinvolta per il ruolo che ricopre e non per cortesia. Cioè, In altre parole, la sua presenza è necessaria o è solo politicamente corretta?
Quattro: alla fine della riunione questa persona avrà qualcosa da fare, da decidere, o comunque da portarsi a casa? Se esce a mani vuote, forse non doveva esserci.
Ultimo: se quella persona non fosse presente, la riunione ne risentirebbe davvero? Questa è la domanda più onesta di tutte. Poi, se almeno una di queste risposte è un sì, ha senso che quella persona partecipi o almeno inizi a partecipare.
Se sono tutte no, probabilmente è meglio liberarla da subito e tenerla informata in un altro modo.
Dopodiché è ovvio che la lista dei partecipanti non è scolpita nel marmo.
Cioè, si parte, si osserva e si aggiusta. Se dopo due o tre riunioni mi accorgo che la presenza di una persona non aggiunge valore, se ne parla serenamente e la si libera.
Tra l'altro probabilmente quella persona se n'è accorta prima di me perché stare in una riunione in cui non sei utile non è piacevole per nessuno.
Può sembrare indelicato escludere qualcuno, ma se lo fai tra persone adulte basandoti sui fatti e sull'obiettivo della riunione, non dovrebbe essere un problema.
Vale anche il contrario, perché può capitare di sentire la mancanza di una figura specifica. Magari durante la riunione le si fanno domande estemporanee, oppure la si va a cercare sistematicamente subito dopo.
In quel caso è un segnale chiaro che quella persona dovrebbe partecipare stabilmente alle riunioni successive.
Facciamo due esempi: se in riunione c'è il responsabile del supporto tecnico, ma si parla quasi solo di marketing e vendite, forse non serve che sia presente. Per tenerlo allineato può bastare metterlo in copia al verbale.
Al contrario, se in riunione si guardano gli insoluti, ma non c'è nessuno dell'amministrazione che può spiegare le singole situazioni, probabilmente manca la persona giusta a quel tavolo.
 
00:10:58 Andrea Veca
Chiaro, chiarissimo. E qui naturalmente tu ti riferisci alle riunioni standard, ripetute, ecco, non alle riunioni d'urgenza.
Però in realtà le 5 regole valgono comunque. Tu le hai dettagliate molto accuratamente. Io in maniera un po' barbara, taglio con l'accetta e dico se qualcuno non ha niente da dire, nessun contributo da portare, è inutile che partecipi.
Comunque, la tua formulazione era più bella.
Benissimo, quindi prima regola, avere chiaro l'obiettivo della riunione. Seconda regola, invitare il minor numero di persone possibile. Ci sono altre regole?

Regola 3: durata decisa prima, e non si sfora

00:11:41 Daria Trespidi
Sì, un'altra regola molto importante è decidere prima quanto deve durare una riunione. La durata perfetta non esiste in astratto, ma esiste una cosa più concreta, e cioè il tempo che stimiamo necessario per raggiungere l'obiettivo di quella riunione.
Quel tempo si decide prima e quello è. Se si finisce prima, benissimo, non si finisce mai dopo. Io, per esempio, mi regolo più o meno così. Stimo 10 minuti per un allineamento operativo quotidiano, mezz'ora per un allineamento straordinario su un argomento specifico, un'ora per la riunione settimanale di un singolo reparto e 90 minuti per la riunione settimanale del management.
Poi esistono riunioni più lunghe, ma di solito sono quelle a cadenza mensile, trimestrale o annuale, dove l'obiettivo è diverso e più ampio.
Per riuscire a stare davvero in questi tempi servono due cose.
La prima è che ogni riunione abbia un responsabile chiaro, qualcuno che modera la discussione e fa rispettare i tempi.
La seconda è avere un ordine del giorno chiaro prima di iniziare, e poi attenersi a quello.
Se emergono temi interessanti ma fuori dall'obiettivo della riunione, si segnano quei temi e si rimandano ad altre riunioni.
Fa un po' ridere, però nella pratica poi funziona.
Sforare non è un segnale di efficacia, nel senso che ci stiamo impegnando di più, ma significa che la riunione non è stata progettata bene e non è stata gestita adeguatamente.
 
00:13:12 Andrea Veca
Certo, e qui veramente ci sarebbero tantissimi commenti da fare. Volevo solo ribadire ed enfatizzare le due cose che hai detto, quindi le due, i due ingredienti indispensabili.
Il primo, che la riunione abbia un responsabile chiaro, quindi diciamo un maestro dei tempi con delega infinita. Il potere di questa persona è totale, può buttare fuori dalla stanza le persone quando si dovesse sforare.
Il secondo è avere un ordine del giorno prima di iniziare, cioè si comincia la riunione sapendo di che cosa si vuole parlare.
Gli altri spunti di riflessione che butto lì, poi non so se li vuoi commentare anche tu, Daria, però sono i seguenti.
Il primo, c'è anche un problema di attenzione a questa cosa, per cui dopo un po' ci si perde via e la discussione diventa abbastanza sterile.
 
00:14:06 Daria Trespidi
Sì, soprattutto scusami se ti interrompo nelle riunioni online, cioè stare davanti al computer per più di un'ora a fissare lo schermo è abbastanza pesante .
 
00:14:15 Andrea Veca
Perfetto. E qui torniamo ai costi, cioè buttare, bruciare le risorse nella stufa letteralmente.
Poi tu hai fatto una riflessione che sembrava quasi una battuta circa fissare altre riunioni durante una riunione.
In realtà questa cosa non è affatto sbagliata, cioè è chiaro che fa ridere, dire: “facciamo una riunione per fissare altre riunioni”.
Diciamo che secondo me è giusta per vari motivi, uno o quantomeno è giusta in diverse circostanze.
La prima è che queste riunioni potrebbero essere delle riunioni di approfondimento che non richiedono la presenza di tutte le persone che sono in quella riunione lì, oppure magari richiedono la presenza di altre persone che in quel momento non ci siano.
Inoltre, il tempo per questa riunione è fissato. Se ci mettiamo a parlare di qualcos'altro, non rispettiamo il tempo e quindi stiamo violando una regola fondamentale.
Perfetto, direi di fermarci qui e tornerei, se non hai altro da aggiungere, Daria, allo spoiler che ci hai fatto poco fa. Hai parlato dei verbali, perché sono importanti i verbali? Sono importanti i verbali?

Regola 4: verbali fondamentali, non opzionali

00:15:27 Daria Trespidi
I verbali non sono importanti, sono fondamentali. Ogni riunione deve essere seguita da verbale, altrimenti stai affidando tutto alla memoria individuale che sappiamo essere fallace. Io li considero addirittura patrimonio aziendale, cioè le discussioni e le decisioni prese sono riassunte lì. Chi deve fare che cosa è scritto lì? Le scadenze sono scritte lì.
Non è un esercizio di stile, cioè il verbale deve essere fatto bene, deve consentire anche a chi non era presente di capire esattamente di che cosa si è parlato e di quali e quali decisioni sono state prese.
Cioè, devono poter essere acceduti e, secondo me, è a distanza di tempo che esprimono maggior valore, perché un'ora dopo io ho abbastanza memoria, per cui le cose me le ricordo. Magari tra due settimane faccio fatica a mettere insieme i pezzi, per cui a distanza di tempo per me sono veramente importanti e fondamentali.
 
00:16:22 Andrea Veca
Sono d'accordissimo e io, siccome ho meno memoria di te, probabilmente ho bisogno del verbale già ad un'ora di distanza e questo non è per inchiodare la gente alle proprie responsabilità, ma è per cristallizzare questo patrimonio aziendale che tu hai citato.
Cioè, se abbiamo parlato e siamo giunti a una certa conclusione, bene, quello è il risultato del. Di un costo aziendale. Ok, abbiamo parlato per 20 minuti e quel costo ha prodotto quella roba lì. Se lo perdiamo, non siamo tanto astuti.
Esatto, torniamo ai verbali.
Nella tua esperienza come vanno redatti, cioè chi li scrive, come li scrive, come vanno distribuiti alle, diciamo, la lista di distribuzione di un verbale.
 
00:17:08 Daria Trespidi
Allora, anche in questo caso possiamo identificare alcune buone pratiche.
La prima cosa quando inizi una riunione è decidere chi verbalizza. Solitamente nelle riunioni, diciamo ordinarie o con frequenza settimanale, si fa a turno.
Però, a prescindere da questo, va deciso subito. Altrimenti poi alla fine non è detto che chi deve verbalizzare abbia preso appunti corretti ed esaustivi.
Ok, ora ci sono 1000 strumenti di AI anche per i verbali e ben vengano, ma ci vuole comunque un responsabile di quel verbale che lo rediga o che verifichi che il risultato prodotto dall'AI sia corretto e coerente.
Se vengono usate delle slide durante la riunione, il deck va allegato al verbale e il verbale deve sintetizzare, argomento per argomento, il problema iniziale, la discussione fatta, le decisioni prese e i task assegnati, se sono previsti.
Come dicevo prima, è importante anche che chi non ha partecipato alla riunione, ma è in copia al verbale, capisca bene di che cosa si è parlato, cioè scrivere commenti tipo discussione avvenuta sotto a un titolo non serve a nulla.
Tu ridi, però purtroppo racconto casi di vita vissuta.
Le riunioni solo informative possono anche non avere task. Tutte le altre dovrebbero averne. Cioè se c'è qualcosa da fare dopo quella riunione – e di solito funziona così, cioè si fa una riunione e poi succedono delle cose – le riunioni devono avere dei task.
Se per due volte consecutive una riunione operativa non produce task o non produce decisioni, probabilmente va rivisto l'obiettivo di quella riunione.
Forse non è una riunione operativa.
Tra l'altro i partecipanti sono tenuti a leggere i verbali, ma non solo i partecipanti, ma anche chi è in copia, cioè se ti arriva un verbale è perché qualcuno ha pensato che tu dovessi essere informato, per cui per favore leggilo.
 
00:19:02 Andrea Veca
OK, quindi siamo ci possiamo spingere così avanti da dire che se non si fa un verbale la riunione è come se non si fosse tenuta.
È probabilmente estremo, però c'è del vero in queste parole. OK, quindi la riunione in quanto tale comprende il verbale, cioè la riunione non finisce quando finisce la riunione, ma finisce quando il verbale viene distribuito e letto di fatto.
00:19:34 Daria Trespidi
Va aggiunta questa cosa, secondo me, che il verbale deve essere condiviso entro l'indomani mattina, al massimo.
Cioè, un verbale pubblicato giorni dopo, non ha alcun senso perché è vero che ho detto che esprime maggior valore dopo tempo, ma le cose da fare probabilmente sono da fare subito, per cui è giusto essere informati.
Anche qui torno a Deming e i suoi 14 punti, cioè all'idea che la qualità non la controlli alla fine, ma la costruisci dentro il processo.
Cioè per me il verbale serve esattamente a questo, non è burocrazia fine a se stessa, ma è il modo in cui la qualità della riunione – quindi  decisioni, responsabilità e scadenze – non evapora appena esci dalla stanza.
 
00:20:12 Andrea Veca
Ok, perfetto. Senti, hai qualche suggerimento su come gestire la distribuzione dei verbali? Anzi no, scusami: volevo fare un punto.
Quindi noi cominciamo la riunione e anzitutto nominiamo qualcuno che sia maestro d'armi e verifichi sia il tempo sia la diciamo aderenza al programma della riunione. Poi nominiamo qualcun altro che è responsabile del verbale.
Questa persona ha questo compito.
Se poi ha l'ausilio dell'AI, o di quello che vuole: di un pappagallo, non ce ne frega niente. L'importante è che abbia la responsabilità di redigere il verbale che rimane come asset aziendale.
00:20:56 Daria Trespidi
Esatto.
00:20:57 Andrea Veca
Ok. E a questo punto scrive e pubblica. Hai qualche suggerimento su come fare questa parte di pubblicazione.
 
00:21:04 Daria Trespidi
Sì, ci sono diversi canali e strumenti per la condivisione dei verbali, come alcune piattaforme di collaboration o dei tool dedicati proprio alla gestione delle riunioni.
Io non approfondirei queste soluzioni perché se chi è in ascolto le utilizza già, probabilmente ha qualcosa da insegnarmi.
Però, cioè, mi rivolgo, diciamo, a chi non ha la buona abitudine di redigere i verbali e vuole iniziare in modo semplice. In questo caso vanno benissimo documenti di testo in OneDrive o Google Drive. La condivisione a quel punto. avviene tramite link protetti con permessi di sola lettura o modifica.
Generalmente il verbale deve essere, diciamo, una fotografia statica, non può essere modificato in seguito alla riunione o alla redazione e garantisce questo così che esiste un'unica versione del verbale, evitando duplicazione di file via mail. Poi magari un giorno parliamo anche dell'utilizzo delle mail.
 
00:21:56 Andrea Veca
Ok, d'accordo, questo è un altro enorme problema che però va oltre il verbale delle riunioni. Quindi, riassumendo, abbiamo, di come regole auree:
1) obiettivo della riunione stabilire l'obiettivo
2) definire la lista dei partecipanti: il meno persone possibile
3) durata la riunione della riunione quindi la durata deve scusate la riunione deve durare n secondi, Spesso però espressa in minuti perché sennò dividete per 60. Comunque. durata fissa a priori e non si va oltre quel tempo
4) l'importanza dei verbali.
A quest'ultimo punto volevo dire che i verbali costituiscono anche una base di dati aziendali, ovviamente, così come 1000 altre cose, così come in realtà le chat che scambiamo o il CRM, il supporto tecnico.
Insomma tutta. roba che poi si potrà un giorno dare in pasto all'AI affinché ne tragga delle conclusioni realmente utili all'azienda.
Cioè se noi prendiamo l'AI, a parte che per scrivere i post del cavolo su LinkedIn per esprimere valore, vogliamo dare in pasto all'AI dei dati relativi alla nostra azienda. I verbali sono un ottimo esempio di questa cosa. Scusami la digressione e detto questo, ci sono altre regole che vuoi condividere.

Soft rules per la gestione delle riunioni

00:23:16 Daria Trespidi
Mah, a questo punto possiamo allargarci a indicazioni più trasversali, più comportamentali, diciamo. E probabilmente tutto quello che sto per dire si può riassumere in due parole: educazione e rispetto.
Educazione e rispetto si vedono in cose molto concrete, per esempio arrivare o collegarsi alle riunioni con un paio di minuti di anticipo, così da non costringere gli altri ad aspettare.
E durante le discussioni il dissenso è più che benvenuto, ma la mancanza di rispetto anche no.
Si parla uno alla volta, senza interrompere chi sta parlando e soprattutto si ascolta davvero. Non si resta in silenzio solo per aspettare il proprio turno e dire comunque quello che ci si era preparato in testa.
E anche il tono della voce conta, perché deve essere abbastanza alto da farsi sentire, abbastanza basso da non prevaricare e da non distruggere i timpani altrui. Urlare non è mai la soluzione e la leadership, per fortuna, non si misura in decibel.
Infine, si fa uno sforzo per essere essenziali, cioè quindi niente voli pindarici, ruote del pavone o digressioni infinite, perché la prolissità non rende più intelligenti, rende solo più facile perdere l'attenzione e aumentare la voglia di interrompere.
E, per chiudere, diciamo, il protocollo della riunione perfetta, mi vengono ancora tre cose banalissime ma che fanno una differenza pazzesca e sarò brevissima:
1) il laptop aperto solo per chi condivide i dati e per chi verbalizza
2) cellulari in tasca
2) webcam accese nel caso delle riunioni online, perché non c'è niente di più triste e spiacevole di fare una riunione di un'ora con persone che sono lì ma non sono lì, o forse non sono lì.
 
00:25:03 Andrea Veca
Chiaro. Sì, in effetti queste sono considerazioni a parte validissime che uno darebbe quasi per scontato.
Però siccome abbiamo detto che per Regio decreto non possiamo dire: “lo devo per scontato”.
A parte gli scherzi, ti chiedo se secondo te è il caso di formalizzare queste chiamiamole buone pratiche – tu l'hai chiamato protocollo della riunione perfetta – in un documento scritto.
Ora non dico di metterlo nel regolamento aziendale. O forse sì: forse va nel regolamento, non lo so. Ma comunque. chiarire per iscritto quali sono le regole di ingaggio, specie in tempi di riunioni remote.
Tu hai fatto il riferimento alla webcam accesa, che cosa ne pensi.
 
00:25:39 Daria Trespidi
È sempre utile scrivere la maggior parte delle informazioni e delle regole più o meno ferree che l'azienda ha deciso.
Poi dipende da quanto l'azienda, da quanto il funzionamento dell'azienda è descritto nelle procedure interne. È sicuramente utile mettere le cose per iscritto, ma questo non è, diciamo, garanzia del raggiungimento del risultato. Cioè è necessario o quasi necessario, diciamo fortemente consigliato, ma non sufficiente.
È un'altra di quelle cose in cui la buona abitudine si consegue con il buon esempio, cioè se partecipi a riunioni gestite in un certo modo con toni educati e rispetto altrui, diciamo che è molto probabile che, se tutti si comportano così, si generi un circolo virtuoso. Diversamente va esattamente nella direzione opposta.
 
00:26:35 Andrea Veca
Va bene, con questo abbiamo, direi, se ho capito bene, esaurito le regole per cui abbiamo delle regole hard (obiettivo della riunione, lista dei partecipanti, durata delle riunioni e importanza dei verbali) e poi delle regole soft, nel senso di buone abitudini. O, anzi, usiamo questa locuzione che mi piace moltissimo: “protocollo della riunione perfetta”. Mi piace talmente tanto che non mi ricordo neanche qui l'appunto che ho preso. Ok, sì, protocollo della riunione, Perfetta.
Magari da mettere per iscritto, magari no, ma comunque da sicuramente condividere e poi da convalidare con il buon esempio.
Allora direi adesso Daria, siamo ovviamente in ritardo: siamo grosso modo a metà di quello che vorremmo dire.
Ora che abbiamo definito le regole. cerchiamo di capire a quali riunioni si possono applicare queste regole, perché sono regole comunque diciamo di validità universale. Ovviamente cambierà la durata della riunione, ma le regole valgono sempre.
Detto tutto questo, quali sono i diversi tipi di riunione che possiamo indire in azienda o che tu ti sei trovata a vivere in azienda.

Tipi di riunioni: una mappa per frequenza

00:27:50 Daria Trespidi
Allora ci sono numerose riunioni o tipi di riunione possibile e non è detto che tutti le debbano adottare tutte, cioè qui io le citerei tutte, o almeno tutte quelle che abbiamo incontrato noi. Dopodiché ciascuna delle persone in ascolto deciderà quali possono esprimere maggior valore.
Per dare un'organizzazione all'elencazione delle riunioni, ci basiamo sulla frequenza e partiamo dalle meno frequenti, quindi quelle annuali, per arrivare a quelle quotidiane, giornaliere.

Riunioni annuali: management meeting 

00:28:21 Daria Trespidi
Partiamo quindi dalle riunioni con frequenza annuale.
La prima che cito la possiamo chiamare in vari modi, board meeting, C-level meeting, management meeting.
Insomma, partecipano la proprietà e i responsabili.
In termini Paterson StratOp, per citare un altro degli episodi di Mingamal di qualche settimana fa per chi ha seguito l'episodio, è la riunione relativa alla fase di Renewal, cioè quella in cui si verifica e si valida, oppure si modifica la strategia.
Di solito si svolge tra fine ottobre e inizio novembre e serve per definire gli obiettivi, il piano e il budget dell'anno successivo.
La riunione dura una giornata intera, noi l'abbiamo sempre fatta fuori ufficio ed è un punto di arrivo. Ora spiego che cosa intendo.
Dopo l'estate la direzione inizia a pensare a che obiettivo vuole raggiungere l'anno successivo e nei mesi di settembre e ottobre i responsabili lavorano in quella direzione.
In questa riunione che si fa a inizio novembre si mettono insieme i vari pezzi e si prendono le decisioni, quelle con la D maiuscola, cioè dove si va, in che modo e con quali mezzi.
Questo meeting è abbastanza complesso da organizzare, ci vuole parecchio lavoro strutturato prima, allineamento costante tra le figure coinvolte e un'agenda svizzera per parlare di tutto, decidere la strategia e mettere insieme i pezzi.
 
00:29:49 Andrea Veca
Sì, OK, qui dico solo il mio ricordo circa questo tipo di riunioni.
Anzitutto, naturalmente, quando qui Daria parla di proprietà e responsabili qui dipende dall'azienda in cui lavori tu cara ascoltatrice caro ascoltatore.
Cioè magari sei titolare sei l'unica persona benissimo allora sei tu che decidi dove vuoi andare nell'anno prossimo o negli anni a venire. Dopodiché, siccome è improbabile o quantomeno sconsigliato che faccia tutto, tu coinvolgi le persone necessarie e condividi questi obiettivi e ciascuna di queste persone comincia a lavorare su come fare a raggiungere l'obiettivo che tu hai tratteggiato, che tu hai proposto.
Dopodiché ci si trova dopo appunto arduo lavoro in questa riunione che noi abbiamo sempre fatto offsite – non è scritto, non è una regola assoluta, però è un buon esercizio perché quantomeno ti togli le interruzioni più accanite dai piedi. Quindi fai questa riunione off site, metti insieme tutti i pezzi e da lì vedi se le cose stanno insieme e quindi poi puoi passare alla finalizzazione, alla concretizzazione del budget poi che è la implementazione o la descrizione numerica della strategia direi.

Riunioni annuali: Sales Kick Off

00:31:23 Daria Trespidi
Bene, poi all'inizio dell'anno si fa il sales kick off.
Si organizza a gennaio, dura una giornata o almeno mezza giornata nelle versioni light e anche questo possibilmente si fa fuori ufficio.
E sono certa che chi è in ascolto sa tutto sul sales kick off, anzi lo avrà anche già fatto perché siamo a febbraio. Per chi invece non avesse ascoltato l'episodio, invito caldamente all'ascolto per prepararsi a gennaio 2027 e dico solo che questo meeting serve per presentare l'obiettivo con la O maiuscola e il piano a tutta l'azienda.
Anche questo meeting ha un livello di difficoltà di preparazione altino e in questo caso il punto di attenzione è la chiarezza nel trasferimento del messaggio.
Cioè, se alla fine della giornata non è chiaro a tutti dove si va e come ci si va, non serve proprio a molto.
 
00:32:12 Andrea Veca
Ok, perfetto e qui non ho particolari commenti, appunto invito chi non l'avesse ancora fatto ad ascoltare l'episodio di MingaMal sul Sales Kick Off insieme ad Alessio Lucarotti. Bene, quindi abbiamo citato due riunioni annuali. 

Riunioni trimestrali: progetti (rocks)

00:32:28 Daria Trespidi
Passiamo alle trimestrali, a questo punto.
La prima è quella dedicata alla definizione dei progetti migliorativi.
Una volta a trimestre, il management si ritrova in una riunione strategica che da manuale dura quattro ore, in cui si definiscono anche qui da manuale da tre a 7 progetti migliorativi.
Nella nostra esperienza abbiamo trovato più utile dividere le quattro ore in due momenti separati a distanza di una settimana l'uno dall'altro, e anche il numero dei progetti migliorativi che abbiamo portato a termine nei vari quarter non è sempre stato tre o sette. O sono stati due, sono stati cinque.
È capitato di valutare appunto che cosa ci servisse.
Nel primo meeting, ciascun partecipante porta delle proposte spiegando lo scopo e i benefici. Il gruppo ascolta, discute e collegialmente definisce i progetti da portare a termine nel corso di quel trimestre.
Le proposte che passano, quindi che sono accettate dal gruppo, devono essere poi trasformate in piano entro la settimana successiva. Questo significa scomporre il progetto in n task e assegnare i vari task alle persone, cioè stimandone il tempo di esecuzione e la data di completamento.
Nelle riunioni tattiche settimanali di cui parliamo tra poco, si monitora l'avanzamento di questi progetti, ma appunto lo vediamo tra poco.
Questo meeting non è semplicissimo e non è non deve essere visto come un esercizio di stile, cioè i progetti vanno pensati e devono essere coerenti con il nostro obiettivone, cioè l'obiettivo, quello con la O maiuscola che citavo prima.
Non basta avere l'idea, perché se la proposta passa allo step successivo deve diventare velocemente un piano.
E devo chiedermi: ho le risorse? Ce la facciamo in un trimestre? Serve veramente?
 
00:34:21 Andrea Veca
Oke qui per fare chiarezza e per, come al solito, giocare a carte scoperte, questo tipo di meeting discende dal metodo di gestione che noi abbiamo adottato, che è quello diciamo Get A Grip oppure anche EOS, che prevede questi progetti trimestrali che sono a metà tra il tattico e lo strategico. che nel gergo di questo metodo vengono chiamati rock, anzi rocks, visto che è plurale.
Chiaramente se tu, cara ascoltatrice, caro ascoltatore, utilizzi altri metodi, per esempio hai gli  OKR o il metodo che preferisci, magari questo tipo di riunione non serve perché ci sono dei checkpoint più frequenti oppure meno frequenti. Non lo so. Nella nostra esperienza questi progetti avevano questa cadenza, diciamo il tempo era battuto trimestralmente.

Riunioni trimestrali: Quarterly Business Review

00:35:17 Daria Trespidi
Un altro appuntamento trimestrale è il QBR, Quarterly Business Review.
In questo appuntamento che dura un paio d'ore, si guarda com'è andato il trimestre e si mettono a punto eventuali correttivi per i mesi successivi. È qui che si parla anche dei progetti trimestrali, cioè se li si fanno, ovviamente si guarda com'è andato quel trimestre e se è servito a qualcosa. È una riunione che richiede un mix di obiettività nel guardare che cosa è successo davvero, lucidità per capire gli effetti che ci sono stati e anche se vogliamo creatività, perché potrebbe essere necessario un cambio di strategia in corsa, da valutare appunto se siamo pronti per metterci in questa situazione.
 
00:36:02 Andrea Veca
Sì, diciamo che se non abbiamo non siamo pronti, il problema non è il QBR e il problema è un altro.
Cioè, dobbiamo essere sicuri di essere pronti, perché se le cose non stanno andando bene, dobbiamo affrontarle.
Cioè, non è che se non organizziamo il QBR le cose si mettono a andare bene magicamente. Oppure magari sì, in qualcaso non fare mai piu un QBR.
Volevo solo fare un commento su queste due riunioni.
Come al solito non ci interessa dettare quale debba essere la liturgia, no?
E quali informazioni vadano affrontate nella riunione delle Rock, quali nel QBR.
Magari le ROC non la fai neanche, non lo so. Oppure il QBR magari preferisci farlo mensilmente – ne parliamo tra un attimo – e farlo diventare MBR.
La cosa importante è che si prevedano, che tu preveda, cara ascoltatrice, caro ascoltatore, dei momenti in cui vedere come stanno andando le cose, in cui fermarsi, spegnere la mail, spegnere il cellulare e guardare dati quantitativi e dati qualitativi.
Le cose stanno andando come pensavamo o meglio come avevamo pianificato? Sì, no.
Poi, come abbiamo già detto in vari episodi, non è che si possa cambiare la strategia ogni 20 minuti, questa sarebbe assolutamente follia. N é mi interessa adesso stabilire cos'è tattica e cos'è strategia. Quello che mi interessa è passare il messaggio che bisogna tenere le cose sotto controllo. Niente, scusate, fine della sparata, fine della tirata. Hai altre riunioni trimestrali nella tua esperienza, Daria?

Riunioni trimestrali: Mesh Sessions

00:37:35 Daria Trespidi
Sì, ce n'è una bellissima, secondo me, che si chiama – che noi abbiamo chiamato – Mesh Session.
Questi incontri prevedono una mezza giornata di lavoro per le persone operative di diversi reparti che si trovano in assenza di figure responsabili.
Ad esempio, un commerciale, un tecnico, una persona del marketing, qualcuno dell'amministrazione, senza i responsabili.
Se sei una piccola realtà e non hai queste quattro figure, bisogna fare incontrare le persone operative.
Il punto chiave è che gli operativi sono quelli che sanno come va l'azienda, come funziona l'azienda e quindi possono far emergere un potenziale enorme.
L'importante è dare loro la possibilità di farlo emergere.
Quindi l'obiettivo è favorire il coinvolgimento e le proposte di miglioramenti ai processi, ma con un compito chiaro e un output concreto da portare al management.
La frequenza ideale è ogni tre mesi, ma, e sottolineo “ma”, dipende da quanto il management è in grado di raccogliere gli output, di valutarli, di validarli e implementarli nel limite del possibile. Perché se la gente si sbatte, lavora, fa le proposte e poi non viene mai messo a terra niente perché non c'è tempo, tanto vale non partire neanche.
Qui mi ricollego ancora una volta a Deming e abbattere le barriere tra reparti è fondamentale, ma va fatto in modo strutturato.
Cioè le mesh servono proprio a questo: creare dialogo vero tra le funzioni diverse, però con un obiettivo chiaro e un output che poi diventa miglioramento reale.
Per cominciare, secondo me, un paio di sessioni all'anno di questo tipo possono già essere un'ottima fonte a cui attingere per il miglioramento continuo.
Il punto di attenzione qui è chiarire bene gli obiettivi a monte, cioè bisogna consegnare un'agenda alle persone, definire un format della riunione e decidere che cosa ne deve uscire.
Cioè, ad esempio, può essere una presentazione o un documento dettagliato da condividere con il management.

00:39:32 Andrea Veca
Sì, nella mia esperienza queste riunioni sono veramente utili e portano un valore spaventoso. Tu hai detto che gli operativi sono quelli che veramente sanno come va avanti l'azienda ed è vero.
Nel senso che spesso chi gestisce l'azienda un po' più in alto non sa che cosa succede veramente. Quindi può solo fare delle ipotesi circa quali potrebbero essere dei miglioramenti, anche solo, solo tra virgolette, di processo.
E anche nell'interazione tra reparti, a parte che è estremamente sano che ciascun reparto sappia bene che cosa fanno gli altri reparti, ma è inevitabile che i reparti debbano comunicare.
Insomma, è un po' come una, sono un processo spesse volte, no?
Cioè basti pensare marketing e vendite, voglio dire, il marketing generale i lead li passa alle vendite e le vendite li lavorano: benissimo.
Ma come avviene questo processo? Si può fare meglio? Magari ci sono delle incomprensioni per cui, come al solito, quelli del marketing odiano quelli delle vendite che sono dei fannulloni, quelli delle vendite odiano quelli del marketing che non gli passano i lead, eccetera eccetera.
Con questo sistema, uno dei 500.000 sistemi possibili, siamo riusciti ad abbattere quelle barriere, per ricollegarmi al gergo di Deming, e a far esprimere un valore che altrimenti sarebbe rimasto nascosto e inespresso nella gerarchia statica.
Ok? Va bene, quindi anche di questa sparata è giusto, giuro che poi l'ha pianto. Abbiamo ancora trimestrali o vogliamo passare alle medie.

Riunioni trimestrali: allineamento team

00:41:02 Daria Trespidi
Ne abbiamo ancora una.
In quanto trimestrale che in questo caso coinvolge tutta l'azienda e sono le plenarie offsite.
Si tratta di incontri che durano due o tre ore nel pomeriggio e che non si svolgono in ufficio.
Il primo obiettivo di questi incontri è quello di allineare tutta l'azienda su come stanno andando le cose e i vari progetti migliorativi in atto, se vogliamo un follow-up del sales kick off.
Il secondo obiettivo è passare un po' di tempo insieme e consolidare relazioni e spirito di gruppo a qualunque livello, cioè si possono anche organizzare attività di team building o attività divertenti da fare insieme.
Il punto d'attenzione qui è che in due ore non si può parlare di tutto, per cui è necessario selezionare bene quali contenuti condividere. E poi ci vuole un po' di fantasia per organizzare qualcosa di bello e di divertente per l'intero team.
 
00:41:51 Andrea Veca
Perfetto. E qui invece io mi rifaccio l'episodio sul sales kick off, alle parole di Alessio Lucarotti che diceva, il sales kick off non finisce col sales kick off.
Questa. Idea delle riunioni, ad esempio trimestrali, è quello di portare avanti, poi magari scusa, magari nel trimestre in cui c'è il sales kick off non fai la trimestrale, non lo so, ma poi ognuno se la modula a proprio modo. Però l'idea è quella di portare avanti questo spirito di condivisione, di coinvolgimento in cui tutti sanno in che direzione sta andando l'imbarcazione affinché si aumenti la probabilità che si remi nella stessa direzione e magari che ci si diverta pure, OK? Che si che si remi a ritmo e che sia un ritmo ganzo.
Ok, dopodiché se a uno non interessa il sales kick off, ecco, meno che mai gli interessa questo tipo di riunioni.
Ancora una volta continuiamo a fare riunioni, ma si lavora mai in questa azienda?
E questa è una scelta che devi fare tu, cara ascoltatrice, caro ascoltatore, secondo la nostra esperienza questo è lavorare, anzi è migliorare il lavoro e quindi rendere più efficiente ed efficace la, tra virgolette, macchina. Se invece è solo una perdita di tempo, vabbè allora ... Poi uno lo può, può decidere di farlo perché si diverte.
Però se tu pensi che sia una perdita di tempo, non è un'attività che consigliamo a livello aziendale.
Avevo giurato che non avrei più fatto tirate, ne ho appena fatta una. Adesso giuro e stragiuro che la pianto

Riunioni mensili: Monthly Business Review

00:43:18 Daria Trespidi
Va bene, dai, passiamo alle riunioni con frequenza mensile.
La prima l’hai già citata tu: è l’MBR che sta per Monthly Business Review.
Dura un'ora e mezza e serve per analizzare l'andamento di marketing e vendite rispetto al piano.
Serve ad avere il polso e ad accorgersi se qualcosa non sta andando come previsto.
Cioè, è probabile che accada, auspicabilmente non tutti i mesi, ma quando accade bisogna fare qualcosa. Banalmente aggiustare i numeri per evitare di arrivare a dicembre e scoprire che non solo non siamo a target, ma magari siamo pure in perdita.
Qui bisogna prestare attenzione a una cosa che noi abbiamo veramente vissuto sulla nostra pelle: i tempi di preparazione di quel meeting, perché i dati di marketing e vendite devono essere facilmente estraibili dai sistemi.
Se è un incubo avere quei dati da analizzare, non ne vale la pena.
 
00:44:07 Andrea Veca
Sì, assolutamente, diventa una frustrazione pazzesca e poi si finisce per non farlo. Giuro che non faccio la tirata quindi grosse similitudini tra MBR e QBR. Scegli tu che cosa preferisci fare, ricorda che non puoi cambiare strategia ogni mese.
Però direi la cosa più importante da ricordare è dati sulla punta delle dita, facilmente e poi si parla di questo. Non ho fatto la tirata, vai.

Riunioni mensili: allineamento team

00:44:35 Daria Trespidi
Bravissimo. Allora, nei mesi in cui non ci sono le plenari eoff site, può avere senso fare una plenaria in ufficio.
In questo caso dura un'ora e si guardano i macro-numeri e si citano gli highlights del mese. L'obiettivo è tenere tutti ingaggiati e lavorare sapendo dove si va. Perché è più bello così!
La criticità qui è che un mese è veramente un periodo di tempo breve e ci sono mesi in cui ci si sforza di trovare qualcosa da dire e se bisogna sforzarsi è meglio interrogarsi sul significato di quel meeting e metterlo in discussione subito.
 
00:45:11 Andrea Veca
Allora, quando noi parliamo di durata, parliamo di durata massima, OK?
Cioè noi per la plenaria di condivisione mensile, diciamo al massimo un'ora.
Se poi dura 15 minuti va bene, cioè vuol dire che quel mese c'era da parlare solo per 15 minuti. Benissimo, ci stiamo avvicinando alla frequenza ... il tempo batte sempre più veloce.

Riunioni settimanali: Management

00:45:40 Daria Trespidi
Passiamo alle settimanali. Allora la regina delle riunioni è la settimanale del management. Qui si tratta di una riunione tatticissima che il management fa il lunedì mattina come prima cosa e serve a verificare che l'intera macchina stia funzionando e a risolvere i problemi che tipicamente si mettono di mezzo nell'operatività quotidiana.
Di questa però vorrei parlare un po' più nel dettaglio, perché se gestisci bene quella sei a cavallo.
Peraltro, lo stesso format si può applicare alle riunioni settimanali dei reparti e cambia solo la durata, ma poi magari ve lo spiego.
 
00:46:11 Andrea Veca
Quindi, quando ci dicevi che le riunioni sono la cosa più facile da mettere a posto, ti riferivi in particolare a questa che ci aiuta a appunto a verificare che la macchina sta funzionando a dovere.
Va bene, ho una tirata in canna, ma giuro che me la tengo. Sì, sono d'accordo con te: chiudiamo la carrellata, quindi.

Riunioni giornaliere: Daily Huddle

00:46:34 Daria Trespidi
Sotto una settimana, c’è la riunione quotidiana, il Daily Huddle, che è uno stand up meeting che si fa in ciascun reparto all'inizio della giornata.
Dura al massimo 10 minuti e l'unico obiettivo è chiarirsi le idee su che cosa fare oggi.
Dirlo agli altri ad alta voce aiuta noi stessi a tenere la rotta e se c'è qualcosa che si mette di mezzo, il responsabile lo viene a sapere in quel momento e se ne occupa solo con la persona interessata a Daily Huddle concluso.
 
00:47:03 Andrea Veca
Ok, anche qui chi fa il Daily Huddle?
Boh, decidilo tu, cioè è una classica attività che fanno i commerciali.
E ripeto, stand up nel senso che stai in piedi così non ti metti troppo comodo perché deve essere veramente una roba a raffica.
Cioè, ci sono 7 persone nella stanza. Persona numero 1, cosa fai oggi? Hai dei problemi? Faccio questo e questo, non ho problemi.
Bon, persona numero 2. Per cui veramente siamo sotto il minuto a persona, a meno che non ci sia un problema, nel qual caso si indice un'altra riunione che però non coinvolga tutti.
Quindi i commerciali sicuramente noi l'abbiamo fatto, anche se non sbaglio, però aiutami a ricordare con il marketing, e forse con i tecnici.
00:47:49 Daria Trespidi
Supporto commerciale di sicuro e sì, anche con i tecnici.
00:47:54 Andrea Veca
Ok, l'idea è che vogliamo essere tutti allineati e vogliamo evitare che quel problema idiota blocchi una persona per una settimana.
E vogliamo anche gestire il o meglio prevedere una circostanza in cui quel problema idiota possa emergere, possa essere messo a posto subito. Boom, via, spazziamo via e lavoriamo.
E adesso la regina.
La regina di tutte le riunioni, l'imperatrice.

Approfondimento sulla riunione settimanale del management

00:48:30 Daria Trespidi
Sì, parliamo di quello. Allora, come dicevo, si tratta della settimanale Tattica e io credo che sia il cuore della gestione operativa.
È una riunione da 90 minuti che si fa lunedì mattina e serve, l'abbiamo già detto, a verificare che la macchina stia funzionando come previsto e a intercettare problemi prima che diventino valanghe.
 
00:48:50 Andrea Veca
Quindi allora abbiamo detto il lunedì, non un giorno a caso, il lunedì.
E dura 90 minuti, 9-0, altrimenti detto un'ora e mezza.
00:49:05 Daria Trespidi
La regola chiave di queste riunioni è che ci si basa su issues.
 
00:49:16 Andrea Veca
E che sono gli issues?
 
00:49:18 Daria Trespidi
Gli issues sono problemi che puoi risolvere in breve tempo, tipicamente entro una settimana. Non sono progetti migliorativi grossi, sono aggiustamenti tattici e puntuali alla macchina. Di fatto poi diventano i punti dell'ordine del giorno delle riunioni.
 
00:49:35 Andrea Veca
Ok, qui scusami, ma la tiratina la devo fare.
L'obiettivo, almeno secondo la nostra esperienza, è che l'azienda diventi una macchina perfetta, non per disumanizzare le persone, al contrario, al contrario, ma per evitare di inciampare nelle stupidaggini.
Cioè, ciò che sappiamo come fare bene, lo descriviamo e lo facciamo funzionare, come se fosse una macchina.
Dopodiché la macchina è perfetta? No, certo che no, non lo sarà mai, per cui c'è questo processo di miglioramento continuo ed eterno in cui saltano fuori le eccezioni al perfetto funzionamento della macchina.
Queste eccezioni abbiamo deciso di chiamarle issues, che sono o problemi o opportunità in realtà.
Torniamo quindi alle nostre riunioni settimanali. Hai detto che l'elemento base sono le issues o gli issues. Non so se tu preferisca maschile o femminile.
Cosa facciamo? Come le prepariamo le riunioni?
 
00:50:36 Daria Trespidi
Allora, per prepararle ci vogliono tre abitudini.
La prima è quella un po' più, diciamo, sostanziosa. Durante la settimana, quando ti viene in mente qualcosa, quindi un problema o un'opportunità, ti viene in mente o incontri, lo inserisci nel tuo elenco issues.
Non è che te lo scrivi sui foglietti, ti fai le note vocali o te lo scrivi sulla carta del formaggio, perché poi arrivi il lunedì mattina in riunione e ti sei dimenticato. Serve una lista condivisa con le persone che partecipano a quel meeting.
Importante: a meno che stia andando a fuoco l'ufficio, non telefoni a qualcuno per affrontare il problema che ti salta fuori durante la settimana. Ti segni di parlarne nella sede appropriata.
Questa è legge, cioè se non fai questo, tutto quello che dico dopo, non ha alcun senso.
Poi, prima della riunione ciascuno, quindi non all'ora della riunione, ma prima della riunione, ciascuno guarda la issue list e arriva preparato. Quindi sa vagamente di che cosa si parla
E poi si esprime in anticipo una valutazione di priorità sugli issues già presenti, cioè una valutazione di priorità per te, per il tuo ruolo, per quello che tu rappresenti in quella riunione.
Se non sai giudicare, lasci la priorità di default, se è urgente alzi la priorità. Se è una cosa nota ma che non reputi urgente, abbassi la priorità.
 
00:51:59 Andrea Veca
Quindi riassumiamo. Tutti quanti quando hanno quando viene loro in mente un argomento, una issue, lo aggiungono alla lista delle issue.
Questa lista deve essere letta e compresa da coloro i quali parteciperanno alla riunione.
E ciascuna di queste persone indica qual è la priorità secondo la persona stessa, ok? Perché per me è tutto urgente, però magari non è detto che sia così per tutti.
E questo porta dei vantaggi enormi. Ne cito due, parto dal meno importante
Evitare di sbattere via i primi 20 minuti della riunione a capire di che cosa parlare per primo. Quindi c'è già una priorità che ci dice di cosa parlare.
Il secondo punto però è molto più importante, evita che si parli per un'ora del primo argomento messo nella lista, che magari è lì solo perché è stato il primo aggiunto o perché viene prima in ordine alfabetico e magari non è neanche importante.
Detto questo, però, dal punto di vista operativo, com'è che facciamo a gestire ste issue?
 
00:53:11 Daria Trespidi
E basta un Excel condiviso, cioè nella colonna A metti il nome di chi inserisce la issue.
Nella colonna B la descrizione del problema.
La colonna C e le colonne successive sono intestate con i nomi dei partecipanti al meeting, in modo che di fianco ad ogni problema e sotto il proprio nome, ciascuno possa indicare la priorità. Quella standard è impostata su tre. Se la reputi importante cambi in quattro o cinque. Se la reputi non urgente la modifichi in due o uno.
 L'ultima colonna somma le priorità in modo da ordinare in ordine decrescente nella discussione.
 
00:53:48 Andrea Veca
Ok, quindi facciamo un esempio, io dico che è finita la carta igienica. Ok, quindi ci sarà scritto Veca, carta igienica, priorità tre, per me è molto importante, magari per altri no, chi lo sa.
Tu metti che stiamo generando troppo pochi lead.
Ok, io la guardo e dico sì, in effetti forse è più importante, sono più importanti i leader, poi ci sarebbe da discutere, però ora non scendiamo in questo dettaglio e quindi dopodiché facciamo la somma delle votazioni e abbiamo il nostro ordine di come di sgranare non il Rosario, ma la lista delle issue.
 
00:54:31 Daria Trespidi
Poi si decide chi verbalizza e anche chi condivide la lista delle issues e degli altri dati necessari per il meeting.
 
00:54:42 Andrea Veca
Ok, quindi è già cominciata la riunione a questo punto, quindi la redazione della lista delle issues si fa prima e qui adesso è cominciata la riunione.
 
00:54:51 Daria Trespidi
La riunione è divisa in due parti. La prima parte serve a far emergere issues e dura 25 minuti. E la particolarità è che in questa fase non si discute di nulla, si guarda, si prende atto di come stanno andando le cose.
 
00:55:06 Andrea Veca
Ma come, non abbiamo detto che la lista delle issues è già stata compilata prima delle riunioni?
 
00:55:12 Daria Trespidi
Ma adesso ti spiego perché ne possono saltare fuori delle altre.
 
00:55:15 Andrea Veca
Quindi far emergere altre issues.
 
00:55:21 Daria Trespidi
Quindi, in questa prima fase che dura appunto venticinque minuti, ci sono dei blocchi: il primo che si chiama Good News, una cosa buona, diciamo che serve per partire carichi e ricordandosi che si lavora con gli esseri umani. Quindi ognuno dice una cosa bella, lavorativa o personale di 10 secondi, perché è importante ricordarsi che va benissimo il controllo della macchina, ma la macchina è guidata dalle persone.
00:55:50 Andrea Veca
Persone e quindi io ho detto ieri ho fatto un giro in bici e mi sono divertito.
00:55:55 Daria Trespidi
Corretto. Oppure ho chiuso il deal della vita.
Cioè, puoi un po' spaziare tra diciamo qualcosa di positivo che sia positivo per te e che metta un po' di positività all'interno della stanza.
Poi si guardano le scorecards e quindi si guardano i KPI che abbiamo deciso di monitorare settimanalmente.
Se un valore è rosso si apre un issue, NON se ne parla lì, si apre un issues. Se è verde siamo tutti felici e si va oltre.
Poi si guarda l'avanzamento dei progetti trimestrali, se ce ne sono quelli di cui abbiamo parlato prima.
Per ogni progetto, domanda secca: siamo in linea? Se la risposta è sì, va bene; se la risposta è no, si apre una issue.
Si passa poi al controllo della to do list. Si verifica la lista della settimana precedente, cioè la riunione settimanale precedente ha verosimilmente scatenato l'apertura di task da risolvere entro una settimana. Ecco, si va a vedere che cosa è successo. Le cose risolte non si approfondiscono neanche e ci si focalizza sulle cose che non sono state fatte. E ancora una volta, se un task non è chiuso, si apre una issue.
L'ultimo punto è chiedere esplicitamente ai partecipanti se durante la settimana hanno riscontrato problemi con le persone in azienda, con clienti o con fornitori.
Ovviamente parliamo di problemi che non sono stati già inseriti nell'elenco delle issues.
Nella mia esperienza, più passa il tempo e più le persone si abituano a segnare tutto e a tendere questo punto di apertura issues live viene meno perché non serve più.
Perché anche i problemi umani comunque diventano issues da risolvere.
Infine, si riordinano le issues in base alla priorità e si passa alla seconda fase.
 
00:57:41 Andrea Veca
Ok, perfetto, direi che è tutto chiarissimo. Non ho tirate, vai.
 
00:57:51 Daria Trespidi
In questa fase, invece, nella seconda fase, che dura al massimo un'ora, si leggono le issues una alla volta in ordine di priorità condivisa e si discute identificando il vero problema.
Cioè si cerca la causa, non il sintomo, perché è quella che vogliamo risolvere.
Ognuno porta un contributo, se ne ha una volta sola, niente dibattiti infiniti o lotte politiche e, si definisce la soluzione operativa. Questo cosa vuol dire? Vuol dire identificare un responsabile e un assegnatario del task, cioè sono due figure, perché?
Prendiamo il caso del supporto tecnico, il responsabile di quel compito sarà il responsabile del reparto tecnico. L'assegnatario potrebbe non essere lui, ma essere una figura tecnica che lavora in quel reparto.
00:58:39 Andrea Veca
Quindi un assegnatario potrebbe essere anche qualcuno che non è presente alla riunione.
 
00:58:43 Daria Trespidi
Assolutamente sì.
Stabilire la data entro la quale si prevede l'esecuzione di quel task.
Definire il tempo previsto per svolgere il task, perché potrebbe volerci dieci minuti, come potrebbe volerci due ore, per cui è giusto, diciamo, stimare il tempo previsto per quell'attività in modo che l'attività venga facilmente inserita nell'organizzazione del lavoro già preesistente.
Poi si indica come procedere, cioè che cosa si fa concretamente per risolvere il problema o per cogliere quell'opportunità, perché, come dicevamo, non esistono solo problemi per fortuna.
Ad esempio, non lo so chiamare qualcuno, scrivere una procedura, comprare qualcosa e non lo so altri esempi simili.
L'importante è che una issue, una volta trattata, come abbiamo appena detto, sparisce dalla lista, auspicabilmente per sempre.
 
00:59:36 Andrea Veca
L'obiettivo di questa roba è chiara, cioè evitare che si parli per più di una volta nella vita dello stesso problema, cioè la issue deve essere fatta fuori.
L'unica eccezione di che abbiamo già citato prima, ma la ribadisco per chiarezza, è che settimana scorsa abbiamo aperto una issue, abbiamo deciso di fare una serie di azioni che vabbè noi chiamiamo task per indirizzare quella issue, adesso verifichiamo se quei task sono fatti e il fatto che i task siano stati eseguiti non vuol dire in automatico che la issue sia stata risolta.
Per cui eventualmente potrebbe esserci una riapertura ma solo se il task non si è rivelato efficace.
Cioè, “perde il lavandino del bagno” è la issue. Task: chiamare l'idraulico”.
Benissimo, il task è stato fatto? Sì.
Il lavandino perde ancora? Sì,
OK, la issue non si può chiudere,
Quindi una issue però non deve tornare, cioè ripeto, salvo che magari ci si metta di più ...
01:00:45 Daria Trespidi
Volevo dire solo una cosa, cioè l'obiettivo è gestire, come dicevi tu prima. le cose straordinarie, quelle che non abbiamo ancora previsto che possono succedere.
È chiaro che se succede un problema, una cosa da domandarsi è: questa cosa succederà ancora o è capitato oggi e mai più? Nel momento in cui succederà ancora, troviamo un modo per gestirlo oggi e nel futuro. Se non succede più, vabbè, sfiga: lo affrontiamo oggi e vediamo.
01:01:10 Andrea Veca
Va bene. Benissimo, quindi abbiamo detto che sgraniamo la nostra lista delle issue, assegniamo task oppure le chiudiamo perché erano solo informative, eccetera, per 60 minuti.
 
01:01:28 Daria Trespidi
Esattamente sì,
Se qualcosa non è stato affrontato, resta lì per la settimana successiva.
E non mi dire che era importante perché il gruppo ha votato la priorità, per cui evidentemente quello che è avanzato, non è così importante o urgente.
 
01:01:45 Andrea Veca
Quindi abbiamo 20:05 della prima fase che ricordo era quella in cui rimpolpavamo la lista di issue, cioè di argomenti dell'ordine del giorno e poi li riorganizzavamo.
Quindi 25+60 siamo a 85 minuti, mancano 5 minuti.
 
01:02:02 Daria Trespidi
Sì, negli ultimi 5 minuti il verbalizzatore riepiloga la to do list, cioè chi fa cosa entro quando.
Riepiloga, anche se bisogna informare qualcuno fuori dalla stanza, si decide chi lo fa, quando e che cosa dice o se è sufficiente mettere quella persona in copia al verbale.
E alla fine di tutto, tutte le persone, tutti i partecipanti danno un voto alla riunione da uno a 10 e questo voto viene verbalizzato e magari diventa un KPI per monitorare come vanno le nostre riunioni.
 
01:02:31 Andrea Veca
E questo rating che senso ha? Cioè, perché è importante secondo te? Cioè, che cosa esprime questa valutazione.
 
01:02:40 Daria Trespidi
Sapendo come è strutturata la riunione, come deve essere strutturata la riunione, tutti sanno le regole del gioco, per cui la valutazione dovrebbe riferirsi a come è stata gestita la riunione, se sono stati risolti i problemi, se siamo stati nei tempi e se siamo stati, diciamo, civili ed educati.
 
01:03:01 Andrea Veca
Perfetto. Benissimo. E con questo abbiamo descritto la regina di tutte le riunioni che dura 90 minuti, una volta alla settimana, il lunedì.
Ci hai detto che questo format va bene anche per le riunioni dei singoli reparti, quindi non solo quelle del management, giusto?
 
01:03:16 Daria Trespidi
Corretto, corretto, corretto. Cambia solo il tempo di risoluzione delle issues che scende a 30 minuti. Il resto è identico.
Ovviamente ogni reparto guarderà i propri KPI, ma il procedimento è lo stesso.
Io credo veramente che questo metodo di gestione delle riunioni settimanali faccia fare un enorme passo avanti ai team.
Ci vuole metodo per abituarsi a segnare i problemi o le opportunità durante il lavoro quotidiano e richiede rigore, cioè incontro un problema e mi chiedo se è urgente e deve essere gestito al volo o se può aspettare lunedì.
Nel 99% dei casi può tranquillamente aspettare. E allora lo segno e me ne dimentico fino alla prossima riunione. È veramente solo questione di abitudine e poi diventa normale.
 
01:03:58 Andrea Veca
Senti, ok, andiamo verso la conclusione e peraltro ne approfitto per ringraziare per la pazienza chi dovesse essere ancora vivo ed in ascolto. Sono argomenti che a noi hanno richiesto qualche anno per essere affinati e ci dispiace, ma questo è il tempo necessario a trattarli.
Vuoi condividere qualche perla di saggezza, qualche pillola di saggezza basata sulla tua esperienza reale?

Consigli pratici sulla riunione settimanale del management

 01:04:32 Daria Trespidi
Sì, allora. Primo consiglio che mi viene è che se scegli di adottare un metodo, devi dargli il tempo di funzionare.
Se decidi di iniziare a gestire le riunioni in questo modo, devi istruire le persone coinvolte e poi tenere duro.
Questo può voler dire, per esempio, che durante la settimana qualcuno ti chiama per un problema non urgente e tu, con molta calma e molta educazione, gli chiedi di segnarselo tra le issues invece di affrontarlo al volo.
All'inizio può sembrare tutto un po' innaturale, un po' ingessato, ma non è rigidità, è solo mancanza di abitudine.
È anche normale che nelle prime settimane non si riesca a risolvere tutte le issues nel tempo previsto.
All'inizio finisce dentro un po' di tutto, poi piano piano si impara a distinguere e si trova la quadra. E almeno nella nostra esperienza è successo l'opposto di quello che molti temono, cioè le riunioni duravano sempre meno dei 90 minuti e riuscivamo comunque a gestire tutto e ad avere il polso di tutto.
Quindi se devo chiudere con due parole ti direi: “perseveranza e pazienza”. Il resto arriverà in modo naturale. Sono sicura di questo.
 
01:05:37 Andrea Veca
Senti, hai parlato, se non sbaglio, della possibile ingessatura o della sensazione di ingessatura. Ma se io sono un'azienda molto piccola, dico no, ma dai, non ci serve tutta questa infrastruttura. Noi siamo in pochi, parliamo continuamente perché dobbiamo imbarcarci in questa roba.
 
01:05:55 Daria Trespidi
Perché parlare continuamente non è sinonimo di coordinarsi.
E se una riunione non funziona, il punto non è trovare il colpevole, cioè il punto è sistemare il modo in cui ci si incontra.
Cioè avere una struttura e seguire un metodo vale per team piccoli, team grandi, non cambia niente, cioè è lo stato mentale con cui affronti le cose, con cui gestisci le riunioni. Questa è il mio punto di vista.
 
01:06:24 Andrea Veca
Perfetto. Allora grazie mille Daria Trespidi.
Grazie a te se sei ancora lì e adesso se stai sentendo queste parole sei ancora lì. Cara ascoltatrice, caro ascoltatore, è stata una sessione molto lunga ma spero ricca in spunti. Grazie Daria Trespidi per le tue pillole di operative di saggezza e di competenza sulle riunioni. Buon lavoro, buone riunioni.
 
01:06:48 Daria Trespidi
Grazie Andrea, grazie a tutti per averci ascoltato e ci sentiamo il mese prossimo. Ciao.

Conclusioni

La registrazione finisce qui.
Grazie ancora a Daria Trespidi per aver condiviso metodo, esperienza e parecchio buonsenso su un tema che tutti conosciamo fin troppo bene.
E grazie a te, cara ascoltatrice, caro ascoltatore, per avere ascoltato fino ad ora.
Ti ricordo che:

1. Come al solito, trovi il sondaggio che ti chiedo il favore di compilare.
2. Che nella pagina dell’episodio sul sito di MingaMal trovi sia la trascrizione, sia una tabella che riassume i diversi tipi di riunione che abbiamo visto.
3. Se MingaMal ti piace, mi fai un favore enorme se lasci una recensione positiva e se racconti a qualcuno che conosci di questo meraviglioso podcast.